引導(dǎo)語(yǔ)：績(jī)效考核指標(biāo)如何確定一直是很多企業(yè)頭疼的問(wèn)題，績(jī)效考核中容易被忽視的重要環(huán)節(jié)就是考核申訴，下面是小編收集的相關(guān)信息，歡迎大家閱讀!
公平、公正、公開(kāi)是績(jī)效管理的最高原則。為此，績(jī)效考核過(guò)程本著透明原則，考評(píng)結(jié)果與本人直接見(jiàn)面，管理者要堅(jiān)決杜絕“黑箱操作”，企業(yè)開(kāi)通申訴渠道進(jìn)行防范。從整個(gè)績(jī)效管理的角度，有效啟動(dòng)員工申訴機(jī)制，是績(jī)效考核不可或缺的環(huán)節(jié)。它對(duì)考評(píng)者給與必要的約束和壓力，避免個(gè)別管理者不公正對(duì)待員工問(wèn)題，可大大減少內(nèi)部矛盾和沖突，促進(jìn)績(jī)效考評(píng)健康推進(jìn)。
按照考評(píng)程序，考核結(jié)束后，被考評(píng)人若對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議，可在人力資源部將考核結(jié)果反饋后的3個(gè)工作日內(nèi)填寫《考核申訴表》，向間接上級(jí)人力資源部提出書(shū)面申訴。間接上級(jí)應(yīng)認(rèn)真對(duì)待員工申訴，進(jìn)行投訴進(jìn)行審核處理。如果間接上級(jí)未及時(shí)處理或投訴人對(duì)處理結(jié)果不滿意，員工可以向人力資源部提出二次申訴，人力資源部對(duì)申訴資料進(jìn)行調(diào)查，將調(diào)查結(jié)果和處理意見(jiàn)報(bào)考評(píng)小組，考評(píng)小組評(píng)議后，確定維持原評(píng)議結(jié)果或調(diào)整原評(píng)議結(jié)果。
考核申訴雖然很重要，但在一些房地產(chǎn)企業(yè)考評(píng)申訴工作執(zhí)行并不好：不是投訴很多，申訴不好處理，而是幾乎沒(méi)有申訴，這不正常，是不健康的考評(píng)狀態(tài)，需要引導(dǎo)和糾正。我們不是說(shuō)沒(méi)事找事，沒(méi)有申訴硬要員工去申訴。據(jù)我們調(diào)查，實(shí)際情況是，沒(méi)有投訴不等于員工沒(méi)有意見(jiàn)，而是不敢投訴，怕得罪人，怕被領(lǐng)導(dǎo)穿小鞋。大家雖然沒(méi)有公開(kāi)的申訴，但私下牢騷怪話并不少。
績(jī)效申訴的確有一定難度，難點(diǎn)在于員工投訴頂頭上司有顧慮。但這個(gè)問(wèn)題必須解決，只有解決好這個(gè)問(wèn)題，才可能樹(shù)立績(jī)效考評(píng)的公信力。因此，在建立績(jī)效管理體系之初，企業(yè)就要高度正視員工考評(píng)申訴問(wèn)題，正確引導(dǎo)，重在開(kāi)個(gè)好頭。企業(yè)老板要教育管理層要有顆平常心員工要敢于維護(hù)自己的權(quán)益，打消顧慮。要讓管理層理解：?jiǎn)T工申訴是他們的權(quán)力，就算出現(xiàn)什么差錯(cuò)也在所難免，糾正就好，如果沒(méi)有錯(cuò)，通過(guò)申訴澄清不是更好?有則改之，無(wú)則加勉;人的天性是“不平則鳴”，你不給他正常渠道，他會(huì)通過(guò)非正式渠道“鳴”，負(fù)面作用反而很大。
從員工角度看，申訴結(jié)果并非一定同意他的訴求才滿意：如果經(jīng)人力資源部調(diào)查申訴理由不成分，但給了個(gè)交代，說(shuō)明了情況，相信絕大多數(shù)員工還是可以理解的。只要他的意見(jiàn)得到表達(dá)，尊重了他，問(wèn)題就解決了一半。怕的不是員工申訴，而是員工噤若寒蟬，不敢出聲，這對(duì)于績(jī)效考核危害是很大的!
