平時沒有工作目標(biāo)，年度考核該怎么做?下面是小編收集的相關(guān)信息，我們一起閱讀了解吧。
創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效思考
這個題主相當(dāng)不錯，具有邏輯性問題首先考慮的是“這樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)要不要考核”。這是一個一直在研究的課題。從過去1-2年盛傳的“考核毀了索尼”到“互聯(lián)網(wǎng)時代不需要KPI”這樣的文章層出不窮，身為一名互聯(lián)網(wǎng)二次創(chuàng)業(yè)甚至三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)HR，我想發(fā)表一下自己的一些看法。
生存還是毀滅，這是一個問題
首先，創(chuàng)業(yè)企業(yè)是需要考核的，但若是HR不了解企業(yè)現(xiàn)狀，盲目地抓考核抓細節(jié)，企業(yè)往往會進入發(fā)展誤區(qū)。我一直強調(diào)，在初創(chuàng)型企業(yè)，生存就是王道。資金缺乏、知名度低、管理水平低、管理不規(guī)范、缺乏高級人才吸引力這些都是特點。在企業(yè)的初創(chuàng)期，可能人人都是金剛葫蘆娃身兼數(shù)職、十八般武器樣樣精通，這不奇怪，能讓企業(yè)活著就是牛逼!所以這個大階段，你身為HR，要做的只是更好地幫助企業(yè)“活著并且活得更好”。即使是“初創(chuàng)型企業(yè)”也是有層級，下圖為我針對初創(chuàng)型企業(yè)的發(fā)展階段進行的詳細分解。
究竟什么時候可以開始引入考核，從第二個階段就可以，只是不一定非要做到盡善盡美，也不需要每個部門的考核都很完善或很多指標(biāo)，舉個例子：
銷售部：月度銷售額增量(此時為激勵，以增量考核為主更有利于刺激企業(yè)短期發(fā)展)
市場部：渠道開拓增量及數(shù)量
職能部：基礎(chǔ)圍繞常規(guī)“服務(wù)性”指標(biāo)考核即可，盡量讓業(yè)務(wù)產(chǎn)出部門來對職能部門進行考核，主要目前的階段還處于“生存”，強市場輕內(nèi)部階段，所以職能一切圍繞“幫助產(chǎn)值部門創(chuàng)造更多產(chǎn)值”為前提進行逐漸建立人力資源體系。
第三個階段是穩(wěn)定型生存階段，也就是老板偶爾不在一天兩天沒事兒。但是這個時候也是建立“內(nèi)部管理體系”很關(guān)鍵的一個節(jié)點，否則就可能會在企業(yè)進入“高速發(fā)展期”這個大階段的時候，因為內(nèi)部管理的缺失導(dǎo)致拖了“經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展”的后腿。
在這個階段人力資源要考慮：建立人才梯隊的雛形、激勵并留住穩(wěn)固型核心人才團隊、引導(dǎo)核心部門負責(zé)人學(xué)習(xí)管理知識并進行團隊人才培育、建立團隊考核機制。完善考核可以從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開始著手了;薪酬可以于績效考核結(jié)果掛鉤以刺激個人晉升;績效考核結(jié)果與培訓(xùn)可掛鉤。當(dāng)然這些都是可以開始著手但不一定非做到高大上。
因為現(xiàn)在不了解題主的企業(yè)是在哪個階段，我初步判斷是在第一和第二個階段的初創(chuàng)型階段，如果說是在第一階段，我建議不要做績效考核，如果第二階段或者接近第三階段了那么可以搞。如何搞?這是接下來要研究的第二個問題。
【畫外音】案例里的這位大神，你說你做了方案給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也同意了，是把績效考核結(jié)果與獎金分配掛鉤，可是難道你和你的領(lǐng)導(dǎo)都不知道你的企業(yè)有沒有績效考核目標(biāo)嗎?這不是就成了“偽命題”?
出現(xiàn)這樣的情況原因在于：1、在建立方案的時候就沒有和你們領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)各條線部門負責(zé)人共同商議且一致通過;2、方案建立的時候技術(shù)研發(fā)、業(yè)務(wù)部門也沒有和你共同討論落地執(zhí)行的每一步的邏輯性。
【假設(shè)】現(xiàn)在給一個題設(shè)，假設(shè)你公司處于第二個階段，否則我不太好定義如何做績效考核，真的是每個階段不一樣。那么我的建議是要做績效考核，那如何做呢?
