績效管理體系構(gòu)建下平衡計分卡的應(yīng)用論文（通用8篇）
在平平淡淡的日常中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文對于所有教育工作者，對于人類整體認(rèn)識的提高有著重要的意義。相信很多朋友都對寫論文感到非常苦惱吧，以下是小編幫大家整理的績效管理體系構(gòu)建下平衡計分卡的應(yīng)用論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
績效管理體系構(gòu)建下平衡計分卡的應(yīng)用論文 篇1
摘要:隨著經(jīng)濟全球化的日益加深，世界正成為一個聯(lián)系日益緊密的大市場，各大企業(yè)大公司等經(jīng)濟機構(gòu)之間的競爭越來越激烈。如何建立有效的公司管理系統(tǒng)，利用平衡計分卡建立與形成科學(xué)合理的績效指標(biāo)體系，既是各大企業(yè)公司實現(xiàn)現(xiàn)代化管理發(fā)展的需要，也是在激烈的市場競爭中取得成功的關(guān)鍵。此外，績效管理指標(biāo)體系既是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，同時又是實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的體現(xiàn)。而平衡計分卡的運用，是建立科學(xué)合理的績效管理指標(biāo)體系的主要標(biāo)志，也是實現(xiàn)有效的績效管理指標(biāo)體系的主要途徑，如何發(fā)揮平衡計分卡在企業(yè)績效管理指標(biāo)體系中的作用，是企業(yè)管理層需要重點關(guān)注的問題。在以前的績效管理指標(biāo)體系中，由于平衡計分卡需要有一個發(fā)展完善的歷史時期，以及公司自身的一些條件限制，所以要不就是不太運用平衡計分卡，要不就是在使用中出現(xiàn)各種錯誤，這給績效管理帶來了一定的困難，甚至是經(jīng)濟損失。本為主要在工作實踐與總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，以深入研究某公司為例，就基于平衡計分卡的績效管理指標(biāo)體系進(jìn)行有效的研究。
關(guān)鍵詞:平衡記分卡;績效管理指標(biāo);體系;某公司
引言：
1.績效管理指標(biāo)體系的建立是一項涉及到多方面的復(fù)雜的工作，運用績效管理指標(biāo)體系，是當(dāng)前公司科學(xué)管理的主要體現(xiàn)，可以提高企業(yè)的管理水平，進(jìn)一步完善企業(yè)相關(guān)的規(guī)章制度，增加企業(yè)員工的工作積極性，實現(xiàn)公司企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高。平衡計分卡是績效管理指標(biāo)體系建立的出發(fā)點與主要內(nèi)容，一方面，平衡計分卡就是基于績效管理指標(biāo)的構(gòu)建與落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的一種有力經(jīng)濟管理工具，它天然地與企業(yè)的績效管理聯(lián)系在一起，幫助企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)的績效管理指標(biāo)體系的建立;另一方面，平衡計分卡有四個維度，可以運用財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長四個不同的角度將企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成可有效實施的具體計劃方針，這樣就解決了中小企業(yè)戰(zhàn)略愿景與具體計劃相脫離的狀況，還可以有效地提高企業(yè)的績效。
2.在市場經(jīng)濟越來越開放、競爭越來越激烈的今天，平衡計分卡的運用對于提高企業(yè)競爭力具有重要的意義，尤其是中小企業(yè)，由于其規(guī)模、資金、技術(shù)、人才的限制，要建立起自身獨立的績效管理指標(biāo)體系面臨更加的困難。下面主要研究某公司的基于平衡計分卡建立的績效管理指標(biāo)體系，以進(jìn)一步認(rèn)識平衡計分卡與績效管理指標(biāo)體系的相關(guān)內(nèi)容，幫助企業(yè)提高管理的能力與水平。
一、平衡計分卡的有關(guān)內(nèi)容理解
(一)平衡計分卡的內(nèi)涵理解
平衡計分卡很早就產(chǎn)生了，具有一個歷史發(fā)展階段。現(xiàn)代的平衡計分卡源于“未來組織績效衡量方法”的一種績效評價體系，這實質(zhì)上可以說是一種企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具。所以，平衡計分卡的產(chǎn)生就是為了解決公司的戰(zhàn)略管理問題的。它的核心概念是將企業(yè)公司等組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和可以實現(xiàn)的目標(biāo)值的一種新型績效管理體系，在這個過程中，以平衡計分卡為主要內(nèi)容建立起來的績效管理指標(biāo)體系已經(jīng)成為企業(yè)管理必不可缺少的一部分。平衡計分卡的英文名為CareersmartBalancedScoreCard，從這也可以看出，平衡計分卡的作用主要體現(xiàn)在它的“平衡”二字上，一是可以平衡財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)等各種指標(biāo)的平衡，二是可以平衡企業(yè)內(nèi)部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)的平衡。在不同的說法中，這二種平衡又被細(xì)分理解為五種平衡，但主要意思都是相同的。
(二)平衡計分卡的主要內(nèi)容
平衡計分卡的主要內(nèi)容集中體現(xiàn)為它的四個維度上，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長維度。這四個維度實質(zhì)上四通過四個不同的角度來作為衡量公司績效管理的指標(biāo)。財務(wù)維度主要是由財務(wù)、定量以及結(jié)果指標(biāo)來體現(xiàn)，而客戶、學(xué)習(xí)成長與與內(nèi)部流程則主要體現(xiàn)非財務(wù)指標(biāo)。這四個維度之間從其內(nèi)部到外部既有聯(lián)系又有區(qū)別，存在著因果聯(lián)系，并不是孤立存在毫無聯(lián)系的。其中，學(xué)習(xí)成長維度可以作為其他三個維度不斷發(fā)展的基礎(chǔ)與動力，也就是，當(dāng)企業(yè)公司通過客戶、內(nèi)部運營與財務(wù)三個維度來實現(xiàn)績效的提高時，反過來，又會對學(xué)習(xí)成長維度產(chǎn)生積極的影響。從內(nèi)容的最后目的與結(jié)果來看，運用平衡計分卡的主要目的是“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，因此它又是績效管理指標(biāo)體系建設(shè)中重要的內(nèi)容。
(三)平衡計分卡的主要特點
平衡計分卡發(fā)展至今，與傳統(tǒng)的平衡計分卡相比，在新形勢下，已經(jīng)形成了自己的一些新的特點或者說是作用。首先，平衡計分卡通過圖片、卡片、表格等簡單明了的形式實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理，可以最大限度地提高公司企業(yè)管理的效率，提高企業(yè)管理的水平。其次，前面也已經(jīng)說過，平衡計分卡實質(zhì)上是企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理方式，可以作為企業(yè)績效管理的有效工具，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強大的支持，所以平衡計分卡并不是靜態(tài)不變的，而是動態(tài)發(fā)展的，因為要根據(jù)企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭中的發(fā)展而不斷發(fā)展。第三，平衡計分卡也注重團(tuán)隊間的合作，只有善于合作，才會在在企業(yè)的績效管理中防止管理失調(diào)，造成不必要的損失，因此在運用平衡計分卡的過程中，要注重團(tuán)隊精神的建設(shè)，這也是平衡計分卡實施所需要的思想條件。第四，對于注重經(jīng)濟效益的公司與企業(yè)來說，激勵政策非常重要，運用得當(dāng)?shù)募钫呖梢宰畲蠡匕l(fā)揮企業(yè)員工的積極性，提高企業(yè)的積極效益，而基于平衡計分卡的績效管理指標(biāo)體系就可以作為公司的激勵機制，起到激勵員工的作用，因為大多數(shù)的公司制定的激勵政策在評定員工的績效時都需要運用到平衡計分卡來衡量。此外，平衡計分卡還具有可以減少公司負(fù)面信息影響的特點。公司管理層在制定發(fā)展戰(zhàn)略時需要掌握足夠多的各種信息，但是這既有積極的作用，也會產(chǎn)生消極的影響。因為信息越多，其中的垃圾信息也就越多，需要去辨別。平衡計分卡可以為企業(yè)管理者提供少量但關(guān)鍵的信息，在垃圾信息暴漲的今天，可以減少這些信息對公司管理層決策的影響。
二、對績效管理指標(biāo)體系的有關(guān)內(nèi)容理解
(一)績效管理指標(biāo)體系的內(nèi)涵理解
績效管理指標(biāo)體系是一個動態(tài)的實現(xiàn)公司績效管理的過程體系，它作為公司管理組成的一部分，主要構(gòu)建公司的績效評價，包括兩部分的內(nèi)容，一部分是公司在發(fā)展實施過程中的各種戰(zhàn)略項目所實施而帶來的績效，這是衡量公司效益的重要指標(biāo)。另一部分內(nèi)容是對于公司內(nèi)部各部門、員工的工作績效的評定，與員工工作積極性的發(fā)揮直接相關(guān)。在傳統(tǒng)的績效管理指標(biāo)體系中，顯然地是沒有這么明確的劃分為兩個部分內(nèi)容，而是在各自之中相互交錯，容易造成混亂，也容易出錯，最為直接的表現(xiàn)就是績效的評定指標(biāo)不夠合理，從而影響了公司的經(jīng)濟效益。而在現(xiàn)代績效管理指標(biāo)體系的建構(gòu)中，積極引入平衡計分卡，并把它作為出發(fā)點與主要構(gòu)建內(nèi)容，要充分依靠平衡計分卡的四個維度作用，以此實現(xiàn)可控的績效管理指標(biāo)的建立，使得企業(yè)的各項戰(zhàn)略與具體的實施得以有效整合起來，同時通過有效的員工績效評定來促進(jìn)公司積極性的發(fā)揮，提高經(jīng)濟效益。
(二)績效管理指標(biāo)體系的主要分類
績效管理指標(biāo)體系不是一個靜態(tài)實現(xiàn)的過程，根據(jù)市場的發(fā)展變化以及公司發(fā)展的實際需要，它也是不斷在發(fā)展完善的，基于不同的層次、要求，可以有不同的分類�？偟膩碚f，主要有以下五種分類:首先，按照內(nèi)容分類，包括部門職能指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、組織績效指標(biāo)三部分;其次，按照考核時間分類，包括年度考核指標(biāo)和日�？己酥笜�(biāo)，日�？己酥笜�(biāo)也就是每周或者日考核指標(biāo)、月度考核指標(biāo)、季度考核指標(biāo);按照指標(biāo)類型分類，又可以分為成本管理、消息管理、安全管理、工作量管理、時間管理和滿意度管理;第四，按照BSC的思想可以分為結(jié)果導(dǎo)向的后向指標(biāo)和過程導(dǎo)向的先行指標(biāo);最后，按照人力資源管理的需要分類，可以分為前端崗位族群指標(biāo)庫、后端崗位族群指標(biāo)庫、管控崗位族群指標(biāo)庫、研發(fā)崗位族群指標(biāo)庫。
(三)績效管理考核指標(biāo)的主要構(gòu)成要素與構(gòu)建原則
對于績效管理考核指標(biāo)的制定，主要包括三個方面的構(gòu)成要素:指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義與標(biāo)志，這三個要素缺一不可。而績效管理考核指標(biāo)的主要構(gòu)建原則，則有簡介適用性原則，公正、公開、公平原則，指標(biāo)可衡量性原則，重點管理與例外管理的原則以及結(jié)果與過程并重的原則。這些原則并不是隨隨便便提出的，而是在公司的績效管理實踐中不斷總結(jié)歸納出來的。績效管理指標(biāo)體系的這些原則，由于其主要內(nèi)容是平衡計分卡的運用，所以這些原則實際上是平衡計分卡在設(shè)置時所要遵循的。
