導語：培訓的起點不在培訓，在招聘，可招不到合適的人才，即便是培訓再用力也是事倍功半。

　　說到培訓，各個企業(yè)最普遍也最大的疑問就是：花了那么大的成本和代價(時間、人力、物力、財力等等一切都含在其中)，可為什么收效甚微，扔一塊石頭在湖里還起個水花呢，可這培訓卻連個波紋都沒有?

　　其實，縱向和橫向比較之后，根據(jù)80/20法則，我們發(fā)現(xiàn)，問題主要體現(xiàn)在以下三個層面，解決辦法也蘊含在其中。

　　第一個層面體現(xiàn)在：80%的成本是用在招聘還是培訓?

　　招聘是一個注定要占據(jù)80%以上智慧和精力的工作，選拔搞不好，即使耗盡精力掏空心思地去做培養(yǎng)，也注定是吃力不討好。小米的黎萬強在人才觀上堅持 “找到一個能頂一百人的關鍵人才”，也正是對員工素養(yǎng)更高追求的體現(xiàn)：雖然說眾人拾柴火焰高，但在根本上，質(zhì)是不能以量來計算的，尤其是在骨干崗位上，骨干就是骨干，是再多的普通員工也無法替代的。

　　當一個企業(yè)把20%的成本用在招聘上卻把80%的成本用在培訓上時，這個企業(yè)很快就會喪失前進的活力，在人才選育用留的第一個隘口就無法通關。不在招聘上下功夫的企業(yè)，只會在培訓時痛苦無奈，更會在工作中吃苦頭。招聘選拔的質(zhì)量，直接決定了第二和第三層面的培訓效能!

　　第二個層面體現(xiàn)在：80%的成本是用在全員培訓還是骨干培訓?

　　任何一個企業(yè)的產(chǎn)品、運營、營銷和服務培訓等，如果一次性直接拿80%的時間、人力、物力、財力去培訓全員，而不是分層級培訓，尤其對于最精華的那20%的骨干人員卻缺乏真正有效的培訓，這只能最多說明兩個問題：

　　一是這個產(chǎn)品設計得很復雜不清晰，不利于傳播：就內(nèi)部來講，骨干人員也無法承擔起骨干的作用，骨干不見得比一般員工懂得更多;就外部來講，客戶未必能認知和接受這一產(chǎn)品。

　　二是企業(yè)管理者短視，忽視了價值的層級傳遞，后患無窮：一旦只能由最高領導層直接去培訓基層員工如何去做的情況出現(xiàn)，那么也就預示著隱患的巨大，雖短時間來說培訓的成效明顯，短平快，但就長期來講，各級管理人員失去了其起承轉(zhuǎn)合的價值，培訓能力、解讀能力、結合能力、轉(zhuǎn)化能力、創(chuàng)新能力等會逐步萎縮、喪失，造成瓶頸，制約發(fā)展。

　　第三個層面體現(xiàn)在：80%的成本是用在操作培訓還是挖潛培訓?

　　很多企業(yè)的培訓成本，80%的部分只是在告訴你該怎么做，怎么做是對的，怎么做是錯的，怎么做是不合理的，于是，久而久之，我們就會發(fā)現(xiàn)：

　　基層員工全無活力，工作效能低下，工作改進能力不足，創(chuàng)新更無從談起，只懂得如何執(zhí)行上級的指令，卻不能夠具體問題具體分析具體解決。

　　而各級管理人員，問題更多，從基層提拔起來的，無法有效承擔起管理的重任，上級指揮他，他可以把工作做好，他卻指揮不了別人。

　　整個人才的流動、新陳代謝和潛力挖掘，都僵化了。

　　真正把80%的成本用在挖潛培訓上的企業(yè)，是為達到充分激活員工潛力這一基本目標的，而且通過形式各異的方法和教練工具去挖掘和引導員工先成就自己，然后才是成就企業(yè)，這與用80%的成本在操作培訓方面是完全不一個方向的，后者是先成就企業(yè)，至于能否成就員工自己，那就只能看造化了。

　　我們會注意到，有些企業(yè)，員工離開之后，依然受到各大企業(yè)的青睞，員工自己也能夠獲得各個層面的成就，但有些企業(yè)，其員工離開之后，基本就是撒在人堆里，銷聲匿跡了。

　　所以，從培訓來講：

　　組織強員工弱的企業(yè)，培訓必定強大，但只能成就企業(yè)，員工的成就被壓抑了，員工只是被當做工作流水線的一個環(huán)節(jié)而已。

　　而組織弱員工強的企業(yè)，如果企業(yè)內(nèi)部員工普遍較強，那么這樣的企業(yè)，挖潛能力強大，組織能力薄弱，企業(yè)遲早會裂變，卻不見得是培訓的功勞，最可惜的是，留不住人才，人才培養(yǎng)出來就離開了，再不回頭。

　　只有那些組織強員工也強的企業(yè)，必定是培訓注重挖潛，也能夠引領好方向的，企業(yè)就如同鐵板一樣牢不可破，而且茁壯發(fā)展，勢不可擋!

　　所以，培訓的起點不在培訓，在招聘，可招不到合適的人才，即便是培訓再用力也是事倍功半;缺少卓有成效的分層級培訓和化整為零的培訓，即便是培訓成本再高也終究是不能達成所愿;無法激發(fā)員工潛能的培訓，即便是培訓后的執(zhí)行力再強，也總不過是受到員工內(nèi)心的抵觸，抵消了培訓的效果!