引導語：人才的培訓發(fā)展是企業(yè)第一位置是歷史的必然的，那么我們一起來了解學海爾企業(yè)建立人才培訓發(fā)展的賽馬機制是如何的？
在企業(yè)資源的構(gòu)成要素中，人才被擺在第一位置是歷史的必然，更是與知識經(jīng)濟的到來緊密相連的。
回顧改革開放以來中國經(jīng)濟的發(fā)展歷程，可以看出它經(jīng)歷了這樣幾個階段：第一階段是生產(chǎn)要素推動階段，那是短缺經(jīng)濟時代，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品，就有自己的市場，誰掌握了企業(yè)資源，誰就能夠把握機遇，加快發(fā)展;第二階段是資本推動階段，在這個階段“錢最值錢”，誰擁有雄厚的資金，企業(yè)就可以迅速擴張，成為“大象”;第三階段是創(chuàng)新推動階段，這里的創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等，而創(chuàng)新的關(guān)鍵是人才，誰擁有頂尖人才，誰就擁有了核心競爭力，就能夠登上經(jīng)濟發(fā)展的制高點。人才作為第一資源、第一生產(chǎn)要素、第一推動力，已受到了廣泛關(guān)注和普遍認同。
現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項真正的資源：人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。”IBM董事長兼總裁沃森說：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”日本企業(yè)界認為：別家公司輸給松下電器公司，其實就是輸在人才的運用上。聯(lián)想總裁柳傳志曾說過：“人才是利潤最高的商品，能夠識別人才的企業(yè)才是最終的大贏家。”在企業(yè)管理中有一條很重要的“二八”原則，即“企業(yè)中20%的人創(chuàng)造了80%的企業(yè)價值，而這20%的人又帶動了其他80%的人，完成了企業(yè)全部業(yè)績。”這20%的人便是企業(yè)中的人才。這些原則和觀點無論是出自經(jīng)濟學家之口，還是企業(yè)家的經(jīng)驗之談，都從不同的側(cè)面對“人才資源是第一資源”這個科學論斷做了最好注解和闡釋。
人才作為第一資源，尤其是一些尖端人才作為人力資本登上了歷史舞臺后，企業(yè)的組織形式和運營形態(tài)已發(fā)生了很大變化。沈陽東軟數(shù)字醫(yī)療系統(tǒng)股份有限公司(簡稱東軟公司)的發(fā)展就是例證。走進東軟公司，見不到與5億元銷售收入相匹配的廠房、設備和生產(chǎn)流水線，也見不到忙碌的生產(chǎn)工人，一臺臺CT機都是從一個不大的總裝車間中“制造”出來的。東軟公司主要抓兩頭，一頭是產(chǎn)品的技術(shù)設計和研發(fā)，一頭是產(chǎn)品的市場營銷，“中間段”的生產(chǎn)制造任務，則委托其他專業(yè)公司去做。在該公司的人員構(gòu)成中，研發(fā)人員占30%，營銷人員占25%，從事與制造有關(guān)的工作人員占3%。由于節(jié)省了大量的廠房、設備等固定資產(chǎn)投資，東軟公司得以集中財力搞研發(fā)、銷售和售后服務網(wǎng)絡建設，每年的研發(fā)投入占銷售收入的15%左右，在美國建立了研發(fā)中心，以年薪十幾萬美元加股票期權(quán)吸收國外頂尖人才加盟，從而保證了新技術(shù)、新產(chǎn)品源源不斷地供應市場，且全部是自主知識產(chǎn)權(quán)。經(jīng)濟學界把這種兩頭大、中間小的企業(yè)組織形式和運營形態(tài)稱之為“啞鈴型”，并被認為是最現(xiàn)代的企業(yè)存在形式，備受推崇。在這一轉(zhuǎn)變過程中，人不再是簡單意義上的人，而是作為人力資源，而人才尤其是頂尖人才，是被作為人力資本而存在的，它在現(xiàn)實中比資金、設備、廠房等企業(yè)資源越來越受到人們的重視和關(guān)注。
隨著時代的不同和歷史背景的變遷，人才這一概念的指向和內(nèi)涵是有變化的，但杰出性作為人才的基本特征卻是永恒的。
傳統(tǒng)人才觀念的打破，極大地激發(fā)出了人才管理工作的活力，也使人才的潛能得到有效釋放。前些年，上海市在引進人才上實行類似國外“綠卡”的居住證制度，在人才的評價計分體系中以能力和業(yè)績?yōu)楹诵模诘谝慌@得居住證的人才中，只有高中學歷卻擅長雕刻木工的曹燦林和中國工程院院士李三立博士一起入圍，在社會上引起了極大反響。到海爾實地考察過的人，都會被海爾那種競爭向上的氛圍和朝氣蓬勃的氣息所深深感染，因為海爾推行的“賽馬不相馬”的用人理念，使員工之間的競爭上升到了精神的競爭。在海爾，崗崗是擂臺，人人可升遷，沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神的競相迸發(fā)。農(nóng)民工可以被聘為技師，正式工可能下轉(zhuǎn)試用工甚至被開除，大學畢業(yè)生在實習期間可以發(fā)明出專利，以員工名字命名的發(fā)明創(chuàng)造比比皆是。誰有能力、誰做出成績，誰便是人才。