三、基于平衡計分卡構(gòu)建公司績效管理體系
(一)平衡計分卡的實施流程
平衡計分卡的實施流程，或者說是平衡計分卡在公司績效管理體系中的運用流程，主要由四個部分組成。平衡計分卡的實質(zhì)是一種公司的戰(zhàn)略管理工具，也就是說是能將公司制定的戰(zhàn)略與具體的實施過程聯(lián)系起來，在實踐中對其進(jìn)行績效評價，所以首先第一步就是轉(zhuǎn)換公司的愿景，公司先確定好愿景，可以是長期的，也可以是短期的，這樣才可以進(jìn)一步利用平衡計分卡制定出科學(xué)合理的具體實施計劃。第二，要加強公司各部門之間的溝通交流，這是因為，平衡計分卡把公司、部門、員工個人等的績效與懲罰直接連接起來，然后再通過平衡計分卡將各部門的目標(biāo)分散到具體的個人、機構(gòu)負(fù)責(zé)，這樣就將公司內(nèi)部各部門連接成一個“命運共同體”，共同為公司經(jīng)濟效益的提高而努力。第三是要制定可行的業(yè)務(wù)計劃，平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略愿景實現(xiàn)的關(guān)鍵就是通過制定科學(xué)有效的業(yè)務(wù)計劃，并且實施該計劃，最后再進(jìn)行績效評價。平衡計分卡實施流程的最后一步就是要反饋學(xué)習(xí)，只有善于反思與總結(jié)才會不斷進(jìn)步。
(二)績效評價周期的確定與績效評價指標(biāo)的選擇
公司的績效評價周期的確定可以以月、季、半年或者年為階段進(jìn)行，平衡計分卡已經(jīng)把公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)換為具體的實施計劃，因而可以劃分為更加具體的績效評價周期。并且，平衡計分卡可以運用圖片、卡片、表格等形式呈現(xiàn)結(jié)果，這樣也有利于將公司同時期的不同績效評價結(jié)果進(jìn)行對比，以得出新的認(rèn)識。公司評價指標(biāo)的選擇要根據(jù)本公司的具體實際情況來進(jìn)行選擇，但一般都包含財務(wù)層面等內(nèi)容。
四、以某公司為例基于平衡記分卡的績效管理指標(biāo)體系分析研究
南部某省區(qū)內(nèi)的一家較大的甘蔗生產(chǎn)某公司，在上世紀(jì)八九十年代以及二十一實際出，由于其優(yōu)越的原料產(chǎn)地以及國家剛開始改革開放，與對產(chǎn)業(yè)的支持，該公司發(fā)展迅速，并且不斷發(fā)展壯大，市場越來越大，管理的部門也來也多，同時由于沒有及時引進(jìn)現(xiàn)代管理人才，沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，公司出現(xiàn)管理冗雜無序的情況，特別是在外部的經(jīng)濟財務(wù)績效管理與內(nèi)部的員工績效評定上，沒有厘清各自的不同評定標(biāo)準(zhǔn)與形式，例如績效評價指標(biāo)的制定方式不科學(xué)，導(dǎo)致員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致，企業(yè)目標(biāo)難以實現(xiàn)等等。直接導(dǎo)致公司績效不好，員工工作不夠積極的惡性循環(huán)狀態(tài)。而在市場的刺激下，公司管理層積極構(gòu)建基于平衡計分卡的績效管理指標(biāo)體系，通過發(fā)揮平衡計分卡的作用，建議完善績效管理體系，公司的項目績效評定等都依靠平衡計分卡來進(jìn)行，最后扭虧為盈，帶來了公司經(jīng)濟效益的提高。
五、結(jié)語
通過某公司的事例以及諸多的市場實踐事例，可以直接看出，基于平衡計分卡的績效管理指標(biāo)體系對于公司的績效管理具有重要的意義，平衡計分卡在績效管理方面具有不可替代的作用。所以，廣大公司管理者要充分地認(rèn)識與理解平衡計分卡與績效管理的有關(guān)內(nèi)涵、內(nèi)容，建立科學(xué)有效的平衡計分卡績效管理指標(biāo)體系以此來發(fā)揮其作用。
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績效管理體系構(gòu)建下平衡計分卡的應(yīng)用論文 篇2
摘要：隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制的不斷改革，醫(yī)院人力資源管理效果顯著提升。為了提升醫(yī)院的公益性，需要在新醫(yī)改的背景下，從醫(yī)院人力資源績效管理本身入手，對醫(yī)院的監(jiān)管組織架構(gòu)、運營模式以及績效管理模式進(jìn)行了解，發(fā)揮人力資源績效管理的監(jiān)管機能，實現(xiàn)醫(yī)院管理的自我約束�；诖�，本文以平衡計分卡為核心，分析其在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：平衡計分卡;醫(yī)院人力資源;績效管理;應(yīng)用
前言
平衡計分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用，能夠滿足醫(yī)院醫(yī)療發(fā)展需求，促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理質(zhì)量的提升。平衡計分卡在醫(yī)院人力資源管理部門的應(yīng)用具有積極意義。平衡計分卡將績效考核指標(biāo)分為四個方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長。根據(jù)以上方面能夠設(shè)計出比較合適的績效衡量指標(biāo)，向人力資源部門提供其所需要的信息，幫助醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
1、平衡計分卡內(nèi)容介紹
1.1含義。平衡計分卡是一種比較科學(xué)、可行的管理評價體系，以科技信息技術(shù)為基礎(chǔ)，對企業(yè)的績效中所包含的多種驅(qū)動因素進(jìn)行綜合性的評價與分析。并且平衡計分卡以多維度的平衡方式，對不同體系中的指標(biāo)進(jìn)行評價。該種評價方式與傳統(tǒng)績效管理評價方式相比，存在著很多優(yōu)勢，能夠從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營以及學(xué)習(xí)成長等四個維度進(jìn)行評價管理。平衡計分卡在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用，能夠有效提升績效管理效率。
1.2內(nèi)容框架。平衡計分卡主要分為四個維度，財務(wù)維度能夠?qū)⑵髽I(yè)的業(yè)績直觀表現(xiàn)出來；客戶維度與內(nèi)部程度維度，能夠?qū)⑵髽I(yè)成功的因素明確；學(xué)習(xí)與成長方面是企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展與進(jìn)步的直接動力。平衡計分卡應(yīng)用到醫(yī)院人力資源管理中，能夠根據(jù)以上四個維度，設(shè)計出與醫(yī)院發(fā)展管理相適應(yīng)的績效衡量指標(biāo)，并且為指標(biāo)的運營提供所需要的專業(yè)性，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)能夠快速實現(xiàn)。
2、平衡計分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用
2.1醫(yī)院各層指標(biāo)的選取。平衡計分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用，首先需要明確醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)，幫助醫(yī)院制定相關(guān)發(fā)展規(guī)劃，將醫(yī)院人力資源管理規(guī)劃一步步的細(xì)化并分為若干個下級目標(biāo)。醫(yī)院人力資源管理目標(biāo)如果不符合醫(yī)院發(fā)展情況，以及難以落實，將不能實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。平衡計分卡在醫(yī)院中的應(yīng)用，需要注重四個維度指標(biāo)的選取，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，制定了以下不同層面的指標(biāo)選取內(nèi)容：一級指標(biāo)：財務(wù)層面。二級指標(biāo)：（1）成本費用:平均每人診療人次醫(yī)療費用、門診處方人均費用、平均每一出院者醫(yī)療費用、門診患者人均醫(yī)療費用、出院者平均每一天住院費用、人員支出占總成本比例、管理費用占據(jù)總成本的比例、衛(wèi)生材料占據(jù)總支出比例、成本利潤率、成本降低率等。（2）業(yè)務(wù)收入：年人均業(yè)務(wù)收入、百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入、百元醫(yī)療收入成本、藥品占據(jù)業(yè)務(wù)收入比例、醫(yī)療經(jīng)營收入增長率、社會性收入增長率、新業(yè)務(wù)運營收入增長率、藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例、檢查費用占業(yè)務(wù)收入、醫(yī)院收支比。（3）資產(chǎn)利用指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率、藥品周轉(zhuǎn)與結(jié)余率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、醫(yī)院資本投資收益率。
2.2薪資分配。平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用，有效的將醫(yī)院內(nèi)部的分配制度進(jìn)行及時調(diào)整，并且與各個科室之間相互結(jié)合，實現(xiàn)醫(yī)院人力資源中人員薪資分配。在實際的人員薪資分配環(huán)節(jié)中，采用關(guān)鍵的績效指標(biāo)方法，對醫(yī)院各個科室的目標(biāo)管理法、月考評、季考評以及年度總結(jié)等進(jìn)行綜合的管理。在此環(huán)節(jié)中，將工作效能作為主要的決策指標(biāo)，決定各個科室的員工的收入，對醫(yī)院整體的經(jīng)濟效益與員工收入進(jìn)行整合。一方面能夠讓員工實現(xiàn)自身價值，另一方面也能夠在平衡計分卡的作用下，對薪金發(fā)放的額度進(jìn)行合理的設(shè)置，提升醫(yī)院人力資源考核的準(zhǔn)確性[2]。
3、平衡計分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中應(yīng)用需要注意的問題
3.1醫(yī)院人力資源信息整理。將平衡計分卡應(yīng)用到醫(yī)院管理中，在醫(yī)院中簡歷比較完整的人力資源績效管理體系，并不是單一憑借醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)同意，醫(yī)院財務(wù)去執(zhí)行就能夠?qū)崿F(xiàn)變革的，該環(huán)節(jié)所涉及的改革對象比較多，涉及到醫(yī)院工作中的每一個員工。人力資源管理績效考核的指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取的路徑以及所負(fù)責(zé)的內(nèi)容不同，以及指標(biāo)體系中的數(shù)據(jù)量比較大，靠單一科室難以實現(xiàn)其功能，需要在多個科室的共同合作下才能夠完成。具體的績效考核指標(biāo)搜集的流程如下：每一個科室進(jìn)行資料的收集，對考核指標(biāo)進(jìn)行整理，將這些數(shù)據(jù)信息傳遞到績效考核科進(jìn)行匯總。在此環(huán)節(jié)中，醫(yī)院不能忽視的重點就是信息傳輸，為了完成平衡計分卡的應(yīng)用，需要在前期進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)信息整理，如專家的打分法、分層分析法等，對人力資源中的績效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。經(jīng)過多重的設(shè)計，才能夠設(shè)計出符合醫(yī)院發(fā)展的考核體系。在該體系設(shè)計之后，需要對醫(yī)院信息中心的數(shù)據(jù)傳輸進(jìn)行整理，保證數(shù)據(jù)考核的及時性與準(zhǔn)確性。醫(yī)院人力資源信息管理資本是醫(yī)院發(fā)展的寶貴資料，對于信息完整性的保護(hù)，是醫(yī)院實現(xiàn)協(xié)調(diào)人力資源值得注意的地方[3]。
