虛無(wú)縹緲的企業(yè)文化怎樣才能落地
在快速發(fā)展的時(shí)代，如何形成企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)的文化呢?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!
與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化
一個(gè)企業(yè)文化的形成過程總是帶著企業(yè)發(fā)展的歷史痕跡。國(guó)企的企業(yè)文化一般會(huì)與其承擔(dān)的社會(huì)角色和社會(huì)責(zé)任相關(guān)聯(lián)，并且?guī)в幸欢ǖ膰?guó)家使命;外企則會(huì)在其母體的企業(yè)文化背景下，結(jié)合本土化的要求而建設(shè)符合自身需要的企業(yè)文化，那些無(wú)法本土化的外企，多半也活不好;至于私企，則更多地帶有創(chuàng)建者或者創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)中主導(dǎo)者的個(gè)人色彩。
企業(yè)文化建設(shè)的根本是日常的一言一行，特別是公司最高層的一言一行。這種身體力行的示范作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過千百次說教�？蘸翱谔�(hào)是沒有用的。
那么，在我國(guó)改革進(jìn)入2.0時(shí)代背景下，企業(yè)文化建設(shè)該怎么做呢?
1與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配
企業(yè)戰(zhàn)略是面向未來(lái)的，那么企業(yè)文化建設(shè)也必須面向未來(lái)。企業(yè)文化是企業(yè)的使命、任務(wù)、價(jià)值觀的體現(xiàn)，其中最核心的是價(jià)值觀。價(jià)值觀需要與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，而不是由企業(yè)的所有制形式或者企業(yè)實(shí)際控制人的個(gè)人好惡來(lái)決定。
企業(yè)戰(zhàn)略是在市場(chǎng)環(huán)境中不斷變化的，那么與之相適應(yīng)的企業(yè)文化也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整幅度，規(guī)定著企業(yè)文化的調(diào)整幅度。沒有什么一成不變的企業(yè)文化。即便如我們所講的中華傳統(tǒng)文化，也不是一成不變的。企業(yè)文化也需要不斷學(xué)習(xí)、發(fā)展、變化。
2為年輕人所認(rèn)同
企業(yè)文化能否為年輕人認(rèn)同和接受，是企業(yè)能否吸引足夠的優(yōu)秀人才的重要基礎(chǔ)。都說員工是為公司而來(lái)，一個(gè)好的品牌形象自然會(huì)吸引優(yōu)秀的人才加入。
贏得年輕人就是贏得未來(lái)�，F(xiàn)在是90后嶄露頭角的時(shí)代，他們更強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，而不是無(wú)私奉獻(xiàn)。在這樣的背景下，企業(yè)文化必須進(jìn)行調(diào)整。對(duì)過于強(qiáng)調(diào)集體利益、犧牲奉獻(xiàn)精神的企業(yè)文化，90后或許會(huì)表示尊重，但不會(huì)認(rèn)同。
3有相匹配的人力資源管理體系
原來(lái)那種科層式的組織，內(nèi)部等級(jí)分明，信息流通不暢等弊端逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)快速變化的外部市場(chǎng)的需要。扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織越來(lái)越顯示出活力。這種組織架構(gòu)與企業(yè)文化中尊重個(gè)性、激發(fā)個(gè)人活力、滿足個(gè)人發(fā)展需要和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的要求是相匹配的。
與之相應(yīng)地，薪酬架構(gòu)、績(jī)效體系、員工評(píng)價(jià)體系都要做出改變。這種變革即便不是革命性的，也將顛覆很多傳統(tǒng)觀念，建立起一套全新的話語(yǔ)體系。
4企業(yè)文化建設(shè)要耐心細(xì)致
企業(yè)文化需要滲透到每個(gè)細(xì)節(jié)，不僅體現(xiàn)在規(guī)章制度、工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范這些硬性規(guī)定的執(zhí)行上，還要體現(xiàn)在日常交往、待人接物、儀容儀表、辦公室環(huán)境等軟文化中。在企業(yè)中倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么，都需要細(xì)致地工作。運(yùn)動(dòng)式的企業(yè)文化建設(shè)只能帶來(lái)形式主義的東西。
企業(yè)文化建設(shè)雖然不如招聘、績(jī)效這類工作那么容易出效果，但卻是這些工作的基礎(chǔ)，是整個(gè)企業(yè)的靈魂。
只說不做是“上墻文化”
我們觀察一個(gè)企業(yè)的文化，不要去看他們的《員工手冊(cè)》上怎么寫，也不用去看他們的企業(yè)形象宣傳片怎么講，更不用去理會(huì)他們貼得滿墻的標(biāo)語(yǔ)怎么說。真正的企業(yè)文化一定要落實(shí)到行動(dòng)中。那么，怎樣去判斷一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是不是落到實(shí)處了呢?
