公司可以在不進行大規(guī)模投資，建立新IT系統(tǒng)的前提下，有效地改善績效管理系統(tǒng)。要做到這一點，公司首先要跳出來，從整體和戰(zhàn)略的角度來考慮問題。以下是小編為大家推薦的如何有效合理地調(diào)整績效管理系統(tǒng)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
公司只有從整體和戰(zhàn)略的角度來考慮問題，找出真正具有價值的數(shù)據(jù)和標準，并轉(zhuǎn)化為可以落地的業(yè)務見解，才能有效地改善績效管理系統(tǒng)。
近年來，首席財務官的職責范圍急速地擴張。過去，首席財務官只需要專注于公司的財務數(shù)字，而現(xiàn)在他們不但是股東價值的守望者，還成了公司業(yè)務的戰(zhàn)略顧問。從這個角度來講，今天的首席財務官已經(jīng)化身成了首席績效官(CPO)。
然而，企業(yè)的績效管理系 統(tǒng)仍然非常落后，難以幫助首席財務官們履行他們的重要職責。在很多大型企業(yè)當中，各個部門的KPI指標并不協(xié)調(diào)一致。不同信息系統(tǒng)有不同的數(shù)據(jù)分類方式— 例如，某數(shù)值在系統(tǒng)A中為固定成本，到系統(tǒng)B中又變成了可變成本，甚至人力資源、財務和工資單上對全職員工的定義都各不相同。此外，企業(yè)收集數(shù)據(jù)的權力散 落在各處，無法整合成為統(tǒng)一的數(shù)據(jù)匯報模式。
結果導致財務部門要花費大量的時間將簡單的數(shù)據(jù)拼湊在一起，以便于高管層根據(jù)這些數(shù)據(jù)進行決策。我們估計公司的財務部門將大約30%的資源投入 到這樣的工作當中。然而更嚴重的損失在于，這些質(zhì)量低下的數(shù)據(jù)造成的決策失誤。就像一位高管告訴我們：“我們花費了大量的時間來解釋數(shù)據(jù)，并且對這些數(shù)據(jù) 的準確性爭論不休，根本沒有時間注意這些數(shù)據(jù)背后的真正意義!”
很多公司認為這只是單純的軟件問題。它們于是開始求助于軟件供應商，花費重金建立先進的績效管理信息系統(tǒng)。然而在進行大規(guī)模投資之前，它們并沒有認真思考，哪些數(shù)據(jù)才是真正有價值的，它們需要怎樣的機制和管理方式才能夠?qū)?shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有效的決策依據(jù)。
我們在這里提供一種更好的方法。公司可以在不進行大規(guī)模投資，建立新IT系統(tǒng)的前提下，有效地改善績效管理系統(tǒng)。要做到這一點，公司首先要跳出來，從整體和戰(zhàn)略的角度來考慮問題。以首席財務官為首的高管團隊首先要找到，哪些數(shù)據(jù)和標準真正具有價值，能夠?qū)?shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可以落地的業(yè)務見解，并且支持 有效的決策。自動化和軟件能夠起到協(xié)助的作用，但只有戰(zhàn)略性地使用這些工具才能夠真正生效。
真相只有一個來源
波士頓咨詢公司(BCG)曾經(jīng)與不同領域的不同組織合作，幫助它們設計新的績效系統(tǒng)。根據(jù)我們的經(jīng)驗，一個一流的績效管理系統(tǒng)必須包含以下五個關鍵的組成部分。
1.協(xié)調(diào)一致且高度相關的KPI指標。優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)不會對所有的數(shù)據(jù)進行衡量，它應該專注于與公司戰(zhàn)略目標相關的關鍵數(shù)據(jù)和KPI。找到這些KPI指標，是建立績效管理系統(tǒng)的第一步。
這可以保證績效系統(tǒng)不是為了數(shù)據(jù)而生產(chǎn)數(shù)據(jù)。我們可以想象成，利用這個系統(tǒng)建立起一種“通用語言”，管理層可以利用它們來引領業(yè)務。保證公司上下對這種統(tǒng)一的標準達成共識，可以幫助整個組織專注于真正重要的事務上。