3.2建立各個科室的指標(biāo)臺賬。應(yīng)用平衡計分卡，應(yīng)用于人力資源績效考核，需要在每一個科室建立比較完整的指標(biāo)臺賬。醫(yī)院各個科室的職能不同，因此其指標(biāo)不同，在建立指標(biāo)臺賬時，需要根據(jù)科室的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展性質(zhì)等進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定，對科室進(jìn)行指標(biāo)臺賬的建立，主要的目的就是便于醫(yī)院人力資源績效考核的數(shù)據(jù)管理。該種形式能夠讓科室的工作人員能夠認(rèn)識到指標(biāo)核算以及績效考核的意義。在醫(yī)院中樹立職工績效考核意識，能夠促進(jìn)醫(yī)院財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科以及信息中心發(fā)展，對于指標(biāo)的分析，使得平衡計分卡的使用更加的有效。此外，還需要注重平衡計分卡體系的創(chuàng)新，醫(yī)院中的平衡計分卡并不是固定模式，需要與醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀相互結(jié)合，并且與時俱進(jìn)，進(jìn)行績效考核模式的創(chuàng)新，促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理發(fā)展。
4、結(jié)論
綜上所述，在新醫(yī)改的背景下，將平衡計分卡應(yīng)用到我國醫(yī)院的人力資源管理中，能夠有效提升人力資源績效考核的質(zhì)量，在促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理中發(fā)揮著積極的作用。本文對平衡計分卡框架進(jìn)行介紹，分析了其在實際人力資源管理中的應(yīng)用，并提出醫(yī)院人力資源改革需要注意的問題。
參考文獻(xiàn)：
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績效管理體系構(gòu)建下平衡計分卡的應(yīng)用論文 篇3
【摘要】本文著重分析了平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用，介紹了平衡計分卡在醫(yī)院績效管理應(yīng)用中的設(shè)計思路，對平衡計分卡在醫(yī)院績效管理應(yīng)用和實踐中應(yīng)當(dāng)注意的幾個關(guān)鍵性問題進(jìn)行了重點探討。這對平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用升級有一定的積極作用，能夠幫助醫(yī)院實現(xiàn)績效管理目標(biāo)，促進(jìn)現(xiàn)代化醫(yī)療管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院績效管理;平衡計分卡;應(yīng)用;注意事項
一、醫(yī)院績效管理中平衡計分卡的應(yīng)用探究
(一)平衡計分卡的內(nèi)容及體系建立
平衡計分卡體系即BSC業(yè)績評價體系，是一種管理工具，它所要考核的平衡是指財物與非財務(wù)的平衡狀況，管理考核方式與衛(wèi)生部的管理理念有異曲同工之處，能夠充分的體現(xiàn)醫(yī)院各部門的綜合管理與績效考驗。平衡計分卡主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長等方面組建績效考核體系，它們各個方面都是通過指標(biāo)來反映各自的管理情況，相互間靠指標(biāo)組織信息來進(jìn)行因果聯(lián)結(jié)，從而形成一個完整的管理考核系統(tǒng)。在這一系列的指標(biāo)中，也有指標(biāo)領(lǐng)先的和指標(biāo)滯后的層面，其中比較關(guān)注的財務(wù)指標(biāo)往往就是一種典型的滯后指標(biāo)，它所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的財務(wù)狀況，而不能及時的體現(xiàn)當(dāng)前的財務(wù)情況。在平衡計分卡的管理中，它更注重在乎的是領(lǐng)先指標(biāo)而非滯后指標(biāo)，因為只有領(lǐng)先的指標(biāo)才能時刻提醒管理者去注意情況，從而了解整個過程而不是一個滯后的結(jié)果。這種管理方法對及時了解管理質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)并解決所出現(xiàn)的問題，提高管理水平有重要的可行性。
平衡計分卡不僅可以從內(nèi)容上來對醫(yī)院進(jìn)行績效考核，也可以從組織層面來進(jìn)行管理，它的組織級別包括“院、科、組、個人”四個部分，從上而下貫穿一體，是一個分工明確，輕重有別的綜合績效管理體系。而根據(jù)科室的性質(zhì)、效益、任務(wù)、風(fēng)險度不同分類，平衡計分卡也相應(yīng)的分為了臨床類、醫(yī)技類、行政類、后勤類等，它們各自有自己的考核指標(biāo)，分工明確更利于綜合管理。平衡計分卡的管理方式同以前的質(zhì)量管理法有著很明顯的差異，各個層面的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)都較以前更加清晰明確，讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期目標(biāo)更加合理，使得醫(yī)院各個方面的指標(biāo)間相互牽連，互相影響而形成醫(yī)院管理中真正的“平衡”。
(二)平衡計分卡指標(biāo)的設(shè)立
平衡計分卡在各個領(lǐng)域的運用各不相同，它所設(shè)立的考核指標(biāo)也不盡相同，在醫(yī)院的考核管理過程中，平衡計分卡發(fā)揮著重要的管理作用。
平衡計分卡指標(biāo)設(shè)定的原則
在醫(yī)院的績效管理過程中，指標(biāo)的設(shè)立十分重要，它必須要有一定的原則，有明確的主次之分，才便于指標(biāo)的采集與量化管理，這些指標(biāo)必須要有獨立性，代表廣大的指標(biāo)，有更好的激勵性與驅(qū)動性，能夠準(zhǔn)確快速的反映指標(biāo)情況。只有選擇這樣的指標(biāo)才能夠更好的管理醫(yī)院，如果指標(biāo)過多的話就會有太多的反射點，不能夠準(zhǔn)確清晰的體現(xiàn)出醫(yī)院的管理水平，于是就要選擇易量化的指標(biāo)，例如數(shù)量化的指標(biāo)，可以測算的指標(biāo)，貨幣形式的指標(biāo)，這些指標(biāo)很容易從網(wǎng)上獲取。而且，選擇的指標(biāo)相互間還要能夠制約協(xié)調(diào)與促進(jìn)，才能減少片面性的指標(biāo)績效考核。在醫(yī)院績效管理中，它所設(shè)置的指標(biāo)主要參照以往幾年的業(yè)績，設(shè)計出未來便于發(fā)展的最佳指標(biāo)，這一指標(biāo)不能比同級醫(yī)院水平更高或更低，要是一個合情合理的能夠完成的標(biāo)準(zhǔn)，必須要使整個醫(yī)院都全面認(rèn)可才能更好的進(jìn)行管理。
平衡計分卡指標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容
醫(yī)院考核的管理績效主要是財務(wù)方面的，它能夠充分體現(xiàn)出一個醫(yī)院經(jīng)營的情況，即是經(jīng)濟效益的反映，也是未來目標(biāo)能否實現(xiàn)的重要考核標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)指標(biāo)有醫(yī)療收入，業(yè)務(wù)收支比，治療收入等。這些方面的經(jīng)濟情況，共同反映出醫(yī)院的整體財務(wù)績效情況，是一個很好的管理模式。而醫(yī)院的客戶是一個獨立的層面，它是指醫(yī)院患者對整個醫(yī)院的滿意情況，而體現(xiàn)出的就是醫(yī)院在社會中的認(rèn)同度，即社會效益。它的指標(biāo)從門急診量，出入院病人數(shù)，手術(shù)量，患者投訴情況等方面體現(xiàn)。醫(yī)院的內(nèi)部層面關(guān)心的就是醫(yī)院就診患者對醫(yī)院的滿意與否，包括醫(yī)院工作人員的辦事效率、日常工作流程及服務(wù)態(tài)度等，以便隨時掌握醫(yī)院的社會效益。它主要在患者住院平均時間，甲級病案數(shù)量，入院與出院的診斷符合情況上做考核。學(xué)習(xí)層面是一個醫(yī)院提高競爭力的主要組成部分，也是不斷推動各個層面實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵，包括平衡計分卡的使用情況，培訓(xùn)課程的出勤率、高科技核心技術(shù)的增加與運用等一系列考核指標(biāo)。
平衡計分卡績效獎勵的權(quán)重
績效獎勵一般都是依據(jù)每年年初財務(wù)的預(yù)算進(jìn)行權(quán)重的，它的指標(biāo)及“權(quán)重系數(shù)”的設(shè)定是由專門的經(jīng)管辦、醫(yī)務(wù)科及質(zhì)量監(jiān)管辦一起設(shè)計完成的。而因為各個科室平衡計分卡所設(shè)置的指標(biāo)各不相同，就需要將各科室的績效獎勵權(quán)重系數(shù)做一個調(diào)整，尤其是相對于醫(yī)院整體“權(quán)重系數(shù)”上，才能夠很好的使預(yù)算的目標(biāo)在可控制范圍內(nèi)。因此，院績效獎勵都不會超過年度的財政預(yù)算，而是在年初預(yù)算上再除以當(dāng)年度所設(shè)定的目標(biāo)利潤值，從而得到的數(shù)值才是真正的院績效獎勵的權(quán)重系數(shù)。在醫(yī)院內(nèi)部，還要明確的確定出各類科室的績效獎勵權(quán)重系數(shù)，一般臨床的平均績效獎勵都比醫(yī)技高，而醫(yī)技平均又比行政后勤高，都是在各層面實際分?jǐn)?shù)值上乘以獎勵權(quán)重系數(shù)值所得而成。而且每個月的獎勵分配都不一致，而會根據(jù)平衡計分卡上的數(shù)值不同而有所變化，較之以前更加完美，更能合理的管理規(guī)劃醫(yī)院，增加醫(yī)院的社會效益，實現(xiàn)真正的績效管理模式。
二、平衡計分卡應(yīng)用下的醫(yī)院各職能部門績效指標(biāo)構(gòu)建
根據(jù)醫(yī)院各個部門的分工及職責(zé)，在平衡積分卡的應(yīng)用下，我們依據(jù)現(xiàn)目前主要使用的KPI績效管理體系將相關(guān)的業(yè)務(wù)流程以及崗位職責(zé)進(jìn)行了如下梳理，并構(gòu)建起了相應(yīng)的績效考核體系指標(biāo)表。
KPI指標(biāo)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，主要是指將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解劃分為可操作的細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，是在宏觀戰(zhàn)略策劃下的執(zhí)行結(jié)果。依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的領(lǐng)域要求，我們主要通過對某一個流程的輸出端進(jìn)行設(shè)計來進(jìn)行績效考核，主要放大有對輸出端參數(shù)的設(shè)置、取樣、分析、計算、衡量，最終將醫(yī)院的績效管理目標(biāo)分解成可操作的遠(yuǎn)期目標(biāo)。結(jié)合平衡積分卡的特點和KPI指標(biāo)的特點，我們將醫(yī)院的績效管理氛圍三級指標(biāo)體系，即醫(yī)院、科室，個人。根據(jù)業(yè)務(wù)的特征，又分為臨床、護(hù)理、醫(yī)技、職能管理四個績效體系，又根據(jù)各職能部門的特點利用BSC思路將績效考核指標(biāo)細(xì)化為業(yè)務(wù)、財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與發(fā)展五個部分，設(shè)置客戶服務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)評價指標(biāo)、財務(wù)管理指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)等五個績效考核指標(biāo)。