1先看企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)怎么做
企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的'行為方式和準(zhǔn)則，差不多能代表企業(yè)里70%的企業(yè)文化內(nèi)容。這也是我們說企業(yè)文化就是老板文化的原因。
如果沒有機(jī)會(huì)接觸公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，就要從員工的精神狀態(tài)去分析。好的企業(yè)文化會(huì)讓員工展現(xiàn)出健康的精神面貌，壞的企業(yè)文化會(huì)讓員工充滿懨氣。
當(dāng)然，現(xiàn)在職場(chǎng)上也充滿了演技派，能強(qiáng)顏歡笑的人還是不少的，特別是面對(duì)客戶的時(shí)候。這時(shí)只能從他們的行事風(fēng)格和行為規(guī)則上去判斷了。行事風(fēng)格和行為規(guī)則一般會(huì)受到利益的驅(qū)使，也有的是企業(yè)內(nèi)部規(guī)則的規(guī)定。這些規(guī)則背后都存在一定的邏輯關(guān)系，無(wú)論是個(gè)人還是企業(yè)，總有一個(gè)基本的邏輯在指導(dǎo)其所有的行為。
2企業(yè)文化靠最高領(lǐng)導(dǎo)者身體力行
管理者經(jīng)常會(huì)抱怨員工這個(gè)，員工那個(gè)，但是卻很少?gòu)淖陨砣シ词T工為什么會(huì)變成這樣。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某件事情采取什么態(tài)度，那么能被重用提拔的人基本上也是采取這種態(tài)度，否則就會(huì)被邊緣化直至離開這個(gè)企業(yè)。這個(gè)無(wú)關(guān)企業(yè)文化的好壞，這就是上行下效，“上有所好，下必甚焉”。
企業(yè)文化就是看領(lǐng)導(dǎo)怎么做，嘴上說了一千遍要誠(chéng)信，但只要一次說謊，所有的努力都白費(fèi)。口頭上總是說對(duì)待員工以人為本，只要有一次員工離職沒給足離職補(bǔ)償金，所有的語(yǔ)言都變得蒼白無(wú)力。
3先從企業(yè)文化上找原因
企業(yè)發(fā)展不好，一般都是管理上出了問題，而管理問題最根本的是企業(yè)文化問題。
舉個(gè)例子：
員工完不成工作任務(wù)，企業(yè)是粗暴地將其開除，還是幫助員工分析原因、提高技能、改善績(jī)效?
前者看似快速有效，其實(shí)這種處理方式卻是成本最高、風(fēng)險(xiǎn)最大、效率最低、效果最差的。兩種處理方式所體現(xiàn)的企業(yè)文化也耐人尋味。雇主品牌都是做出來(lái)的，不是說出來(lái)的。如果企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者能有意識(shí)地引導(dǎo)企業(yè)文化，特別是能克服自身的人性弱點(diǎn)，那么企業(yè)就能健康成長(zhǎng)。
學(xué)標(biāo)桿不可東施效顰
現(xiàn)在，介紹各種標(biāo)桿企業(yè)文化的培訓(xùn)班層出不窮。橘生淮南則為橘，生淮北則為枳。不了解這些標(biāo)桿企業(yè)的管理體制改革或者演進(jìn)的企業(yè)背景、外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和成長(zhǎng)歷程，而直接模仿人家的企業(yè)文化，最終很可能是東施效顰。
所有被作為標(biāo)桿的企業(yè)，絕大多數(shù)是大型企業(yè)集團(tuán)。這些企業(yè)集團(tuán)為了克服管理體系中的一些弊病和缺陷，提出了基于自身特點(diǎn)的改革思路和措施，并取得了成功。但是，我們往往只看這些成功的案例，卻忽視了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。
只要是 “組織”，必然會(huì)有管理。管理的核心是提高組織績(jī)效。企業(yè)文化也是為提高組織績(jī)效服務(wù)的。Google的企業(yè)文化被視作最寬松、最人性的文化，幾乎突破了所有傳統(tǒng)管理理論的邊界。但是，Google真的就不再追求組織績(jī)效了嗎?看看他們的財(cái)務(wù)報(bào)表就知道了。Google看似沒有管理的管理模式，實(shí)際上極大地促進(jìn)了組織績(jī)效的改善。
世界上沒有包治百病的靈丹妙藥，人家的補(bǔ)藥，對(duì)自己來(lái)說或許就是毒藥。一個(gè)規(guī)模不足五百人的企業(yè)是否有必要去學(xué)松下的阿米巴?一個(gè)連基本的人力資源管理體系都不健全的企業(yè)，是否能夠建立類似阿里的政委體系?一個(gè)從未經(jīng)歷過軍事一體化管理的企業(yè)，去學(xué)海爾的自主管理會(huì)有什么后果?
理解了這些，我們?cè)賮?lái)看如何學(xué)習(xí)這些標(biāo)桿企業(yè)。那就是必須采取符合自身特點(diǎn)的措施，必須有自己的獨(dú)立思考，必須具體問題具體分析，而不是簡(jiǎn)單地照抄照搬他人現(xiàn)成的模式和經(jīng)驗(yàn)。
企業(yè)不是新理念的實(shí)驗(yàn)室，文化理念不是越“先進(jìn)”越好。我們只需要選取最適合自己的，至于那些最時(shí)髦的東西，先看看自己是否有實(shí)施這些東西的條件和基礎(chǔ)，除非是真的適合自己，否則在運(yùn)用時(shí)還是謹(jǐn)慎為好。
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