索尼衰敗，微軟失去十年，暴露出績效管理的弊端。但對大部分中國規(guī)�；�民企而言，其績效管理所面臨的是如何“造型”的問題。

　　就績效管理，2013年有兩個跨國企業(yè)的案例頗能吸引人眼球：一是索尼前高管天外伺郎撰文指責“績效管理扼殺了索尼的激情集團，毀滅了挑戰(zhàn)和團隊精神”;另一則是美國雜志《名利場》刊文稱，“不講情理、殘酷嚴厲”的績效管理制度，成為微軟過去十年中一步步走向衰落的主要原因之一。“兩石激起千層浪”——這兩篇文章的確廣泛激起中外管理界對績效管理弊端的口誅筆伐。

　　“索尼為什么衰敗?微軟為什么失去了十年?績效管理在其中的功過是非又如何?”這些的確可以作為理論研究和教學的經典案例，但如果用來指導中國企業(yè)績效管理實踐，則要警覺。索尼、微軟績效管理問題的關鍵在于如何優(yōu)化、轉型以鼓勵創(chuàng)新和適應企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展，而大部分中國規(guī)�；�民營企業(yè)績效管理所面臨的，則是如何“造型”的問題：績效考核越來越流于形式，而與績效精神相悖的人情管理、經驗管理卻大行其道;混亂的責任體系、很爛的預算管理、落后的數(shù)據(jù)管理，阻礙著績效管理提升;核心領導對績效管理的系統(tǒng)性、復雜性、艱巨性缺乏認識，組織乏力，使績效管理難以突破發(fā)展瓶頸;領導力不足，信息化滯后，績效管理難以標準化、持續(xù)化，常態(tài)化……。因此洞悉績效管理價值，明確發(fā)展路徑，把握成功關鍵，以尋求突破之道，應是大部分規(guī)�；�民企提升經營、管理的當務之急。

　　那么，如何全面認識績效管理及其對中國規(guī)�；�民營企業(yè)的特殊價值?如何有效推進績效管理體系建設?

　　在國內很多企業(yè)，績效管理被等同于對人的考核，這種認識過于局限。一方面，績效管理應該包括對“事的衡量”和對“人的評價”兩個環(huán)節(jié)。管事體系如果無法發(fā)育完善，那對人的考核也無法做好——無法量化，只能被定性和主觀判斷所主導。另一方面，績效管理應該被定位為現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行力管理體系的核心部分。正如筆者在《大企業(yè)執(zhí)行力之惑》一文(見《銷售與管理》雜志2012年第4期第50頁)中所指出的，現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行力管理體系關鍵應該包括三個部分：績效管理體系、人和文化管理體系、組織與協(xié)同管理體系。其中的聯(lián)動關系大概如下：績效管理體系將戰(zhàn)略、經營決策和流程績效落實到考核和監(jiān)控范疇中，進而通過將績效考核結果作為人力資源激勵、晉升、培養(yǎng)等的依據(jù)，來提升人的執(zhí)行意愿、執(zhí)行能力，從而最終保證戰(zhàn)略、經營決策的執(zhí)行，以及日常運營的高效。應該說，績效管理發(fā)育不成熟是大部分規(guī)�；�民營企業(yè)執(zhí)行力下降的主要癥結所在。

　　除了是現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行力和基于績效的人力資源管理體系建設的關鍵外，有效的績效管理對于中國規(guī)�；�民營企業(yè)來說，更具有破除中國式人情管理頑疾，推動經驗管理向專業(yè)化管理轉型，倒逼提升基礎管理水平的“功效”。

　　“人情為重，聽覺發(fā)達，經驗為先”的管理模式，是中國企業(yè)管理落后的“罪魁禍首”，如果我們不能借助一場績效管理的變革，來徹底打破舊有模式，從文化、治理和機制上，建立起現(xiàn)代企業(yè)高效運行所依賴的“理性為先，法制為重，以事實和數(shù)據(jù)為基礎的可視化、專業(yè)系統(tǒng)管理”，那不管耗費多少資源，請來多少高人，中國規(guī)�；�民營企業(yè)也無法真正實現(xiàn)管理的根本“轉型”。

　　績效管理需要系統(tǒng)支撐，其中主要包括以流程為核心的責任體系、經營計劃和預算管理、數(shù)據(jù)管理體系等，所以績效管理同時反應企業(yè)基礎管理水平。但反過來，績效管理也容易“以終為始”，“倒逼源頭”，成為撬動基礎管理水平的杠桿�？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)的核心管理體系，就發(fā)展水平可劃分為五個層級，如“績效管理提升的五層級圖”。

　　對應五層級圖，就目前中國規(guī)�；�民營企業(yè)績效管理水平來說，不準確粗估，處于第一層級的大約占到70%以上，處于第二層級的不超過15%，而處于第三層級的則應不超過5%，而達到第四層級的屈指可數(shù)，第五層級的基本沒有。從第一層級提升第二層級，從第二層級提升到第三層級，屬于績效管理的“造型”階段，這是大多數(shù)規(guī)�；�民企的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，那如何實現(xiàn)“龍門一躍”?

　　1、以變革管理推動績效管理實施

　　任何把績效管理定位為“發(fā)放獎金的依據(jù)，讓下屬言聽計從的手段，人力資源部門的工作”的認識和做法，其必然結果都會是績效管理(考核)流于形式，表面上講事實、數(shù)據(jù)，實際上在講關系;表面上講績效，實際上講人情。企業(yè)推行績效管理的本質是高績效文化代替人情文化，基于事實、數(shù)據(jù)的專業(yè)主義代替經驗主觀主義;善于做人乏于做事要讓位于能力突出、善于做事，“和領導私人關系密切不吃虧”要讓位于“讓雷鋒不吃虧”，因此績效管理的推行本質上是一次文化的再造，利益的再造，管理方式再造的變革管理，需要氛圍準備、組織準備、策略準備，具體包括：

　　強化危機意識，達成變革共識;

　　一把手親自持續(xù)跟進、推行，人力資源部門、企管和財務部門各司其職，協(xié)同推進;

　　根據(jù)管理實際，規(guī)劃變革方案，制定分階段目標;

　　遵循“先上后下，以點帶面”的績效管理推行策略，“透明規(guī)范，嚴格區(qū)分，著眼提升”的績效管理推行原則;

　　強化變革動力，弱化變革阻力，保證變革成功;

　　持續(xù)固化變革成果，打造“高績效”企業(yè)文化。

　　2、領導力提升同體系推行同步

　　領導力牽引變革力，領導力提升是績效管理變革推行的最關鍵因素，這其中既包括高層決策團隊，也包括各層級管理負責人的領導力提升，具體內容包括由“主觀、經驗、聽力發(fā)達式”管理習慣向“依賴專業(yè)支持，基于事實和數(shù)據(jù)的可視化管理”轉型;并解決對績效管理“知不知、愿不愿和能不能”三方面問題。

　　3、以信息化固化和提升績效管理

　　采用領導力培訓、領導人員替換和考核評價的手段，雖然可以推動領導力的轉型和提升，但也很難完全保證各級管理者績效管理習慣的養(yǎng)成。中國績效管理優(yōu)秀企業(yè)(達到績效管理第三層級及以上企業(yè))的實踐證明，通過將績效管理體系IT化，是解決中國企業(yè)人情化管理，改變管理者績效管理行為的有效手段。