在進(jìn)行這樣的細(xì)化之后，我們采用的分別對待的策略，對之前使用的成本核算模式進(jìn)行保留，對使用自我獨立的成本核算模式的職能部門設(shè)置財務(wù)管理目標(biāo)，對全成本核算模式的職能部門，不再設(shè)置財務(wù)管理指標(biāo)。
在BSC業(yè)績指標(biāo)體系的指導(dǎo)下，要使得BSC系統(tǒng)與KPI系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。因此，我們對醫(yī)院績效管理進(jìn)行維度、指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置，利用指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重的關(guān)系將二者的關(guān)系進(jìn)行平衡，以指標(biāo)權(quán)重滿分一百分為標(biāo)準(zhǔn)對各職能部門的五個不同維度進(jìn)行績效評價和績效管理，并對每一個指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置以平衡不同職能部門不同維度不同指標(biāo)之間的關(guān)系，最后構(gòu)成科學(xué)的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)，促進(jìn)醫(yī)院績效管理的改革與進(jìn)步。
三、結(jié)語
綜上所述，平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用需要一個長期性的實踐過程，只有在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，才能夠發(fā)揮平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的作用，推動現(xiàn)代醫(yī)院管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，并促進(jìn)平衡積分卡應(yīng)用技術(shù)的不斷進(jìn)步，實現(xiàn)醫(yī)院的績效管理目標(biāo)。
葉麗娟廣州市第八人民醫(yī)院財務(wù)科 510060
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績效管理體系構(gòu)建下平衡計分卡的應(yīng)用論文 篇4
摘要：平衡計分卡(BSC)作為當(dāng)前企業(yè)中大力推廣和應(yīng)用的一種衡量組織績效的全新工具，在各類企業(yè)的應(yīng)用中均得到了廣泛的認(rèn)可。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具在醫(yī)院的績效管理體系中也表現(xiàn)出了較大的應(yīng)用優(yōu)勢。本文以下就主要對平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的重要意義進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上分析了當(dāng)前平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系應(yīng)用中存在的問題，并給予了幾點促進(jìn)平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的具體措施，以期為提高醫(yī)院績效管理水平提供參考。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；平衡計分卡；績效管理體系
當(dāng)前，隨著醫(yī)療體系的深入改革，醫(yī)院作為一個企業(yè)未來適應(yīng)醫(yī)療改革的發(fā)展也必須積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型[1]。在醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，不免就要涉及到績效管理體系的改革。在新時期、新形勢之下，醫(yī)院只有不斷加強、完善其內(nèi)部的績效管理體系，才能夠促使內(nèi)部運營管理更加科學(xué)、合理。這無疑是當(dāng)前醫(yī)院改革、轉(zhuǎn)型過程中的一項重要內(nèi)容，而一套科學(xué)、合理的績效管理體系，不僅僅能夠優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的管理流程、最大程度上激發(fā)醫(yī)院工作人員的潛能，從而促使醫(yī)院整體水平得到顯著提升；同時對于促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)也具有重要的促進(jìn)和推動作用。平衡計分卡是1992年由羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓教授共同提出的一項績效管理工具[2]。我院將平衡計分卡引入并應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系中，取得了十分顯著的應(yīng)用效果。筆者以下就結(jié)合實踐，對平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的若干問題進(jìn)行分析。
一、平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的重要意義
平衡計分卡的價值在于借助平衡思維對組織績效的量度進(jìn)行驅(qū)動，追求財務(wù)與非財務(wù)、遠(yuǎn)景目標(biāo)與短期績效、內(nèi)部與外部之間的平衡狀態(tài)，是一種衡量組織績效的全新工具[3]。將平衡計分卡應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系中，首先可有效提高醫(yī)院的運行效率，平衡計分卡以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心內(nèi)容，強調(diào)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將教育、醫(yī)療、科研有機的融合在醫(yī)院的整個管理體系中，從而顯著提高其運行效率。其次是能夠更好地衡量醫(yī)院績效管理水平，主要是由于平衡計分卡的引入和應(yīng)用能夠改變傳統(tǒng)的績效管理方式，從而引導(dǎo)醫(yī)院各個部門更好地為患者提供醫(yī)療服務(wù)。
二、平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系應(yīng)用中存在的問題
(一)重視程度不夠
從當(dāng)前醫(yī)院對平衡計分卡在績效管理體系中的應(yīng)用來看，絕大多數(shù)醫(yī)院均已將平衡計分卡引入并應(yīng)用到績效管理體系中，且對其應(yīng)用效果也是持肯定態(tài)度的。但是，由于平衡計分卡屬于一種全新的績效考核方式，醫(yī)院績效管理工作人員對其認(rèn)知尚且不足。加之，醫(yī)院的績效管理工作人員在長期的傳統(tǒng)績效管理工作之下，已經(jīng)形成了思維定式和固有的工作習(xí)慣，導(dǎo)致工作人員在實際的績效管理考核過程中，不夠重視平衡計分卡的應(yīng)用。這就導(dǎo)致平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中的大力推廣和應(yīng)用造成了較大的阻礙，導(dǎo)致醫(yī)院始終無法深入地、全面地開展平衡計分卡考核[4]。
(二)考核指標(biāo)的選取和量化主觀性較大
平衡計分卡考核體系共包括四個層面的考核指標(biāo)，分別是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長。在這四個層面的考核指標(biāo)中，除去第一個層面財務(wù)的考核指標(biāo)具有客觀性之外，其余三個層面的考核指標(biāo)在選擇和量化的過程中均具有較大的主觀性[5]。舉例來說，客戶層面中的客戶滿意度這一指標(biāo)，在如何選取以及如何進(jìn)行量化的過程中，并沒有一個可以參照的標(biāo)準(zhǔn)。而其余三個層面的考核指標(biāo)，絕大多數(shù)均是這類無參照標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，因此，對于這些指標(biāo)的選取和量化就存在較大的主觀性，這一過程中，績效考核人員的主觀意識會對指標(biāo)的選取及量化產(chǎn)生較大的影響。
(三)投入成本大且考核時間久
平衡計分卡的考核是分別從其四個層面進(jìn)行考核的，且作為平衡計分卡的四個考核層面的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長，其每個層面又是一個小的考核系統(tǒng)，每個層面均具有各自系統(tǒng)化的考核指標(biāo)和考核目標(biāo)。這就使得平衡計分卡考核方式比較復(fù)雜，在考核實施過程中的考核分解、數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)總結(jié)、評價等各個環(huán)節(jié)，均需耗費較大的成本、人力、物力和時間進(jìn)行開展，這就導(dǎo)致平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中的應(yīng)用需投入較大的成本。較大的成本投入，加上平衡計分卡考核實施過程需耗費較長的時間，導(dǎo)致平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中的開展受到了阻礙。
(四)考核指標(biāo)多且考核過程復(fù)雜
醫(yī)院作為一個特殊的企業(yè)團(tuán)體，在其績效考核過程中，不同的科室其考核指標(biāo)及考核重點均不相同，這就導(dǎo)致醫(yī)院不同的科室擁有各自的考核指標(biāo)及考核重點，最終使得整個醫(yī)院的績效考核指標(biāo)數(shù)量繁多，且各個考核指標(biāo)之間具有比較復(fù)雜的關(guān)系，因此，導(dǎo)致整個考核過程及其復(fù)雜。這也是導(dǎo)致平衡計分卡無法在醫(yī)院績效管理體系中進(jìn)行順利推廣的一個重要因素[6]。
三、平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的具體措施
(一)加強對平衡計分卡的正確認(rèn)識
醫(yī)院要想深入開展平衡計分卡考核首先要加強醫(yī)院績效管理人員對平衡計分卡的科學(xué)認(rèn)知，提高其重視度。在這一過程中，首先醫(yī)院要加強對績效管理人員進(jìn)行平衡計分卡考核的理論知識進(jìn)行培訓(xùn)，并定期進(jìn)行考核，確�？冃Ч芾砣藛T能夠全面掌握平衡計分卡知識，提高其平衡計分卡應(yīng)用能力。其次是要提高績效管理人員平衡計分卡應(yīng)用意識，通過成功案例學(xué)習(xí)，其他醫(yī)院平衡計分卡應(yīng)用經(jīng)驗分享等方式，讓績效管理人員認(rèn)識到平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計分卡應(yīng)用到自己的日常工作中。
(二)合理選擇和量化考核指標(biāo)
