政策下的平衡企業(yè)文化論文
2004年，國資委的高層領(lǐng)導(dǎo)分別在不同的場合表達出“要對中央企業(yè)采用長期激勵機制”的觀點。在國企改制的關(guān)鍵一年里，如何對企業(yè)高管人員實施激勵成為各地政府及國企集團最關(guān)注的問題之一。北京新華信管理顧問有限公司在多年實踐的基礎(chǔ)上，對國企改制過程中的高管激勵機制開展研究，得到以下四個結(jié)論：
國有企業(yè)實施高管激勵機制，受到國資委的支持，但同時受到國家政策各方面的限制；
定向購股權(quán)方案是比較適合國有企業(yè)的高管激勵機制；
定向購股權(quán)方案中，激勵對象可以通過四種手段獲得購股資金；
定向購股權(quán)方案充分考慮到國資委現(xiàn)有政策，具有較強的可操作性。
“矛”與“盾”
國企高管激勵機制的實施，一方面受到國資委的支持；另一方面卻受到國家相關(guān)規(guī)定的約束�！懊焙汀岸堋钡慕讳h，讓激勵機制在國企內(nèi)緩步前行。
2003年年末，國資委出臺了《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，國資委下屬中央企業(yè)負責(zé)人實施年薪制。這一制度的實施，推動了國企高管人員薪酬激勵工作的開展。但是，年薪制的考核以年度，全國公務(wù)員共同天地業(yè)績?yōu)闃藴剩茈y稱得上是真正的長期激勵。針對這一問題，國資委開始提倡并嘗試實施各種長期激勵機制。2003年底，國資委主任李榮融在公開場合表示：“2004年我們將會同科技部在高新技術(shù)中央企業(yè)進行股權(quán)激勵試點�！�2004年4月，國資委副主任李毅中在“中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展論壇”上提出：“國企要努力形成與市場接軌的人才薪酬激勵機制。引入人才的市場價位，建立和完善以崗位績效工資為主體，短期薪酬分配與中長期薪酬激勵有機結(jié)合，資本、技術(shù)、技能、管理等多種要素參與收入分配的新型薪酬激勵機制，逐步使各類人才的收入水平基本與市場接軌”。
但是，國資委的表態(tài)并未加快國企長期激勵的步伐�！吨醒肫髽I(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》提到的“特別貢獻獎和中長期激勵的具體辦法由國資委另行制定”，至今還沒有明確的措施。在國資委2004年下發(fā)的`文件中，有關(guān)規(guī)定提出“除國家另有規(guī)定及經(jīng)國資委同意外，企業(yè)負責(zé)人不得在企業(yè)領(lǐng)取年度薪酬方案（已經(jīng)國資委審核）所列收入以外的其他貨幣性收入”；“企業(yè)主要負責(zé)人在子企業(yè)兼職取酬的，需報國資委批準”。
這些條款在一定程度上限制了國企高管人員參與到企業(yè)制定的長期激勵計劃中，尤其是國企集團的高管層。他們的工作對國有企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，卻很難參與年薪之外的其他激勵機制。
定向購股權(quán)方案
目前，國內(nèi)企業(yè)廣泛實施的高管激勵機制有十種模式之多，但大多不符合國資委的規(guī)定。新華信研究發(fā)現(xiàn)，相比其他激勵機制，定向購股權(quán)方案比較適合國有企業(yè)實施。
定向購股權(quán)方案是指國企集團賦予被激勵對象一種權(quán)利，在未來如果被激勵對象達到集團與國資委簽訂的業(yè)績指標，集團允許被激勵對象以預(yù)先約定的價格購買一定數(shù)量的由集團持有的下屬公司的普通股票。此種模式的具體操作流程如圖1所示。
定向購股權(quán)方案之所以能應(yīng)用于國有企業(yè)，很大程度上決定于國企改制的現(xiàn)狀。前幾年，一些國有企業(yè)曾考慮由企業(yè)高管購買集團股份，但由于集團資產(chǎn)龐大，高管個人所持股份所占比例過��；而集團上市困難也導(dǎo)致高管的股份難以拋售獲益。因此，部分國有企業(yè)利用改制重新整合內(nèi)部資源，將核心業(yè)務(wù)裝入下屬公司，并由管理層持有下屬公司的股份，希望通過下屬公司的上市使高管層獲得激勵。
在此背景下，國企集團可以在持有下屬公司股票時，預(yù)留一定數(shù)量的股票，作為對激勵對象行使購股權(quán)來購買的定向股票；激勵對象可以選擇購買集團下屬上市公司（待上市公司）適當(dāng)比例的股票，并通過拋售兌現(xiàn)獲得股票的增值回報。這種方式恰恰是股權(quán)激勵的本質(zhì)所在。