在上圖中第二個階段的企業(yè)還是目前初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)較長時間經(jīng)歷的，那么這個時間的特征就是長期目標(biāo)很難把握，只能靠短期目標(biāo)前行，因此在執(zhí)行過程中會不停地調(diào)整方向，這個時期我的個人建議依然是不要“重考核”或者是“重內(nèi)部管理”而是“強市場輕管理”，不是說不搞，是一切以服務(wù)業(yè)務(wù)提升為導(dǎo)向。在此時，我的建議：不要先找考核方法，而是先與業(yè)務(wù)線上的“關(guān)鍵流程”部門及崗位人員共同尋找部門短期目標(biāo)，再找考核點與考核方向，確定部門及員工考核部門再來考慮方法。
例如：拿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，產(chǎn)品為第一要素，吸引資金流及融資是第二要素，可能是A輪、B輪，就算還未到這個時期，先確定產(chǎn)品研發(fā)方向、市場與尋找用戶可能就成為主要業(yè)務(wù)方向。那么此時我們可以做XMIND魚骨圖或樹狀圖找到你公司的短期要素�？赡苁窍聜�月要推進新產(chǎn)品;可能是下半年上第幾個版本;也或者是營銷需要找多少體驗用戶，那么這些都必須是部門負責(zé)人與HR共同去尋找的“業(yè)務(wù)短期目標(biāo)”。
那么，我們在從互聯(lián)網(wǎng)不同要素中找到的點就可以成為我們設(shè)計績效考核方向、指標(biāo)的點。比如每個月研發(fā)進度的控制度不一樣，可以變化(根據(jù)投資人或者用戶反饋及時調(diào)整)，那么控制研發(fā)進度的“行為”就可以是你的考核方向及考核指標(biāo)，切記!不要盲目地去找什么KPI，你說怎么找呢?比較難，只能是用行為與方向指導(dǎo)，例如：
下個月要實現(xiàn)1.5.0版本上線;
用戶反饋時間本月從2小時提升到1小時;
本月初的10條產(chǎn)品需求必須在這個月全部開發(fā)完畢，并在月底的版本中上公測……
所以為何互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)適合OKR或者個人事業(yè)承諾PBC，就是因為OKR是行為的目標(biāo)管理工具，雖然我一直和我們點米的技術(shù)研發(fā)總監(jiān)一起吐槽，這就是個“把人當(dāng)驢子趕”的工具，不停地給你在前方設(shè)置目標(biāo)，可能每個月、每個季度都在調(diào)整。PBC也是同樣，是以你需要實現(xiàn)的短期承諾與團隊承諾為考核點，短期目標(biāo)明確。
在第二個階段，拿這樣的“向正確的方向前進的行為考核”就比較容易操作，【畫外音：如果你所在的互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)還沒辦法把每個月要實現(xiàn)的具體小目標(biāo)定下來，那建議不要考核，否則也難落地】。當(dāng)然，這些合適題主的企業(yè)不一定適合傳統(tǒng)型初創(chuàng)企業(yè)。
所以總結(jié)一下：
一、搞不搞考核要結(jié)合你的企業(yè)階段，就算是初創(chuàng)企業(yè)也都是要有三種階段的;
二、互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)初創(chuàng)階段到了有一定的“產(chǎn)品”方向以及短期目標(biāo)再去做“階段性”“活”的考核，也就是動態(tài)考核。而不是墨守成規(guī)地非要考慮很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?ldquo;管理閉環(huán)”;
三、在這個時候考慮設(shè)計績效考核不要先考慮用什么方法，先考慮“方向”，再考慮考核點，于是自然也就明白考核方式與方法。甚至在初創(chuàng)型企業(yè)用“自創(chuàng)”都可以。關(guān)鍵是方向?qū)α思纯?
四、可針對不同的部門進行不同權(quán)重及輕重考核，考核以短期目標(biāo)考核及員工行業(yè)方向指引考核為主，同時可以考慮如何定“增量”，以刺激各部門不斷發(fā)展。
如果HR試圖把所有人抽象成一張績效考評表，我可以斷定這是一家思考力遲鈍的公司，僅僅憑著一個績效制度無法逐步提高團隊整體的績效，團隊的績效需要公司通過對團隊的培養(yǎng)和激勵來達成，一名員工如果有8分的認(rèn)知和業(yè)務(wù)能力，一個周期內(nèi)工作出色得到高績效分，他不會僅僅因此就在下一個周期就立刻得到了10分的認(rèn)知和業(yè)務(wù)能力，團隊也是;一個員工有5分的認(rèn)知和業(yè)務(wù)能力，在一個周期工作效果不好，績效分低，不會因此就“加倍努力”去掙回自己寶貴的績效，他是5分的認(rèn)知和能力，你的制度給他恐懼，恐懼幫不了他本人和你團隊的整體績效。
一個生氣勃勃的創(chuàng)業(yè)團隊，除了績效還可以有更多有意義的衡量他們工作意義的方法的!