但由于對考核目的的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人滿意�？己送�往產(chǎn)生員工不滿意、部門經(jīng)理不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現(xiàn)象�？己耸且粋�很好的管理工具，但應(yīng)用起來卻無法落實(shí)到實(shí)處，比如，考核只是直接為了發(fā)獎金，企業(yè)高層沒有參與，業(yè)務(wù)部門沒有成為考核的責(zé)任主體，考核與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分離，沒有牽引和導(dǎo)向性，年年有考核，月月有考核，但最終只留下一個考核的形式而已。

　　“優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模型”。有效的管理往往是簡單而實(shí)用的管理。同樣，有效的考核必須明確三個最根本性的問題：為什么要考核?考核什么?如何考核?

　　Ø 為什么要考核?

　　對于考核的不同定義，便產(chǎn)生不同的考核目的。

　　考核可以分為以人員晉升任命為目的的人事考核、以員工和組織業(yè)績提升為目的的績效考核。

　　績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別：

　　績效考核以目標(biāo)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)對員工行為的牽引，通過對績效目標(biāo)的牽引和拉動以促使員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)�？冃Э己说呢�(zé)任主體是部門的負(fù)責(zé)人，需要部門主管和員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)。

　　人事考核基于考核要素的定義與標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作行為進(jìn)行評價，更關(guān)注員工行為的細(xì)節(jié)表現(xiàn)。人事考核更強(qiáng)調(diào)考核者的作用與職權(quán)，被考核者處于被動地位。

　　而績效考核，實(shí)質(zhì)強(qiáng)調(diào)的是過程，是對于績效全過程的管理。Aprocess for establishing a shared understanding about what is to be achieved,and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increasesthe probability of achieving success. (一個對設(shè)定目標(biāo)及如何去達(dá)成目標(biāo)形成共識的過程;一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。)這里的關(guān)鍵是設(shè)定目標(biāo)、達(dá)成共識、通過對人的管理來提高業(yè)績。

　　業(yè)績考核的真正目的，即改善工作業(yè)績和提升員工能力，自下而上地達(dá)成公司的經(jīng)營目標(biāo)。

　　Ø 考核什么?

　　確定業(yè)績考核的目的以后，相應(yīng)我們也發(fā)現(xiàn)：業(yè)績考核的對象并不是“人”，而是人所產(chǎn)生的“業(yè)績”，是對于事先所設(shè)定的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度的衡量。業(yè)績考核把人與事區(qū)分，評價的對象是客觀的業(yè)績，而不是人。必須把人和業(yè)績區(qū)分。

　　Ø 如何考核?

　　績效考核必需分層分級進(jìn)行，必須從上而下進(jìn)行�？冃Э己说淖罱K目的是為了保證公司目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。因此首先應(yīng)明確公司的目標(biāo)，可以用KPI為指標(biāo)形式由上至下分解到每位員工身上。員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的行動，其結(jié)果必須以KPI為標(biāo)桿加以衡量。而公司最終結(jié)果的達(dá)成(目標(biāo)的實(shí)現(xiàn))，是由下至上的，即員工的總體績效狀況決定了部門績效，部門績效狀況決定了公司績效狀況。