引導(dǎo)語(yǔ)：績(jī)效考核是一個(gè)專業(yè)性強(qiáng)、相對(duì)復(fù)雜以及對(duì)公司達(dá)成目標(biāo)很重要的工具，下面是小編整理的公立醫(yī)院的績(jī)效考核模式，歡迎大家閱讀與了解。
一、醫(yī)院績(jī)效工資分配中的三種導(dǎo)向制度
任何制度都具有導(dǎo)向性，為達(dá)到某種目的服務(wù)。所謂導(dǎo)向是該制度建立后，制度本身形成的結(jié)果導(dǎo)向員工關(guān)心什么，很少關(guān)心什么或者根本不關(guān)心什么。有什么樣的制度，就有什么樣的員工行為，員工行為是制度導(dǎo)向的結(jié)果。醫(yī)院績(jī)效工資分配中存在三種導(dǎo)向：以利潤(rùn)為導(dǎo)向，以工作量為導(dǎo)向，以工作質(zhì)量為導(dǎo)向。
目前很多醫(yī)院績(jī)效工資分配是以利潤(rùn)為導(dǎo)向，基本的出發(fā)點(diǎn)是通過(guò)利潤(rùn)擴(kuò)大化，達(dá)到個(gè)人收入的增加，基本公式是收入-支出=分配基數(shù)，這就導(dǎo)致了開藥提成，開單提成這些我們經(jīng)常聽見的名詞。這種分配方式違反了客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，抹殺了科室之間客觀存在的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。比如外科在治療疾病的過(guò)程中，使用的醫(yī)技手段輔助檢查，治療設(shè)備輔助治療，住院費(fèi)用等方面遠(yuǎn)比兒科、內(nèi)科等科室多，所以形成的利潤(rùn)就高，如果僅按利潤(rùn)計(jì)算科室的績(jī)效，那么兒科、內(nèi)科等科室就不會(huì)得到具有可比性的利潤(rùn)，但是工作人員付出的辛苦和努力并不比外科少。以利潤(rùn)為導(dǎo)向的分配還導(dǎo)致了拜金主義，將醫(yī)生的行為導(dǎo)向極端利己主義。將這樣的成本核算體制搬到公立醫(yī)院，幾乎將醫(yī)生的種種行為都和利潤(rùn)掛鉤。制度本身將醫(yī)生的行為逐步導(dǎo)向唯利是圖的境界，而不關(guān)心病人的真正需要，更不用說(shuō)醫(yī)療質(zhì)量了。
以工作量為導(dǎo)向，基本出發(fā)點(diǎn)是通過(guò)增加患者的服務(wù)數(shù)量，達(dá)到個(gè)人收入的增加。典型的公式是實(shí)際工作量-基本工作量=分配基數(shù)，以工作量為導(dǎo)向本質(zhì)上是將醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)分解成各個(gè)科室的發(fā)展目標(biāo)，所以極大限度的調(diào)動(dòng)了各個(gè)科室為醫(yī)院發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)各科室對(duì)利潤(rùn)的關(guān)心轉(zhuǎn)變成對(duì)醫(yī)院發(fā)展的關(guān)心，對(duì)醫(yī)院發(fā)展會(huì)產(chǎn)生極大的促進(jìn)和推動(dòng)作用。
以工作質(zhì)量為導(dǎo)向，前提條件是醫(yī)院工作量飽滿，醫(yī)療資源得到充分利用�？己说膬�(nèi)容以工作質(zhì)量為主，以工作量為輔�？己藘�(nèi)容強(qiáng)調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量等方面，導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量。
新醫(yī)改明確提出公立醫(yī)院改革的核心是正確處理國(guó)家、醫(yī)院和人民群眾之間的利益關(guān)系，既要維護(hù)公立醫(yī)院的公益性，又要調(diào)動(dòng)醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的積極性，把主要精力投入到增加和改善醫(yī)療服務(wù)上來(lái)，實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，過(guò)去那種將醫(yī)務(wù)人員收入與服務(wù)收費(fèi)掛鉤、收入分成的辦法必須糾正。那么，績(jī)效工資分配制度必須改變以往以利潤(rùn)為導(dǎo)向的方式，轉(zhuǎn)變成以工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的分配方式，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度的時(shí)候要充分考慮到工作量和工作質(zhì)量在考核中所占的比重。
二、績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)
確定以工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的績(jī)效考核制度，降低收減支部分在績(jī)效工資分配分配基數(shù)中的比例，加入工作量和工作質(zhì)量的考核權(quán)重，可以借鑒平衡計(jì)分卡的原理來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。
平衡計(jì)分卡的框架體系包括四個(gè)部分：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個(gè)結(jié)果指標(biāo)，其他三個(gè)指標(biāo)是推動(dòng)財(cái)務(wù)結(jié)果的前置指標(biāo)，也稱驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，說(shuō)明已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，同時(shí)，平衡計(jì)分卡-通過(guò)對(duì)顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估的業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的流程是：以財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這四個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ)，開發(fā)出包含有關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)的公司平衡計(jì)分卡，再把這些指標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)員工。其核心思想在于：企業(yè)必須通過(guò)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得不凡的財(cái)務(wù)收益。
