引導(dǎo)語：做為企業(yè)的ＨＲ或者領(lǐng)導(dǎo)人，對于企業(yè)的員工培訓(xùn)你是如何看待的？是從哪個角度看待的？

　　高度決定視野，視野影響決策。九年前，我眼中的企業(yè)培訓(xùn)就是上課。而當(dāng)下，我眼中的企業(yè)培訓(xùn)則是實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績倍增的有效途徑。屁股決定腦袋，腦袋決定思路，思路又決定出路。培訓(xùn)在國內(nèi)這些年，走過了風(fēng)風(fēng)雨雨，企業(yè)從恍然大悟到將信將疑，再到一票否定，最后到繼續(xù)嘗試與彷徨，簡直就是五味雜陳。作為在企業(yè)從事培訓(xùn)hr369.com的工作者來說，無疑是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢又不時表現(xiàn)出心有余而力不足的狀況。培訓(xùn)從屬于人力資源部門的單位占主導(dǎo)，而人力資源在企業(yè)的地位又偏于弱勢的也是占主導(dǎo)，地位決定了話語權(quán)，也從本質(zhì)上注定了培訓(xùn)工作開展的步履維艱。

　　影響培訓(xùn)的因素有很多種，企業(yè)內(nèi)部自身制度文化，員工本身，市場環(huán)境，授課者，組織者等方面，在無數(shù)培訓(xùn)工作者想突破瓶頸時，發(fā)現(xiàn)難以招架如此多影響培訓(xùn)效果的因素，無奈只好作罷。要想開展好培訓(xùn)工作的方法其實有很多種，但畢竟企業(yè)培訓(xùn)不是個人考試學(xué)習(xí)，可以完全一人做主，涉及到的因素很多。這些年，在無數(shù)企業(yè)跟風(fēng)似開展了企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)后，最后發(fā)現(xiàn)和公司的績效考核一樣終歸不了了之。所有問題都有其根源，如若解決不了，只是在事務(wù)層面尋求解決之道終歸是不長久的，而這樣操作最大的壞處就是首先自我失去了開展好企業(yè)培訓(xùn)的信心，然后就是廣大學(xué)員失去學(xué)習(xí)信心，更核心的則是影響了決策人、公司老板對培訓(xùn)投資的信心。一切的一切，得從源頭上解決，方能治本。培訓(xùn)是為了什么?對于企業(yè)來說，回到最根本的一點那就是盈利。企業(yè)存在的價值之一就是獲得盈利，而利益最能吸引人們的關(guān)注。如若培訓(xùn)不能實現(xiàn)這樣的目的，那么就如失去了民心，談何長遠(yuǎn)發(fā)展?

　　培訓(xùn)若可以讓參訓(xùn)人員獲得價值回報，那么積極性就會加強很多。執(zhí)行力培訓(xùn)也罷，內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)也罷等等，站在企業(yè)角度，一切都是為盈利服務(wù)，只是創(chuàng)造價值的方式不一樣而已。沒有業(yè)績支撐的培訓(xùn)都是不長久的，不管你信不信，這就是規(guī)律。作為管理者或者培訓(xùn)工作者來說，掌握了用培訓(xùn)來為業(yè)績操作的方法，就是獲得了一條職位晉升、更高收入回報的法寶。當(dāng)一個人把思想聚焦于盈利時，便會找到很多方法，唯有這樣才能和公司老板、學(xué)員處于同一頻道，有了各方的支持，工作也就成功了一大半。

　　基于對培訓(xùn)這樣的定位，是源于自我多年總結(jié)的經(jīng)驗，也因為本身自己在做企業(yè)，所以更懂得培訓(xùn)在決策者中的定義。有了這樣的思路，其實就是和企業(yè)整個戰(zhàn)略、銷售等方面緊密聯(lián)系在一起的，采取這樣的模式開展培訓(xùn)，其效果自然不言而喻。那么該如何通過培訓(xùn)為企業(yè)創(chuàng)造盈利呢?可以嘗試用營銷的方法、政治的手段、企業(yè)家的角度來開展。