在一些公司當中，不同品牌、不同地區(qū)、不同關鍵行業(yè)客戶所采用的數(shù)據(jù)標準均不一致，盡管公司建立了中央數(shù)據(jù)中心，但是公司內(nèi)部使用的數(shù)據(jù)當中只有20%來源于該中心。因此，在不同部門之間建立協(xié)調(diào)一致的KPI標準可以有效地解決這一問題。
2.通用的數(shù)據(jù)分類系統(tǒng)。找到關鍵的KPI之后，我們需要用統(tǒng)一的信息架構和標準化的數(shù)據(jù)定義對這些數(shù)據(jù)進行分類。這一步是為了建立“單一的真相來源”，這些數(shù)據(jù)全面、及時而且準確，不管這些數(shù)據(jù)來自于哪里或由誰提供。
一旦公司建立起定義和收集數(shù)據(jù)的標準，我們就可以自動匹配這些數(shù)據(jù)到常規(guī)的匯報系統(tǒng)當中，從而解放了財務部門的員工，讓他們專注于更加有價值的事務。這一部分的最終目標是要建立一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)儲存庫，所有的相關數(shù)據(jù)都在此進行分類和存儲。
3.整合管理匯報系統(tǒng)。接下來，我們要建立一個標準化的信息架構，將財務、運營和人力資源等職能納入到統(tǒng)一的管理匯報系統(tǒng)當中。這種匯報系統(tǒng)不 僅包含過去業(yè)績的數(shù)據(jù)記錄，也包含對未來業(yè)績的預測;它既包含內(nèi)部產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，也包含市場、客戶和經(jīng)濟趨勢的相關外部數(shù)據(jù)。它既能向上延伸，也能向下挖 掘，為組織架構的每一級別提供對應的報告;它能夠為管理層提供一個360度的視野，包含財務、人力、運營和銷售等不同的信息源。
4.簡單易懂的數(shù)據(jù)顯示界面。在這些管理匯報之上，需要有一套簡單易懂的數(shù)據(jù)顯示界面，它能夠協(xié)助高管對數(shù)據(jù)進行總結和提煉。某種意義上，這些界面比報告更加重要，因為它們能夠幫助高管集中到重要的信息上，并幫助他們找到關鍵的業(yè)務洞察。
設計精良的數(shù)據(jù)界面可以用一種可視化的形式將數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來。它展示的數(shù)據(jù)豐富程度大大超越了傳統(tǒng)的電子表格和報告。它還可以幫助高管在不同的KPI和趨勢之間建立可視化的聯(lián)系。
5.實時業(yè)務分析能力。在標準化的管理匯報之外，優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)不可缺少深入業(yè)務內(nèi)部進行實時分析，并且對不同業(yè)務管理者的問題進行反饋的 能力。這樣系統(tǒng)既可以增強財務部門和業(yè)務部門的能力，前者可以更快速地對后者的請求進行反應，而后者可以利用系統(tǒng)對業(yè)務進行分析。市面上有很多軟件可以根 據(jù)類似的特殊請求生成報告。
隨著時間的推移，組織會發(fā)現(xiàn)很多類似的實時分析可以進行標準化處理。我們曾經(jīng)與一家公司進行合作，發(fā)現(xiàn)很多所謂的特殊請求實際上是對同一類數(shù)據(jù) 的反復請求。通過對這些“FAQ(frequently asked questions)”進行分類和預先準備，財務部門可以建立一種固定的流程，快速低成本地響應這種需求。
隨著大數(shù)據(jù)的廣泛應用，企業(yè)的業(yè)務分析系統(tǒng)將引入海量的外部客戶信息。特別是在零售業(yè)，公司常常會捕捉大量的客戶信息，主要是能夠揭示產(chǎn)品關聯(lián)度，促銷和營銷活動效果的交易歷史。越來越多的零售商開始利用這些數(shù)據(jù)來提升業(yè)績，它們可以通過分析提升促銷的效果，更加精準地定價，并且對零售渠道的價 值進行量化。
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