企業(yè)因人而存在，說白了，企業(yè)就是由一群有這樣優(yōu)點或那樣特長的人組成的，在這些人的身上也同樣存在著這樣的缺點或那樣的不足。管理者的任務就是要弘揚他們的優(yōu)勢、發(fā)掘他們的潛力、激發(fā)他們的活力，同時，也要有效抑制他們的缺點，幫助他們克服不足。關(guān)于這一點，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏認識得非常深刻，他說：“一個領(lǐng)導重要的不是怎樣去識別人才，而是應該建立一種制度，創(chuàng)造一種氛圍，使它可以‘出’人才。”正是依照這樣的思路，海爾把企業(yè)作為“賽馬場”，通過全方位構(gòu)建賽馬機制，來發(fā)現(xiàn)人才、使用人才。
長期以來，我們在“伯樂相馬”思維的支配下，職工只是企業(yè)這盤棋上的棋子，完全依靠領(lǐng)導來慧眼識才，來排兵布陣。由于受主客觀條件的限制，這種“相馬”的做法往往難以才盡其用，人盡其才。“賽馬”與“相馬”雖然只是一字之差，卻改變了“馬”的被動命運。“賽馬”可以使馬不依賴于他人的認識，完全憑借自己的主觀努力，充分施展自己的才能，進而把命運的韁繩緊緊地握在自己的手里。海爾通過建立賽馬機制，使各類人才在火熱的工作實踐中發(fā)揮才能、創(chuàng)造業(yè)績、比較優(yōu)劣，促使海爾順利實現(xiàn)了自己的發(fā)展目標，成為聲名卓著的國際性企業(yè)。
建立賽馬機制，公平是前提。只有在企業(yè)內(nèi)部切實維護和實現(xiàn)人與人之間的公平，人們的心情才能舒暢，各方面的關(guān)系才能協(xié)調(diào)，職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性才能充分發(fā)揮出來。首先是機會公平。企業(yè)要為所有員工提供“人人都可成才”的機會，而不能以身份、學歷、資歷和年齡為限，人為地將一些職工排除在外。如果職工因為個人原因而沒有抓住企業(yè)提供的機會，職工會心甘情愿地接受現(xiàn)實，而不至于陷入仇視和嫉恨的心境中。其次是規(guī)則公平，尤其是規(guī)則執(zhí)行過程的公平。要絕對避免“暗箱操作”，避免人為因素，在公平的基礎上真正實現(xiàn)公正、公開。再次是人格公平。企業(yè)可以有分工不同、崗位不同、薪酬不同，但在人格上大家都是平等的，企業(yè)要尊重每一個人的人格，尊重職工的意愿，不能有絲毫的歧視行為。
建立賽馬機制，競崗是關(guān)鍵。企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理崗位一成不變，既抹殺了人的激情和創(chuàng)造性，也抑制了企業(yè)的生機和活力。許多人在原單位工作時一點也不顯山露水，可一旦離開便成為炙手可熱的人才，其原因就在于沒有為他們提供施展才能的機會和崗位。實行競爭上崗，目的就是要盤活現(xiàn)有人才，起用優(yōu)秀人才，實現(xiàn)人才在企業(yè)內(nèi)部的合理流動。首先，要有計劃、有組織、有步驟地開放經(jīng)營管理崗位，實行崗崗擺擂臺、人人可參賽、上崗靠競爭、保崗靠業(yè)績。按照魏杰教授的說法，高層管理人員一般一年內(nèi)流動不超過三分之一，一般管理人員的流動一年內(nèi)不超過五分之一，把握好這個“度”，就會做到流動與穩(wěn)定的有機結(jié)合。實行崗位開放、競爭上崗，就是要做到職適其能、人盡其才，真正讓那些有事業(yè)心、責任感，能干事、干成事的人到他渴望的崗位上工作。其次，要同步建立經(jīng)營管理崗位業(yè)績考評體系，堅持“管事看效果，管人憑考核”，根據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓“能者上、庸者下”，用活人才，用好人才。
建立賽馬機制，共贏是目的。企業(yè)要在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下求生存、圖發(fā)展，必須實施以人為本的管理創(chuàng)新;而職工要在企業(yè)提供的平臺上實現(xiàn)自己的人生價值，必須敬業(yè)愛崗、忠誠勞動。在這一點上，企業(yè)與職工的目的是一致的。職工要把企業(yè)提供的崗位作為自己事業(yè)的舞臺，而不能僅僅作為一份職業(yè)。職業(yè)是謀生的手段，事業(yè)才是光榮和豪邁的，是值得付出全部精力去執(zhí)著追求和持續(xù)努力的。職工只有把個人理想與企業(yè)的發(fā)展目標有機結(jié)合起來，與同事平等競爭，與企業(yè)共同成長，企業(yè)的成功便會成就職工的人生，職工事業(yè)上的成功也會再造企業(yè)的輝煌。