　　培訓(xùn)最能見效的部分就是銷售這塊，所以充分分析企業(yè)客戶情況，然后用培訓(xùn)來影響，并通過特定的促銷、政策等方面吸引客戶來學(xué)學(xué)習(xí)，并通過學(xué)習(xí)來產(chǎn)生訂單，這類培訓(xùn)目前在經(jīng)銷商模式的企業(yè)運用的比較多，但很多企業(yè)還是把經(jīng)銷商年會按照傳統(tǒng)的模式來做。用什么方式去吸引客戶來參加由企業(yè)組織的培訓(xùn)，用什么樣的系統(tǒng)來留住客戶持續(xù)學(xué)習(xí)，這是企業(yè)需要去解決的兩個問題。會議營銷盡管不少企業(yè)在操作，可終歸缺乏體系支持，難以達到一個合適的效果。如果通過培訓(xùn)能幫公司成交更多業(yè)績，銷售人員會不喜歡嗎?老板會不重視你嗎?一切都源于自我的缺陷，導(dǎo)致更多糾纏于培訓(xùn)日常的事務(wù)中，忘記了培訓(xùn)的最終目的，就如很多人在奮斗的路上忘記了自己的夢想。

　　人力資源本身在國內(nèi)企業(yè)真正推廣時間還比較短，很多培訓(xùn)人員都是臨危受命或者半路轉(zhuǎn)型，在面對市場如此變化莫測的當(dāng)下，要開展好培訓(xùn)真乃不易。有企業(yè)家朋友問我，如何開展好培訓(xùn)?我說要有真正能站在企業(yè)經(jīng)營角度去思考的人、有專業(yè)知識背景、有師資渠道等資源、懂策劃這樣一支團隊，那么公司的培訓(xùn)就可以支撐到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，否則則很難。優(yōu)秀的人不乏一部分選擇了自我創(chuàng)業(yè)，還有一部分做了自由培訓(xùn)師、咨詢師，因為企業(yè)的機制難以給到他們想要的。每一個培訓(xùn)管理者不能總把自己當(dāng)做一個普通的人力資源工作者，要學(xué)著用營銷的思維，老板的角度去開展，同時多到外面接觸優(yōu)秀的人，向其學(xué)習(xí)交流，不要把自己封閉在企業(yè)里，一定要走出來，這樣方能讓自己不至于落后于這個時代。

　　作為一名培訓(xùn)咨詢業(yè)的從業(yè)人士，感受到一種責(zé)任，這是行業(yè)賦予給我們的使命。

　　如何確認(rèn)哪種崗位的員工需要進行培訓(xùn)

　　企業(yè)對員工進行培訓(xùn)多數(shù)是以幫助員工提高崗位勝任力為目的進行的，這一培訓(xùn)方式可以在一定程度上提高員工的崗位勝任能力，但是也容易忽略員工的需求，導(dǎo)致很多不利的后果�，F(xiàn)實中很多企業(yè)因為培訓(xùn)不當(dāng)，往往造成難以挽回的損失。

　　企業(yè)對員工進行培訓(xùn)的時候往往犯以下錯誤：

　　1. 盲目跟風(fēng)。市場上流行什么就培訓(xùn)什么，沒有制定培訓(xùn)計劃，即使制定了培訓(xùn)計劃，也沒有結(jié)合企業(yè)的實際。

　　2. 把培訓(xùn)當(dāng)成了一種任務(wù)、福利，而不是一種責(zé)任。有些企業(yè)選擇員工進行培訓(xùn)的時候，不是根據(jù)員工的需要，而是誰的業(yè)績和表現(xiàn)好，就把培訓(xùn)名額給誰，使得業(yè)績越差的員工得不到培訓(xùn)，最后越來越差，而業(yè)績好的員工培訓(xùn)之后無進步，造成了巨大的資源浪費。

　　3. 培訓(xùn)制度和流程建立不完善，無法將培訓(xùn)課程內(nèi)容在工作中轉(zhuǎn)換。有些企業(yè)在培訓(xùn)的時候請外部人員講課，卻沒有和對方交流公司的問題所在和員工的培訓(xùn)需求，所以培訓(xùn)內(nèi)容往往空洞和難以理解，根本無法解決公司的實際問題。

　　如何確認(rèn)哪些人需要培訓(xùn)及培訓(xùn)哪些項目，是多數(shù)企業(yè)面臨的難題。結(jié)合多年實踐經(jīng)驗，建議企業(yè)可以從以下三方面思考：