要想使平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中得到有效的應(yīng)用，發(fā)揮重要的作用，就要解決其指標(biāo)選取和量化的問題。在此，筆者結(jié)合自己多年工作經(jīng)驗建議，在進(jìn)行平衡計分卡考核指標(biāo)的選取和量化過程中，需牢牢抓住醫(yī)院的整體戰(zhàn)略、主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境等幾點因素，立足全局，著眼當(dāng)下進(jìn)行考核指標(biāo)的選取和量化。不僅如此，考核指標(biāo)并不是一層不變的，在實際的工作中，績效管理人員要加強與醫(yī)院各個科室臨床人員的交流和溝通，隨時掌握基層人員對所選取的考核指標(biāo)的反饋情況，并且根據(jù)反饋情況及時對考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，從而不斷地修正和完善平衡計分卡的考核指標(biāo)體系，使其更加適用于醫(yī)院的績效考核工作。
(三)遵循循序漸進(jìn)的應(yīng)用原則
從上文可知，平衡計分卡是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)化的工程，加之目前其在我國醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用尚且處于初始、探索階段。因此，醫(yī)院在將平衡計分卡引入應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系的過程中，需遵循循序漸進(jìn)的過程，切不可操作過急。首先要做人員準(zhǔn)備，培養(yǎng)一批專業(yè)的平衡計分卡考核管理人員；其次要做好環(huán)境準(zhǔn)備，要在醫(yī)院內(nèi)部創(chuàng)建一個適合平衡計分卡考核推廣的環(huán)境，院方對于平衡計分卡考核的應(yīng)用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎(chǔ)上，可逐步引入平衡計分卡，并逐步探索、完善、發(fā)展，以循序漸進(jìn)的方式，制定階段性的應(yīng)用目標(biāo)，來一步步地推進(jìn)平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中的應(yīng)用。
四、結(jié)語
簡而言之，平衡計分卡作為一項科學(xué)有效的績效管理手段，要想使其在醫(yī)院績效管理中得以有效實施，發(fā)揮效用，首先需對其進(jìn)行深刻的認(rèn)識和理解，給予足夠的重視；并在此基礎(chǔ)上把控好考核指標(biāo)的選取和量化工作，以循序漸進(jìn)的方式，一步一步，扎實的推進(jìn)平衡計分卡在公立醫(yī)院績效管理中應(yīng)用，才能夠促使平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中發(fā)揮巨大作用。
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績效管理體系構(gòu)建下平衡計分卡的應(yīng)用論文 篇5
摘要：高校財務(wù)績效管理本身的特點等都需要相關(guān)的管理人員對其進(jìn)行改進(jìn)和完善，才能夠保證平衡計分卡在加入高校財務(wù)績效管理中之后，能夠為高校財務(wù)績效管理帶來新的效益，使得高校財務(wù)績效管理體系有一個新的突破。從目前國家財務(wù)政策的一系列體制改革與教育改革中很容易看出平衡計分卡對于當(dāng)前高校財務(wù)的影響，高校在這個過程中應(yīng)該在保持自己現(xiàn)有財務(wù)績效管理優(yōu)勢的同時，找到自身存在的問題，并且正視這些問題然后解決這些問題。平衡計分卡為財務(wù)績效管理帶來的利益已經(jīng)慢慢呈現(xiàn)在公眾面前，高校應(yīng)該結(jié)合高校自身的特點，將平衡計分卡的應(yīng)用結(jié)合到自己的績效管理中，平衡計分卡能夠為高校帶來的利益將會是非�？捎^的，高校財務(wù)績效管理的效率也將會有可能取得前所未有的成就。
關(guān)鍵詞：高校財務(wù)；績效管理；平衡計分卡
一、當(dāng)前高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用存在的問題
(一)高校管理人員對高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡的認(rèn)知不足
由于當(dāng)下績效管理的發(fā)展速度較快，相關(guān)的高校財務(wù)績效管理人員對高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用的認(rèn)知也有明顯的不足，還處于較為初級的階段，相關(guān)人員對平衡計分卡的認(rèn)知與平衡計分卡的發(fā)展節(jié)奏之間存在滯后現(xiàn)象。這使平衡計分卡能夠為高校財務(wù)績效管理帶來的效益不能夠發(fā)揮到最大。只有良好的平衡計分卡基礎(chǔ)才能夠保證良好的效果，但是當(dāng)前管理人員對高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡的應(yīng)用能力還較差，這樣將會使得高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用的發(fā)展處于較為基礎(chǔ)的狀態(tài)，發(fā)展的過程中也出現(xiàn)了停滯的現(xiàn)象。
(二)高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用方式較為傳統(tǒng)
現(xiàn)如今，高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用方式還未受到社會的關(guān)注，很多高校在進(jìn)行財務(wù)績效管理中采用的平衡計分卡的方式較為傳統(tǒng)，運用平衡計分卡的過程也缺少一定的監(jiān)管力度，有些高校甚至對平衡計分卡的應(yīng)用過程根本沒有監(jiān)督，即使過程出現(xiàn)了問題也不能及時找到問題并解決，這對財務(wù)績效管理效率具有消極的影響。高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用模式上沒有進(jìn)行較多的研究和發(fā)展，使得高校財務(wù)績效管理的管理方式還是較為傳統(tǒng)的管理方式。高校財務(wù)績效管理中使用的平衡計分卡管理方式并沒有結(jié)合自身的特點進(jìn)行改善，然而高校財務(wù)績效管理在不一樣的環(huán)境中又具有自己的特點，簡單的高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡管理模式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)在其應(yīng)用模式的要求，如果只是一味的套用過去的或者是單一的績效管理模式將會影響平衡計分卡為高校帶來利益最大化。
二、改善高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用的策略
(一)加強高校管理人員對平衡計分卡應(yīng)用模式理論的認(rèn)知
理論知識是順利實踐的有效保證，如果沒有理論基礎(chǔ)，很多實踐就沒有依據(jù)，只能四處碰壁，找不到適合的管理模式，這對于高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡的發(fā)展是很不利的。高校管理人員是平衡計分卡應(yīng)用管理中較為直接的接觸人員，只有提高相關(guān)管理人員的基本知識水平，才能夠保證其他管理人員的基礎(chǔ)水平得到提升，才能夠使得財務(wù)績效管理的效率得到保障。高校應(yīng)該給予管理人員相關(guān)的培訓(xùn)并且為他們提供更多的平臺讓他們能夠積極地學(xué)習(xí)最新的有關(guān)平衡計分卡在高�？冃Ч芾響�(yīng)用中的相關(guān)知識。這樣相關(guān)人員在進(jìn)行管理的過程中才能順利完成任務(wù)，避免一些不必要的障礙出現(xiàn)。除此之外，教育部應(yīng)該為高校與高校之間搭建橋梁，讓高校的相關(guān)財務(wù)人員能夠有更多交流和學(xué)習(xí)的機會。高校之間在交流的過程中能夠互相了解、互相幫助，這樣也能夠加強高校人員對平衡計分卡相關(guān)應(yīng)用的認(rèn)知，在另一方面也能夠促進(jìn)平衡計分卡朝著積極地反向發(fā)展。
(二)創(chuàng)新高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡的管理模式
現(xiàn)在高校財務(wù)績效管理中用的平衡計分卡管理模式大多數(shù)都是沿襲了單一的財務(wù)管理績效模式，然而這種模式雖然具有一定的廣泛性，但是高校自身的特點不能讓財務(wù)績效管理帶來的利益淋漓盡致的發(fā)揮出來，這對于高校本身是一種資源浪費。高校應(yīng)該根據(jù)高校財務(wù)績效管理自身的特點，結(jié)合以前傳統(tǒng)管理模式中能夠適用于平衡計分卡管理模式的部分，改善現(xiàn)有的績效管理模式。除此之外，相關(guān)部門也應(yīng)該積極地鼓勵自己的管理人員對高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，對自己的管理人員應(yīng)該進(jìn)行一定的創(chuàng)新思維模式培訓(xùn)，使得更多的人能夠擁有創(chuàng)新的思維模式，幫助高校管理人員快速、有效地完成財務(wù)管理的績效管理。在進(jìn)行平衡計分卡的教學(xué)過程中，教學(xué)人員也應(yīng)該結(jié)合學(xué)員自身情況以及高校的自身環(huán)境，使得學(xué)員能夠充分了解自己和工作環(huán)境，這樣才能夠保證績效管理模式的創(chuàng)新。進(jìn)而對高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡管理模式的效率產(chǎn)生積極的效應(yīng)，也能夠保證平衡計分卡能夠為高校財務(wù)績效管理模式帶來的效益越來越大。
三、結(jié)束語
隨著社會信息的不斷發(fā)展，社會對高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用模式也將會有新的要求和規(guī)定。盡管現(xiàn)如今高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用模式已經(jīng)改善了傳統(tǒng)的高校財務(wù)績效管理模式，但仍然存在著很多需要改善和進(jìn)步的地方。高校可以利用與平衡計分卡相關(guān)的最新信息對高校財務(wù)績效管理模式進(jìn)行改革和創(chuàng)新，使得平衡計分卡能夠更加經(jīng)濟有效地為高校財務(wù)績效管理模式帶來更大的效益。
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績效管理體系構(gòu)建下平衡計分卡的應(yīng)用論文 篇6
�。壅�伴隨經(jīng)濟國際化，石油企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭，為此，石油企業(yè)必須要不斷地提高自身經(jīng)營管理水平，構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系，開展科學(xué)公正的績效評價工作，有效增強自身的管理水平以及競爭力�；谄胶庥浄挚ǖ目冃Ч芾碛兄诟纳剖推髽I(yè)自身的管理水平，促進(jìn)石油企業(yè)能夠在競爭之中健康持續(xù)的發(fā)展。為此在文中主要就石油企業(yè)績效管理中平衡記分卡的應(yīng)用展開探討，以期為石油企業(yè)的績效管理提供借鑒。
�。坳P(guān)鍵詞］石油企業(yè)；平衡記分卡；績效管理
引言
在國民經(jīng)濟的發(fā)展中，石油是相當(dāng)重要的基礎(chǔ)能源產(chǎn)業(yè)，也是世界各國經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略中優(yōu)先發(fā)展的對象�，F(xiàn)階段，石油作為能源中的重要組成部分，在我國一次能源消費以及生產(chǎn)中占據(jù)了較高的比重，并且維持在一定的水平之上，我國也從過去的石油出口國變?yōu)槭瓦M(jìn)口大國，石油已經(jīng)成為制約我國經(jīng)濟發(fā)展的重要瓶頸。為了能夠更好地為國民經(jīng)濟的發(fā)展提供支持，加之石油體制改革的深化，必須要全面構(gòu)建起石油企業(yè)現(xiàn)代化的人力資源績效管理體系。當(dāng)前，石油企業(yè)正面臨著巨大的機遇與挑戰(zhàn)，只有通過多種方法來不斷地改善企業(yè)的績效管理水平，形成規(guī)范的管理，才可以讓石油企業(yè)擁有更好的競爭力。