醫(yī)院建立平衡計(jì)分卡，財(cái)務(wù)維度就是我們以往收入減支出的部分，降低這部分比例，顧客維度可以設(shè)計(jì)如病人滿意度、門診工作量、投訴、差錯(cuò)、事故與賠償?shù)确矫娴闹笜?biāo)，內(nèi)部流程維度可以設(shè)計(jì)醫(yī)療質(zhì)量、院感質(zhì)量、甲級(jí)病歷、護(hù)理質(zhì)量、合理用藥、出院病人平均住院日等指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度可以設(shè)計(jì)科研教學(xué)、員工成長(zhǎng)等指標(biāo)。這樣就改變以往單純以收入減支出為全部分配基數(shù)的考核辦法，顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的維度體現(xiàn)了工作量和工作質(zhì)量的導(dǎo)向。
360度績(jī)效評(píng)估法是對(duì)一般和中層管理人員評(píng)估考核應(yīng)用廣泛的一個(gè)方法。它包括直接上級(jí)、間接上級(jí)、同級(jí)、下屬和自己的評(píng)估。在360度評(píng)估中，不同評(píng)估者都從各自的工作角度，考察和評(píng)定被評(píng)估者，因而評(píng)估的結(jié)果反映了員工在不同場(chǎng)景、不同方面的行為特征和業(yè)績(jī)，綜合這些評(píng)估結(jié)果能夠?qū)T工進(jìn)行較全面、客觀的評(píng)價(jià)。360度績(jī)效評(píng)估法評(píng)估方法比較簡(jiǎn)單，可操作性強(qiáng)，多方參與評(píng)估，使評(píng)估更具民主性。
醫(yī)院對(duì)員工的考核可以實(shí)行360度績(jī)效評(píng)估法，通過(guò)直接上級(jí)、間接上級(jí)(主要是人事部門和醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo))、同級(jí)、下屬和自己進(jìn)行全方位的評(píng)估，評(píng)估的指標(biāo)可以從三個(gè)方面考慮：工作態(tài)度、工作能力、行為結(jié)果，在這三個(gè)指標(biāo)下再分解成幾個(gè)小指標(biāo)，如工作態(tài)度可以包括缺勤情況，任務(wù)完成的速度、質(zhì)量，對(duì)病人的態(tài)度、科研積極性、學(xué)習(xí)培訓(xùn)的參與性等方面，工作能力主要是考察高層次人才的專業(yè)水平和技能，以及作為科室主任等領(lǐng)導(dǎo)的各種管理能力，行為結(jié)果包括科室業(yè)績(jī)、接診病人數(shù)、治愈率和科研成果等方面的量化指標(biāo)。
總之要充分發(fā)揮績(jī)效工資分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用，要進(jìn)一步完善內(nèi)部考核制度，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)，實(shí)行分類考核。根據(jù)考核結(jié)果，在分配中堅(jiān)持多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績(jī)的工作人員傾斜。
企業(yè)做績(jī)效考核的目的
近來(lái)，我所在的團(tuán)隊(duì)正在組成一個(gè)小組進(jìn)行績(jī)效考核(KPI)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)。
過(guò)程中，我看到大家的茫然與不專業(yè)。其實(shí)，我根本不能怪大家，因?yàn)橹袊?guó)很多企業(yè)都搞不清什么是績(jī)效考核?為什么要績(jī)效考核?
我想，壇子里也有很多的朋友是做企業(yè)的，一定也在企業(yè)內(nèi)部做過(guò)績(jī)效考核，所以，今天拿來(lái)和大家分享一下，不對(duì)之處，多多指教。
首先，績(jī)效考核的目的：很多企業(yè)做績(jī)效考核的目的，就是為了簡(jiǎn)單的對(duì)員工的工資進(jìn)行加減，所謂的量化員工工作，出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了，自然會(huì)有錯(cuò)誤的結(jié)果。
其實(shí)，從我們學(xué)習(xí)的績(jī)效考核里(我們的老師是美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)單位，應(yīng)該比較專業(yè))，真正導(dǎo)入的目的是為了：找到員工勝任工作模型里的實(shí)際工作狀態(tài)與公司要求之間的差距，并提出解決方案，幫助員工更好的完成工作目標(biāo)。
考核本身并不是最重要的，最重要是考核結(jié)果的運(yùn)用和分析。
因?yàn)榭?jī)效考核涉及很多專業(yè)的工具，所以，就會(huì)讓這項(xiàng)工作顯得比較復(fù)雜和難操作。
而對(duì)于考核工作，最重要的環(huán)節(jié)是：績(jī)效面談。
尤其是拿到一個(gè)員工考核很差的結(jié)果，我們很多領(lǐng)導(dǎo)腦海里第一時(shí)間出現(xiàn)的方向是：這個(gè)員工不合格，我要開掉他。
其實(shí)，還是說(shuō)那句話，沒(méi)有不合適的人，只有用錯(cuò)了地方的員工。對(duì)于考核結(jié)果，我們要認(rèn)真的幫助這個(gè)員工分析，為什么是不好的成績(jī)?問(wèn)題是出在個(gè)人能力匹配上，還是出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)配合上?是技術(shù)層面的，還是心理層面的?是必然結(jié)果，還是特殊時(shí)間里的無(wú)意識(shí)結(jié)果?