　　第一、領(lǐng)導(dǎo)層角度。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)該對員工工作情況有所了解，找到員工的不足或短板，結(jié)合這些短板設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)項目。美國管理學(xué)家彼得提出的“木桶定律”告訴我們：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最長的那塊木板，而取決于桶壁上最短的那塊木板，劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是企業(yè)界最知名的管理法則。任何一個組織，可能面臨的一個共同問題：構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。人非萬能，每一個員工必然有其不足和缺點，管理層面對員工的短板的時候，應(yīng)該理性對待，積極尋找解決的辦法，人都是可塑的，如果管理層動員公司結(jié)合員工短板，有針對性地開展培訓(xùn)，必然會讓公司這個“大木桶”盛下越來越多的利潤。

　　第二、員工個人需要角度。每個員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不同，動機需求也有所差異，其對培訓(xùn)科目的需求點也會有所不同。每個員工都是相互獨立的個體，人與人之間自然也是千差萬別，有的員工想朝著技術(shù)方向發(fā)展，其對技術(shù)能力提高方面的科目關(guān)注點更多，而有的員工更想從事人際方面的工作，則其對人際溝通方便的關(guān)注會更多。而且不同階段的員工其需求也會有所不同，就像生活中剛結(jié)婚的女人更關(guān)注家庭和睦，而剛生完孩子的女人更關(guān)注如何養(yǎng)育小孩兒一樣，隨著階段的不同，需求也在不斷變化。例如，沃爾瑪被管理界公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一，在員工培訓(xùn)計劃上，沃爾瑪始終推行培訓(xùn)與個人發(fā)展相結(jié)合的方式。人力資源部會與每個新員工進行溝通，共同為他們制訂職業(yè)生涯發(fā)展計劃。員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃一般由一個個具體的目標(biāo)組成，最近目標(biāo)就是接任自己上司的職位，以此為基礎(chǔ)，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，使員工快速達到下一個目標(biāo)。沃爾瑪針對不同崗位和不同級別的員工有相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，極大地提高了員工相關(guān)的技能。因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合不同階段的不同需求點有針對性的設(shè)計培訓(xùn)科目。

　　第三、組織發(fā)展與個人矛盾點角度。這個角度更多體現(xiàn)在實際工作與工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距上，企業(yè)應(yīng)建立崗位任職資格模型或能力素質(zhì)模型，使員工能夠?qū)⒆陨砉ぷ髑闆r與模型所需進行對比，從而從更加客觀的視角發(fā)現(xiàn)不足，這些不足與短板是今后需要培訓(xùn)的科目。我們曾為某國有煙草企業(yè)進行項目咨詢，其人力資源部在收集員工培訓(xùn)需求后，發(fā)現(xiàn)員工會提出英語培訓(xùn)、速記培訓(xùn)、插花培訓(xùn)等等與工作本身相關(guān)不是很大的一些培訓(xùn)需求，之所以會出現(xiàn)這種差異，團隊老師認(rèn)為主要是因為該企業(yè)缺少相應(yīng)的任職資格模型，員工不清楚自己與標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。除此之外，我們曾在幫某企業(yè)梳理員工職責(zé)中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)中有一名員工平時表現(xiàn)很好，企業(yè)也經(jīng)常送其接受培訓(xùn)，但工作中還是會經(jīng)常出現(xiàn)一些問題，對照幫其梳理后的崗位模型，團隊老師發(fā)現(xiàn)其崗位所需的商務(wù)標(biāo)書制作，該員工并不具備，這是其工作中經(jīng)常出現(xiàn)問題的原因之一，之前接受的培訓(xùn)并不能很好的彌補這一不足點，造成員工對培訓(xùn)失望沒有積極性。團隊老師建議對其進行標(biāo)書寫作的培訓(xùn)，實踐證明其之后工作效率有所提高，且對培訓(xùn)也更認(rèn)真對待。因此，企業(yè)應(yīng)該將任職資格模型梳理清晰，明確員工工作中的短板與不足，針對不足有計劃的進行培訓(xùn)。

　　對于一個公司來說，最具有價值的不是寫字樓，不是機器，而是為之勤勤懇懇工作的員工。而員工個人工作能力的高低直接決定了整個企業(yè)的總體實力。員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑，是企業(yè)增加收益的重要途徑，是使員工達到人崗匹配的重要一環(huán)。企業(yè)培訓(xùn)并不是在黑夜中的獨自摸索，而是在目標(biāo)明確的情況下按圖索驥，針對性強、兼顧員工和企業(yè)雙重利益的培訓(xùn)，才能實現(xiàn)培訓(xùn)的初衷。