1、石油企業(yè)績效評價體系特點分析
對于石油企業(yè)來講，績效評價不僅僅是可以對過去的經(jīng)營狀況進(jìn)行系統(tǒng)的評價，并且還可以引導(dǎo)石油企業(yè)沿著自身既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。對于石油企業(yè)來講，所需要的績效評價體系需要具備如下特點：首先，注重對石油企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。需要重點衡量石油企業(yè)的長期利益以及業(yè)績的驅(qū)動相關(guān)因素，例如可以揭示石油企業(yè)未來的成長能力的預(yù)先準(zhǔn)備情況的各種指標(biāo)，例如知識和智力資產(chǎn)價值增長等等。其次，注重對石油企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程以及外部各種相關(guān)因素的評價。主要是側(cè)重于對石油企業(yè)經(jīng)營活動是否可以滿足客戶需要，例如客戶滿意度、市場占有率等等。最后，績效評價系統(tǒng)需要是一個動態(tài)的系統(tǒng)，要能夠?qū)⑹推髽I(yè)戰(zhàn)略和績效評價進(jìn)行有機的結(jié)合。戰(zhàn)略通過具體的行動來實行，績效評價則能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并通過實行的結(jié)果來對戰(zhàn)略以及計劃進(jìn)行合理的調(diào)整。對于我國的石油企業(yè)來講，績效評價系統(tǒng)只有具備了這些特征，才有助于提高自身的競爭能力。而平衡記分卡則能夠?qū)崿F(xiàn)這些要求，有助于提升石油企業(yè)的績效管理水平。
2、石油企業(yè)構(gòu)建平衡記分卡績效管理體系的意義
2.1為石油企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)
平衡記分卡強調(diào)績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的密切聯(lián)系，反映出的是關(guān)系到石油企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的各種關(guān)鍵因素，和石油企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)存在著相當(dāng)密切的聯(lián)系。通過平衡記分卡有助于石油企業(yè)對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行客觀全面的評價，有助于克服各個部門經(jīng)營的短期行為，讓經(jīng)營者做出更加適合企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略決策，推動石油企業(yè)激勵機制以及約束機制的建立和完善。同時，信息時代的集成管理讓一些非財務(wù)指標(biāo)能夠從企業(yè)的整體角度來展開評價，進(jìn)而發(fā)揮出更加積極的整體組合效應(yīng)。
2.2有助于石油企業(yè)防止次優(yōu)化行為的產(chǎn)生
平衡記分卡可以迫使高層將所有重要的績效評價指標(biāo)放到一起來進(jìn)行綜合的考慮，進(jìn)而可以注意到某一方面的改進(jìn)是否需要犧牲到其他的方面，如果真的需要如此，那么即使是最好的指標(biāo)體系，也可能需要通過很糟糕的方式來實現(xiàn)。而平衡記分卡的綜合考慮則能夠防止這種次優(yōu)化行為的產(chǎn)生。
2.3可以用來更好地衡量未來財務(wù)業(yè)績
當(dāng)前，我國的會計信息制度還并不完善，在財務(wù)報表上存在著較為嚴(yán)重的信息不對稱的情況。如果在會計信息出現(xiàn)異�；蛘呤瞧髽I(yè)的外部經(jīng)濟環(huán)境出現(xiàn)了變化的情況下，只是單純地采用財務(wù)評價指標(biāo)，那么是很難有效地涵蓋影響石油企業(yè)業(yè)績的所有因素，因此所獲得的結(jié)果也會存在片面性。而平衡記分卡中的非財務(wù)評價指標(biāo)則能夠從外部環(huán)境以及非財務(wù)角度來修正和補充財務(wù)評價指標(biāo)，進(jìn)而可以更好地衡量財務(wù)業(yè)績。
2.4可以更好地反映無形資產(chǎn)
在現(xiàn)代石油企業(yè)中，人力資本、智力資本以及商譽等各種無形資產(chǎn)所產(chǎn)生的作用越來越明顯，一些和管理創(chuàng)新能力、品牌價值以及產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的各種非財務(wù)指標(biāo)都能夠在很大的程度上反映出企業(yè)的價值。而平衡記分卡中納入的這些關(guān)鍵因素，將有助于企業(yè)組織和員工的學(xué)習(xí)成長以及核心能力的提高，并真實地反映石油企業(yè)的無形資產(chǎn)。
3、平衡記分卡在石油企業(yè)績效管理中的運用
3.1規(guī)范績效管理，保障發(fā)展規(guī)劃更合理
要讓平衡記分卡得到合理的運用，石油企業(yè)就必須要制定出與適合企業(yè)自身情況的發(fā)展規(guī)劃、期望目標(biāo)以及經(jīng)營戰(zhàn)略，并積極地對企業(yè)內(nèi)外部的資源進(jìn)行整合。制定出科學(xué)合理的發(fā)展規(guī)劃，并在管理層中形成共識，對石油企業(yè)自身未來的發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)范疇進(jìn)行合理的策劃和調(diào)整，做到揚長避短，使得自身的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮。最后還需要開展綜合分析，與企業(yè)自身的實際情況進(jìn)行結(jié)合，對績效管理的`評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，只有這樣才可以為平衡記分卡的運用提供良好的先決條件。為此，石油企業(yè)必須要對自身的經(jīng)營管理能力進(jìn)行提升，例如不斷地強化員工的業(yè)務(wù)技能以及科學(xué)文化素質(zhì)，對內(nèi)控系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，不斷地強化法制能力，讓日常經(jīng)營可以更加符合石油企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)而充分地發(fā)揮平衡記分卡的績效管理作用。
3.2改善經(jīng)營戰(zhàn)略，促進(jìn)績效指標(biāo)更細(xì)化
平衡記分卡在石油企業(yè)績效管理中的應(yīng)用，對石油企業(yè)之前單一的計量指標(biāo)進(jìn)行方向性的調(diào)整、引導(dǎo)。通過制定科學(xué)合理、操作性強的評價指標(biāo)，并與石油企業(yè)今后發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，使得企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、行動計劃、正在實施的發(fā)展戰(zhàn)略與行動方案之間的差距得到循序漸進(jìn)地改善，并在企業(yè)內(nèi)部流程、財務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、顧客四個領(lǐng)域進(jìn)行有機融合，促進(jìn)石油企業(yè)戰(zhàn)略計劃的有效實施。平衡記分卡在石油企業(yè)績效管理中的應(yīng)用，要求石油企業(yè)采取全員參與的戰(zhàn)略。對于石油企業(yè)的績效管理評價直接關(guān)系到企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營活動，與企業(yè)每個員工的切身利益密切相關(guān)。為了保障平衡記分卡的有效執(zhí)行，企業(yè)在設(shè)計平衡記分卡時，不但要考慮企業(yè)發(fā)展的方向、戰(zhàn)略目標(biāo)，還要充分考慮企業(yè)各部門、各員工的經(jīng)濟利益。因此，石油企業(yè)應(yīng)對績效考核的指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，并制定實施工作責(zé)任制，確保企業(yè)每個員工都能夠積極參與到企業(yè)經(jīng)營管理之中，確保評價指標(biāo)有意義，能對績效考核結(jié)果予以更準(zhǔn)確的評價。
3.3比較指標(biāo)不同，促進(jìn)考核機制更規(guī)范
石油企業(yè)在制定績效考核機制時應(yīng)以自身企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略作為根本依據(jù)，在平衡記分卡中設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實進(jìn)行有效監(jiān)督�？冃Э己斯芾碇衅胶庥浄挚ǖ膶嵤�，應(yīng)對自身企業(yè)平衡記分卡指標(biāo)與業(yè)界平均值之間的差異進(jìn)行分析并適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，促進(jìn)信息反饋制度的落實。石油企業(yè)相關(guān)信息的及時反饋能有效就方案針對相關(guān)變化第一時間進(jìn)行調(diào)整。通過及時有效的溝通促進(jìn)石油企業(yè)的管理運作產(chǎn)生高效。在此基礎(chǔ)上，平衡記分卡涉及企業(yè)的各個方面，高效的溝通保障了平衡記分卡的科學(xué)性、可行性，引導(dǎo)企業(yè)全體員工不懈努力促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理制度、要求的落實，促使績效考核結(jié)果的提升。
3.4依據(jù)浮動薪酬，建立激勵機制
平衡記分卡實行的是浮動薪酬，也就是參照業(yè)績來分配報酬。其薪酬總額由基本工資、間接工資、浮動工資三個基本部分組成。這種薪酬系統(tǒng)中，業(yè)績評價的結(jié)果、浮動工資有一部分的聯(lián)系。不同情況下，與業(yè)績評價結(jié)果有聯(lián)系的浮動工資有不同的形式，有短期激勵手段、長期激勵手段。在設(shè)計激勵機制時，應(yīng)將業(yè)績、報酬、組織目標(biāo)三者聯(lián)系起來，避免應(yīng)有的激勵作用無法發(fā)揮出來。石油企業(yè)一方面可以積極提升經(jīng)過平衡的指標(biāo)，同時其激勵行為又能明確反映出評價標(biāo)準(zhǔn)的平衡，通過借助平衡記分卡進(jìn)行管理，還要借助短期的財務(wù)業(yè)績獎勵來對企業(yè)高層管理人員予以獎勵。此外還可以采用以總體結(jié)果為基礎(chǔ)、以能力為基礎(chǔ)、收益共享、計分點計劃等激勵機制與平衡記分卡相結(jié)合的方式來促進(jìn)企業(yè)績效管理工作的高效開展。
3.5完善信息系統(tǒng)，促進(jìn)信息的高效流通
平衡記分卡在石油企業(yè)中的應(yīng)用，其實施對溝通有很高的要求，為了確保企業(yè)溝通更加高效，進(jìn)行信息化改革有其重要性，其關(guān)鍵在于要對信息系統(tǒng)進(jìn)行完善。完善的信息系統(tǒng)能將平衡記分卡的內(nèi)容進(jìn)行整合并以互聯(lián)網(wǎng)的形式展現(xiàn)出來，讓企業(yè)員工能夠隨時借助互聯(lián)網(wǎng)獲得需要的信息。進(jìn)一步完善信息系統(tǒng)對各類信息的歸類功能，對已經(jīng)完成、未完成的工作進(jìn)行分類，能有效縮短信息獲取的時間，減少重復(fù)操作，集中精力在未完成的工作上，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)信息溝通的效率。同時，企業(yè)應(yīng)建立起覆蓋整個企業(yè)信息完善的監(jiān)控系統(tǒng)，建立信息收集的數(shù)據(jù)庫，通過互聯(lián)網(wǎng)將企業(yè)的信息網(wǎng)連成一個整體，保障信息能傳達(dá)給每個員工，也能確保相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能及時接收到員工的反饋，進(jìn)一步增強員工交流及對新管理方式的認(rèn)同。通過數(shù)據(jù)、資料的提前收集，為平衡記分卡關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇、合適量化標(biāo)準(zhǔn)的確定提供支撐，保障從信息系統(tǒng)各個維度的指標(biāo)中反映出企業(yè)的真實發(fā)展?fàn)顩r，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考。