考評(píng)工作是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，而不是定期一次性的評(píng)價(jià)活動(dòng)。關(guān)鍵是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要充分重視，以平等的心態(tài)讓所有的員工充分參與，發(fā)表意見(jiàn)，杜絕形式主義。只有通過(guò)評(píng)價(jià)——反饋(包括申訴)——調(diào)整——再評(píng)價(jià)的周而復(fù)始的良性循環(huán)過(guò)程才能實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)溝通、明確目標(biāo)、持續(xù)改進(jìn)、共同發(fā)展的目的。
績(jī)效考核指標(biāo)的確定
績(jī)效考核指標(biāo)如何確定一直是很多企業(yè)頭疼的問(wèn)題，紛紛聘請(qǐng)咨詢公司來(lái)幫助企業(yè)制定企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)。當(dāng)咨詢公司到達(dá)企業(yè)之后，通過(guò)一系列流程，有模有樣為客戶提供了套包括公司所有部門和所有崗位的考核指標(biāo)。并且告訴客戶這套考核指標(biāo)的理論依據(jù)，是通過(guò)平衡積分卡，將公司的總體的戰(zhàn)略分解到公司的各個(gè)部門，形成部門的KPI指標(biāo)，接著再結(jié)合公司的流程和崗位說(shuō)明書(shū)，又把這些指標(biāo)分解到各個(gè)部門的各個(gè)崗位。經(jīng)過(guò)分析之后，各個(gè)部門的指標(biāo)和各個(gè)崗位的指標(biāo)洋洋灑灑幾乎都有十多個(gè)，客戶接到這樣的報(bào)告，立即被擊倒了，忍不住贊嘆咨詢顧問(wèn)能干，很快就能夠掌握公司的情況，能夠給他們制定這么多的考核指標(biāo)。等咨詢顧問(wèn)離開(kāi)，他們開(kāi)始使用公司考核指標(biāo)的時(shí)候，他們才發(fā)現(xiàn)原來(lái)的那些讓他們眼花繚亂的指標(biāo)其實(shí)都沒(méi)有實(shí)用價(jià)值，也就是一堆打印了文字的紙而已。究竟如何才能讓這些考核指標(biāo)落實(shí)到實(shí)處呢?很多咨詢顧問(wèn)都在尋找這樣的答案，大家也做了不少的嘗試，最終發(fā)現(xiàn)客戶的考核指標(biāo)并不是由咨詢顧問(wèn)制定的，而是由我們的客戶選定的。
各個(gè)部門和各個(gè)崗位的考核指標(biāo)庫(kù)需要建立。咨詢顧問(wèn)最拿手的就是能夠根據(jù)客戶的基本情況為客戶提供一整套齊全的考核指標(biāo)庫(kù)，這個(gè)指標(biāo)庫(kù)的內(nèi)容廣泛，不但包括從公司戰(zhàn)略層面分解的KPI指標(biāo)，而且包括部門的職責(zé)和工作流程。不過(guò)咨詢顧問(wèn)雖然為客戶制定了部門職責(zé)和工作流程，但是畢竟客戶沒(méi)有在這些崗位上真正工作過(guò)，對(duì)于工作中的重點(diǎn)，工作中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，工作中會(huì)遇到的扯皮的問(wèn)題，工作中需要加強(qiáng)的環(huán)節(jié)等等，雖然有了解，但是并沒(méi)有整體在這些部門所帶著的部門的負(fù)責(zé)人和員工了解更加透徹，所以我建議，可以通過(guò)兩者相結(jié)合的方式，有咨詢顧問(wèn)牽頭整理出部門和崗位的考核指標(biāo)庫(kù)，在組織各個(gè)部門的所以成員一起討論當(dāng)前的工作重點(diǎn)和經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)，多方面一起提取考核指標(biāo)，并且通過(guò)當(dāng)場(chǎng)分析，探討各個(gè)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于需要統(tǒng)計(jì)、計(jì)算的KPI指標(biāo)，咨詢顧問(wèn)可以向各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人提供指標(biāo)數(shù)據(jù)測(cè)算的方式，并指導(dǎo)他們?nèi)绾芜M(jìn)行運(yùn)算，對(duì)于那些GS指標(biāo)，可以協(xié)助各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人解釋各個(gè)指標(biāo)需要注意的要點(diǎn)。通過(guò)一番激烈的討論，使得各個(gè)崗位人員更加清楚本崗位的工作重點(diǎn)，了解自己的工作目標(biāo)，同時(shí)各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人也了解到考核指標(biāo)的計(jì)算提取方式，也能夠在咨詢顧問(wèn)離開(kāi)公司的時(shí)候能夠自己為不能提取和計(jì)算指標(biāo)。
咨詢顧問(wèn)在與客戶討論的過(guò)程當(dāng)中，可以讓客戶的人力資源部門參與到其中，因?yàn)樗麄冊(cè)谧稍冾檰?wèn)離開(kāi)公司的時(shí)候就要開(kāi)始接管考核這一塊�？�(jī)效考核各個(gè)指標(biāo)的確定一定要從群眾中來(lái)，再到群眾中去，否則只是上級(jí)的強(qiáng)行灌輸是不能夠讓他們真正理解和接受的，只有讓他們參與進(jìn)來(lái)，才能夠讓他們更好的接受咨詢顧問(wèn)的思想，讓公司的考核落到實(shí)處。