大家知道，績效考核并不等于全面績效管理。然而，很多企業(yè)卻把績效考核當作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。以下是yjbys小編為您整理的績效考核誤區(qū)透析，希望能提供幫助。

　　1.強調人力部門而忽視其它部門。

　　一提起績效考核，好像這就是人力資源部門的事兒，其實，這不光是人力資源部門的事，而是各個直線部門、各個職能部門、各級領導、各級管理者的“事兒”。

　　人力資源部門它所要體現的主要職能就是組織考核、設計考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實施考核結果的運用等等。真正的考核實施應該是各個部門的事情。而目前一些企業(yè)的做法缺很難恭維，要么由人力資源部全面進行考核，把人力資源部當成了“萬能的上帝”;要么就把人力資源部當成“考核部”，專司考核。而真正產生績效的其它部門缺無權、無責、無事可做。

　　2.強調考核力度而忽視績效評析。

　　我們經常聽到這樣的管理語言：“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等等。這似乎沒什么錯誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績效評析”呢?要知道，績效評析要比績效考核更有意義�？墒呛苓z憾，很多企業(yè)一心撲在考核上(實際上就是打分)，根本沒什么“績效評析”。大不了有的企業(yè)只有“績效評估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因為主觀的因素太多;而“析”則不同，析的客觀因素很多，因此，可有助于績效提升。

　　3.強調最終結果而忽視過程督導。

　　績效考核不能片面強調“結果”，因為，一旦成為結果就很難改變，尤其是壞的結果更加可怕。既然如此，就應該換一種思維方式——強調督導。因為，領導者和管理者只有在“督”和“導”的過程中發(fā)現問題、解決問題，才能保證結出一個好的“果”來。

　　4.強調績效考核而忽視績效管理。

　　大家知道，績效考核并不等于全面績效管理。然而，很多企業(yè)卻把績效考核當作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。然而，績效考核只是全面績效管理的一個簡單的手段而已。

　　5.強調量化指標而忽視質化指標。

　　一提考核，很多人強調的只是“量化”指標的考核，且不說很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考核，只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質化“考核，包括素質、態(tài)度、精神、風格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起“量化”的考核更加重要。

　　6.強調被考核者而忽視了考核者。

　　考核應該是“全員性”的，然而，很多企業(yè)在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說：“當官的就是權大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己!”應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。

　　7.強調技術手段而忽視教練手段。

　　在考核中，人們往往強調那些可以用來進行考核的技術手段，比如表格、方法、模塊、軟件等等。以為這樣就可以達到考核的目的。其實，通過考核提升績效比單純打分考核更重要。因此，在考核中根據考核的具體情況對被考核者進行適時的教練，然后通過教練提升員工的績效，這才是考核的目的。

　　8.強調逐年提升而忽視平穩(wěn)發(fā)展。

　　考核中一個凸顯的、十分令各級管理者頭痛的問題就是：考核指標逐年提升，被考核者的績效指標年年加碼，逐月上升，這樣經過幾年的遞增，最終導致目標無法達成。于是乎，考核也就成了一種無奈的形式。

　　9.強調事事考核而忽視信任法則。

　　考核中一種常見病就是：要么單一強調“KPI”，要么就來個面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對員工的不信任。以為員工的行為只有在“考”中才能實現管理、達成盡責。豈不知，員工自身還有主觀能動作用和一定的責任意識。

　　10.強調部門效益而忽視整體效益。

　　由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此，企業(yè)的整體效益很難得到體現。要知道，企業(yè)的整體效益并不等于各個部門效益的簡單疊加。這里有一個整體和局部關系的問題。

　　11.強調考核分數而忽視績效面談。

　　考核分數一旦確定，便一切以分數為依據對員工進行“分數評價”，而往往忽視了分數背后的原因。固然，以分數為依據并無大錯，但是，比分數更重要的則是考核之后的績效面談。因為，績效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問題，而一旦這些深度問題得到解決和理解，員工才有可能更上一層樓。