4、結(jié)語
在經(jīng)濟全球化、經(jīng)濟信息化、高科技化的21世紀(jì)，尤其是在我國加入WTO后，我國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)績效管理理論、方法發(fā)生了重大變革。平衡記分卡被引入我國之后，一度成為企業(yè)績效管理探討的熱點。為了使得石油企業(yè)可以在市場競爭中更具有競爭力，有必要強化其績效管理，為此，需要加大對各種先進(jìn)績效考核方法的研究和應(yīng)用。本文對平衡記分卡在石油企業(yè)中的運用展開了分析，以期為石油企業(yè)的績效考核提供借鑒。
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績效管理體系構(gòu)建下平衡計分卡的應(yīng)用論文 篇7
平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）作為一種新型的企業(yè)績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進(jìn)工具，其核心思想是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和過程的平衡，使企業(yè)最終實現(xiàn)均衡發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致和協(xié)調(diào)。15年來，平衡記分卡已在國內(nèi)外大企業(yè)得到廣泛運用，而中小企業(yè)很少涉及。中小企業(yè)作為我國社會主義市場經(jīng)濟的重要微觀基礎(chǔ)，在國民經(jīng)濟及社會發(fā)展中的重要地位和作用日益凸顯，中小企業(yè)的生存和發(fā)展越來越受到社會各界的廣泛關(guān)注。然而，我國中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀令人堪憂，存在的諸多問題已經(jīng)成為嚴(yán)重制約中小企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。那么，如何提高中小企業(yè)績效管理，從而提升企業(yè)核心競爭力，并最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標(biāo)呢？本文以提高中小企業(yè)績效管理為切入點，對平衡記分卡在中小企業(yè)績效管理中的應(yīng)用做了有益探討。
一、中小企業(yè)績效管理存在的問題
相對于我國大型企業(yè)，中小企業(yè)發(fā)展缺乏國家政策制度層面的支持，往往呈現(xiàn)規(guī)模小、人數(shù)少、組織機構(gòu)松散、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中、缺乏相應(yīng)激勵約束機制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質(zhì)水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點，導(dǎo)致其在績效管理方面存在很多問題，具體表現(xiàn)如下：
（一）對績效管理認(rèn)識的存在偏差。績效管理（Performance Management簡稱PA）作為人力資源管理的核心，早已揭開了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話題，在理論界為國內(nèi)外眾多專家學(xué)者所關(guān)注和研究，在實務(wù)界也為各企業(yè)所運用。盡管如此，我國中小企業(yè)仍然普遍對績效管理概念模糊，對其重要性認(rèn)識不足。這是由于中小企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中，管理人員過度傾向于事務(wù)處理，忽略了企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，不能從戰(zhàn)略視角看待績效管理，對績效管理缺乏正確理解和認(rèn)識，對績效管理的定位存在誤區(qū)，往往錯誤地認(rèn)為績效管理就是績效考評或業(yè)績考核，是對員工進(jìn)行的年終總結(jié)，是人力資源部門的事情。
�。ǘ┛冃Ч芾碇贫雀聹�。很多中小企業(yè)是由幾人、十幾個人或幾十人的家庭作坊發(fā)展而成的家族制企業(yè)，受客觀原因的制約，形成管理松懈、隨意性強的“痼疾”，對績效管理重視不夠，導(dǎo)致績效管理起步較晚，績效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒有形成一個有機的績效管理系統(tǒng)；績效管理執(zhí)行不力，實施的績效管理策略和方法不科學(xué)，在執(zhí)行的過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏；重績效管理成績，輕信息反饋，反饋速度慢；績效管理仍停留在傳統(tǒng)模式上，缺乏創(chuàng)新。
�。ㄈ┛冃Ч芾砹鞒塘饔谛问健４蟛糠种行∑髽I(yè)對績效管理存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，口頭上重視績效管理，具體實施過程中缺乏熱情，往往走走過場，實際工作沒有深入下去，執(zhí)行不到位；考核指標(biāo)設(shè)計不合理，只注重財務(wù)指標(biāo)設(shè)計，而對非財務(wù)指標(biāo)不予考慮，使考評對象只注重短期利益不重視長期目標(biāo)，只注重考評結(jié)果不重過程；沒有明確的量化考評標(biāo)準(zhǔn)，使推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果；績效考核目標(biāo)不明確，使考評對象挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機會，而不關(guān)注績效水平的提升上，偏離了績效管理的初衷。
（四）員工素質(zhì)低。有效實施績效管理，不僅要求對管理人員的溝通、協(xié)調(diào)、決策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企業(yè)全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業(yè)融資渠道有限，為了生存發(fā)展，企業(yè)一般將絕大部分資金投入固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)，對人力資源投入明顯不足，有的企業(yè)甚至不將員工培訓(xùn)費用列為日常開支項目，剝奪了員工提升業(yè)務(wù)水平的機會。大部分中小企業(yè)管理人員未經(jīng)嚴(yán)格選拔，學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，主要依靠實踐積累工作經(jīng)驗，處于經(jīng)驗管理階段，管理人員素質(zhì)不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求。一般員工對企業(yè)績效管理目標(biāo)缺乏深入了解，不能把企業(yè)績效管理目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，片面認(rèn)為績效管理目標(biāo)就是為了實行獎懲，是領(lǐng)導(dǎo)據(jù)以決定獎金發(fā)放、紅利分配的工具，因而容易產(chǎn)生抵觸情緒，并待之以敷衍的態(tài)度，使績效管理工作效果大打折扣，給績效管理推行增加難度。
�。ㄎ澹贤ù嬖谡系K。許多中小企業(yè)內(nèi)部各部門之間、部門內(nèi)部管理人員與員工之間協(xié)調(diào)性差，溝通困難。而績效管理工作是需要管理人員與員工持續(xù)有效溝通的系統(tǒng)工程，缺乏溝通或溝通不暢都會給績效管理工作的有效實施帶來阻力，使績效管理工作見不到成效，甚至無從開展。
二、中小企業(yè)運用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的可行性分析
如何妥善解決中小企業(yè)績效管理中存在的問題，提高其核心競爭力，已成為中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。筆者認(rèn)為，作為目前績效管理評價體系中最為先進(jìn)的平衡記分卡，能有效解決中小企業(yè)的這一困境。
�。ㄒ唬⿵睦碚撋戏治�。因為平衡記分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個彼此影響相互推動的維度，構(gòu)建出財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的框架體系，打破了傳統(tǒng)績效管理只注重財務(wù)指標(biāo)而不重視非財務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長）的績效管理方法。平衡記分卡強調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，把戰(zhàn)略放在企業(yè)管理過程的核心地位，以企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)績效管理，通過績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。平衡記分卡理論為企業(yè)提供了一個將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成一項戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭要求選擇若干關(guān)鍵性衡量指標(biāo)。這種思想恰恰能夠指導(dǎo)中小企業(yè)提高績效管理水平，進(jìn)而提高中小企業(yè)的核心競爭力。因此，中小企業(yè)可以借鑒平衡記分卡理論改進(jìn)績效管理，提升中小企業(yè)的核心競爭力。
�。ǘ⿵膶嵺`上分析。平衡記分卡廣泛應(yīng)用于內(nèi)部管理，它通過設(shè)定崗位業(yè)績目標(biāo)，將工資獎金、等級晉升與業(yè)績聯(lián)系起來，既是分解落實多目標(biāo)管理的重要方式，也是評價員工業(yè)績的依據(jù)。在實踐中，平衡記分卡作為一種新型績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進(jìn)工具，受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣泛關(guān)注和高度重視，被認(rèn)為是目前在績效管理中運用范圍最廣的先進(jìn)管理理念和科學(xué)評價方法，在國內(nèi)外許多企業(yè)的運用中取得了令人矚目的成功。Bain & Company調(diào)查指出，50%以上的北美企業(yè)都已采用平衡記分卡作為企業(yè)內(nèi)部績效評估的方法；在美國，有50%的企業(yè)訓(xùn)練課程教授平衡記分卡技巧；《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)中，80%的企業(yè)在不同程度上使用平衡記分卡；《哈佛商業(yè)評論》將平衡記分卡評為75年來最具影響力的績效管理工具和最有效的績效評價體系。實踐證明，平衡記分卡是聯(lián)系員工利益與企業(yè)利益的紐帶，它既適用于大型企業(yè)，也適用于中小企業(yè)。
三、基于平衡記分卡的中小企業(yè)績效評價體系構(gòu)建