總之，每個(gè)考核結(jié)果背后，都會(huì)透射很多平時(shí)的工作行為，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，幫助員工分析數(shù)字背后的原因很重要。
同時(shí)，我們并不是找到原因就不管了，負(fù)責(zé)任的態(tài)度是幫助員工建立改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)運(yùn)用PDCA的管理工具，不斷地幫助員工去改善，爭(zhēng)取在規(guī)定范圍內(nèi)達(dá)到理想的工作狀態(tài)。
每個(gè)人都是相互的，當(dāng)你真心去幫助你的員工提高，幫助他改善的時(shí)候，他是可以體會(huì)到的。
績(jī)效考核到底應(yīng)該用什么工具?很多人為了圖時(shí)髦，搞些最新的工具拿來(lái)用，結(jié)果自己都一頭霧水。其實(shí)，人力資源管理工具，沒(méi)有最好，只有最合適。哪怕是很老土的工具，但只要符合你目前的企業(yè)現(xiàn)狀，符合你目前人員的理解力，就可以用。
當(dāng)然，我不得不說(shuō)，相對(duì)來(lái)說(shuō)，這是個(gè)非常專業(yè)的工作，希望各位領(lǐng)導(dǎo)能夠尊重專家的經(jīng)驗(yàn)，不要以為自己什么都懂，按照自己的理解去操作。這里重要的問(wèn)題是經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)經(jīng)常設(shè)計(jì)指標(biāo)和參加考核的專家，可以預(yù)見性的看到很多未來(lái)有可能要發(fā)生的問(wèn)題。
還有一點(diǎn)也很重要，就是一定要讓所有參與的人員懂得績(jī)效考核的基本概念和方法。其實(shí)我們說(shuō)，看起來(lái)考核是在考本人，其實(shí)，考核是在考打分的人。
我們經(jīng)�？吹胶芏嗤�，茫然的拿著卷子，憑感覺(jué)在打分，即不知道為什么這樣打，更不知道量化的工具在哪里?
其實(shí)，按照我們?cè)谌毡旧虒W(xué)院的所學(xué)，一個(gè)人的工作，70%的是可以量化的，你們可以想象，沒(méi)有辦法量化的工作，多么難評(píng)估?
我們經(jīng)�？吹胶芏嗥髽I(yè)的考核表上出現(xiàn)“工作積極努力”這樣的字眼，我暈，請(qǐng)問(wèn)，如何打分?這分明是印象分，太難衡量。
還有，考核要提前設(shè)置等級(jí)比例：不同的企業(yè)發(fā)展時(shí)期，要設(shè)置不同的比例，比如優(yōu)秀占多少?中間占多少?很差占多少?當(dāng)你想大步向前，非常鼓勵(lì)先進(jìn)時(shí)，可以將優(yōu)秀多放一點(diǎn)，盡量鼓勵(lì)先進(jìn);當(dāng)你企業(yè)屬于穩(wěn)定期，需要夯實(shí)管理基礎(chǔ)，強(qiáng)化內(nèi)部管理時(shí)，要注意人員的穩(wěn)定，中間的人可以多一點(diǎn);當(dāng)你的企業(yè)機(jī)能開始下降，人員心態(tài)老化的時(shí)候，可以加大不合格的比例，強(qiáng)化大家的危機(jī)意識(shí)。
不過(guò)，末位淘汰要謹(jǐn)慎使用：除非你覺(jué)得你的考核天衣無(wú)縫，否則不要用，要不一個(gè)被末位淘汰的員工會(huì)非常心不服，口不服，客觀的說(shuō)，目前中國(guó)任何一個(gè)企業(yè)都做不到考核的天衣無(wú)縫。
總之，績(jī)效考核是一個(gè)專業(yè)性強(qiáng)、相對(duì)復(fù)雜以及對(duì)公司達(dá)成目標(biāo)很重要的工具，請(qǐng)大家尊重專業(yè)，妥善用好!