此種模式具備四個比較突出的特點：激勵對象可以通過三種途徑獲得長期激勵機制帶來的收益：股票實際價格和購買價格差價的收益，獲得股票后的分紅收益，拋售股票時，市場股價增值帶來的收益；激勵方案全盤考慮了集團整體和核心企業(yè)的統(tǒng)一發(fā)展。一方面，激勵對象必須完成集團的業(yè)績指標才有權(quán)選擇購買股票；另一方面，只有集團核心業(yè)務(wù)快速發(fā)展，才能促使上市公司股票增值；激勵對象取得的是一種權(quán)利，這種權(quán)利可以履行也可以不履行，激勵對象不用承擔(dān)較大的風(fēng)險；激勵對象是以約定價格買進股票，以市場價賣出，是分享資本。在這種模式中，激勵對象只需付出數(shù)額較小的約定購買價就可以獲得這種權(quán)利。
定向購股權(quán)方案考慮到在國資委的政策框架內(nèi)進行：國資委限制除了年薪制外不能從企業(yè)獲得貨幣性收入，該方案實際上授予的是一種需要購買的權(quán)利，而非收入。國資委禁止上級領(lǐng)導(dǎo)分享下屬企業(yè)的利潤，該方案是讓激勵對象有償受讓集團持有的股份，而非下屬企業(yè)的收入；國資委對企業(yè)的考核主要是以利潤、凈資產(chǎn)收益率等為指標，定向購股權(quán)方案是基于企業(yè)業(yè)績指標的完成之上的，實現(xiàn)了和國資委考核體系的無縫對接。
巧解融資難題
在定向購股權(quán)激勵模式中，激勵對象需要個人出資購買公司股份。這個過程必然涉及到購股資金來源問題。一般來說，高管層受讓公司股份的支出，大約在數(shù)十萬元到數(shù)千萬元不等�，F(xiàn)階段，國企高管購股資金的不足，已經(jīng)極大影響了國企高管激勵機制的實施。在實踐和研究中，新華信認為有四種方式可以較為合法地獲得購股資金。
1．以自有資金購買。激勵對象個人支付購股資金的方式不會受到任何政策和法律的限制，實施起來簡單直接。但是，國有企業(yè)高管層的個人收入并不很高，而購買股份所需資金相對龐大。一般來說，激勵對象個人很難拿出如此之多的購股資金。
2．按照國家規(guī)定，從企業(yè)應(yīng)發(fā)未發(fā)工資和公益金項下借款。部分企業(yè)在財務(wù)上包括“應(yīng)發(fā)未發(fā)工資和公益金”一項。此款項在不同企業(yè)的數(shù)額不同，用處也不盡相同。如果企業(yè)支持，激勵對象可以從這筆資金中借款，用于購買企業(yè)股份。由于這筆款項屬于企業(yè)內(nèi)部款項，因此借貸比較方便，沒有利息或者利息較少。但是，有些企業(yè)缺少這一款項，激勵對象無法獲得如此便捷的資金。
3．通過信托投資公司代管股票，讓信托公司作為主體進行金融信貸。近年來，信托公司在國內(nèi)的發(fā)展日益壯大，其業(yè)務(wù)涵蓋的范圍也比較廣泛，通過信托公司提供金融信貸，在操作上比較規(guī)范、透明。但是，信托公司的貸款有明確的時間限制，一般以三年為限；信貸的利息也相對較高。激勵對象能否在短期內(nèi)償還利息并且獲得充足的獎勵，仍有較大問題。
4．ＭＢＯ基金可將手中資金作為信托資產(chǎn)，由信托公司借貸給管理層。國內(nèi)ＭＢＯ基金的通常做法是：提供資金給管理層收購部分股權(quán)，同時ＭＢＯ基金也購買一部分股權(quán)進行戰(zhàn)略投資，并與管理層簽署一定期限的還款計劃，管理層以每年的分紅所得償還。由于考慮到貸款的風(fēng)險性，管理層一般要把獲得的公司股權(quán)質(zhì)押給ＭＢＯ基金公司。但是，目前我國ＭＢＯ基金的運作大多活躍在灰色地帶，在企業(yè)推廣并不太多。
定向購股權(quán)方案充分照顧到國有企業(yè)整體與核心業(yè)務(wù)的統(tǒng)一發(fā)展，考慮了國企高管層的經(jīng)濟承受能力，提供多種獲取購股資金的方式，為被激勵對象獲得長期激勵掃平了障礙。在平衡政策影響下出臺的定向購股權(quán)方案，為國企集團高管層量身設(shè)計了一套長期激勵方案，適用于，全國公務(wù)員共同天地正在開展改制工作的大型國有企業(yè)。2005年，伴隨國資委相關(guān)政策的出臺，國企高管激勵方案必將更加豐富、更加有效。
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