�。ㄒ唬┴攧�(wù)方面。為了評價企業(yè)的經(jīng)營成果，企業(yè)可依據(jù)平衡計分卡制定若干具體財務(wù)指標(biāo)，如利潤率、銷售增長率、資產(chǎn)回報率、毛利率、現(xiàn)金流量等，全面綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營活動的最終成果，衡量企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。
�。ǘ┛蛻舴矫妗Ｖ行∑髽I(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在激烈競爭中獲取競爭優(yōu)勢，需要在立足內(nèi)部自身發(fā)展的同時，把眼光投向與企業(yè)息息相關(guān)的外部利益相關(guān)者——客戶。企業(yè)沒有忠實穩(wěn)定的顧客群，獲利就會成為“無源之水，無本之木”。因此，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客，吸引更多的潛在顧客，無疑是企業(yè)制勝先機。那么，企業(yè)對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足他們需要，提高企業(yè)競爭力呢？企業(yè)可運用平衡計分卡制定一系列客戶指標(biāo)衡量，如品牌認(rèn)知度、顧客滿意度、服務(wù)效率、價格水平、市場份額、客戶保有率等。從客戶角度給自己設(shè)定目標(biāo)和評價指標(biāo)，保證企業(yè)的工作成效。
�。ㄈ﹥�(nèi)部流程方面。企業(yè)要爭取盡可能度的客戶，關(guān)鍵還在于企業(yè)自身的“魅力”，所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)能否讓顧客“情有獨衷”。因此，企業(yè)需要“苦練內(nèi)功”，建立起合適的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程和管理機制，關(guān)注對客戶滿意度影響最大的關(guān)鍵流程，為客戶提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。依據(jù)平衡計分卡，與此相關(guān)的指標(biāo)有產(chǎn)品質(zhì)量、事故回應(yīng)速度、新產(chǎn)品開發(fā)能力、創(chuàng)新水平等。
�。ㄋ模⿲W(xué)習(xí)和成長方面。企業(yè)的競爭歸根到底是人力資源的競爭，企業(yè)的成長與員工素質(zhì)能力的提高息息相關(guān)，員工只有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。中小企業(yè)要衡量相關(guān)職位在追求營運效益的同時，是否為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力，可圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，運用平衡計分卡設(shè)定學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)，用來評價員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的能力，包括對市場和產(chǎn)品的創(chuàng)新、持續(xù)學(xué)習(xí)、智力投資、員工滿意度、新員工保有率、員工建議數(shù)、員工收益、績效改進(jìn)率等。
四、運用平衡記分卡時應(yīng)注意的問題
（一）建立明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。中小企業(yè)在運用平衡記分卡時，應(yīng)把企業(yè)戰(zhàn)略放在首位，站在戰(zhàn)略的全局考慮問題。平衡記分卡以戰(zhàn)略思考為視角，立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)，使戰(zhàn)略目標(biāo)明晰，每個人都知道企業(yè)往哪里走，達(dá)到目的的戰(zhàn)略是什么，并將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至部門、工作組和個人。
（二）建立適合企業(yè)自身特點的平衡記分卡。每個企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不盡相同，因而戰(zhàn)略目標(biāo)也不可能相同。每個企業(yè)在運用平衡記分卡時應(yīng)量體裁衣，根據(jù)自己的實際情況建立平衡記分卡績效評價體系，絕不能生搬硬套，盲目引用其他企業(yè)建立的平衡記分卡指標(biāo)體系。具體來說，可以組織工作小組對平衡記分卡的運用情況進(jìn)行定期跟蹤反饋，然后由專家分析，及時修正績效指標(biāo)。
�。ㄈ┙⒔∪膬�(nèi)部組織制度。平衡記分卡績效評價體系涉及企業(yè)、部門和員工三個層面，其實施自上而下滲透到企業(yè)每個角落，需要以健全的內(nèi)部組織制度為依托，包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)的劃分、業(yè)務(wù)流程的管理以及與績效考核相配套的人力資源管理等環(huán)節(jié)。
�。ㄋ模┙⑷巳藢W(xué)習(xí)的企業(yè)文化氛圍。平衡記分卡的運用不僅僅需要領(lǐng)導(dǎo)層強有力的承諾和支持，積極參與整個運作過程，保證整個過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性，還需要企業(yè)每個員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，積極對待，了解企業(yè)戰(zhàn)略和自己在整個戰(zhàn)略中的位置、目標(biāo)，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增強員工實現(xiàn)目標(biāo)的動力。這就要求企業(yè)利用各種渠道對員工進(jìn)行平衡記分卡培訓(xùn)，使平衡記分卡理念深入人心。
�。ㄎ澹┙⒂行贤ê蛢�(nèi)部激勵機制。平衡記分卡能否有效實施，實現(xiàn)預(yù)期效果，溝通是關(guān)鍵。中小企業(yè)必須改變“各自為陣”的工作作風(fēng)，從企業(yè)整體目標(biāo)出發(fā)，實現(xiàn)部門之間、部門內(nèi)部管理者和員工之間溝通的順利通暢，使建立在有效溝通基礎(chǔ)上的平衡記分卡提供的評價結(jié)果更具客觀性、可靠性、公正性。
平衡記分卡抓住了企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、進(jìn)行績效評價的有力工具。中小企業(yè)運用平衡記分卡進(jìn)行績效管理評價，必定有益于提升企業(yè)的整體管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力。當(dāng)然，平衡記分卡作為從國外引進(jìn)的先進(jìn)理論，在運用于我國中小企業(yè)績效管理過程中，絕不能簡單機械地照抄照辦。中小企業(yè)要結(jié)合我國具體國情，考慮自身的實際情況，在實踐中不斷創(chuàng)新與完善平衡記分卡。
績效管理體系構(gòu)建下平衡計分卡的應(yīng)用論文 篇8
摘要：基于平衡記分卡的思路和方法，以高等學(xué)校經(jīng)濟管理類專業(yè)教學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略和辦學(xué)使命為出發(fā)點，聚焦人才培養(yǎng)和科技創(chuàng)新，結(jié)合財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個平衡記分卡的指標(biāo)，以資源的獲取和有效利用為平衡點，以戰(zhàn)略執(zhí)行能力提升為基點，構(gòu)建高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)平衡記分卡績效評價體系，以提升高等學(xué)校經(jīng)濟管理類專業(yè)的教學(xué)水平、執(zhí)行能力與競爭能力。
關(guān)鍵詞：平衡記分卡；經(jīng)濟管理類專業(yè)；績效評價
近年來，經(jīng)濟管理類專業(yè)教育由于社會需求的強烈刺激，一直保持著高速增長態(tài)勢，為了適應(yīng)知識經(jīng)濟對經(jīng)管類人才的要求和高校經(jīng)管類學(xué)科的持續(xù)發(fā)展，以及提高教學(xué)質(zhì)量，我們有必要加強對高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)的績效評價指標(biāo)體系的研究，設(shè)計科學(xué)、合理的高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)績效評價體系，提高高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)績效評價結(jié)構(gòu)的科學(xué)性和有效性。
平衡記分卡是由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭教授和諾蘭諾頓的執(zhí)行總裁戴維·諾頓兩個人共同開發(fā)的[1]。平衡記分卡的提出標(biāo)志著績效評價進(jìn)入了戰(zhàn)略績效管理階段，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個視角來考核企業(yè)業(yè)績。平衡記分卡最初是為企業(yè)的管理而設(shè)計的，后來，一些非盈利組織吸收了這一精華，將平衡記分卡進(jìn)行改造，應(yīng)用于非盈利領(lǐng)域并獲得成功[2]。平衡記分卡作為一種管理學(xué)的研究成果，將戰(zhàn)略管理與績效考核相結(jié)合，強調(diào)多元化考核、多維度考核的思想和學(xué)習(xí)與發(fā)展的觀點[3]，對改進(jìn)高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)績效考核工作有很強的借鑒和指導(dǎo)意義。
一、高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)中引入平衡記分卡的必要性
最近幾年，我國經(jīng)管類教學(xué)沒有隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展而成比例的改進(jìn)，教學(xué)水平不高。深究我國高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)水平不高的原因，除了教學(xué)方法、培養(yǎng)模式不完善之外，另外一個很重要的原因就是高校的績效評價體系不完善，績效評價通過評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)對員工工作的引導(dǎo)和控制，它是一種有效的管理行為，好的績效評價體系既可以合理、公平的評價教師的教學(xué)工作，又可以很好地激勵教師改進(jìn)教學(xué)水平，提高教學(xué)質(zhì)量，為培養(yǎng)優(yōu)秀的高素質(zhì)人才奠定扎實的基礎(chǔ)。將平衡記分卡導(dǎo)入高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)當(dāng)中有極強的必要性和可行性，平衡記分卡綜合、全面的績效評估視角和長短期目標(biāo)相結(jié)合的評估體系[4]，非常符合科學(xué)發(fā)展觀的要求和高校經(jīng)管類專業(yè)制定并實施發(fā)展戰(zhàn)略的需要，其應(yīng)用將會對我國高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)績效管理的創(chuàng)新產(chǎn)生積極的意義。
目前高校的績效評價多數(shù)是采用“指標(biāo)—量化”模式，存在一種粗糙的量化假象，導(dǎo)致有些教師只注重教學(xué)課程數(shù)量的完成，發(fā)表論文達(dá)到規(guī)定數(shù)量等等，只注重短期目標(biāo)的實現(xiàn)，在長期價值創(chuàng)造方面，特別是在有助于組織成長的無形的知識、智力資本方面投入過少，抑制了組織創(chuàng)造未來價值的能力[6]�；诖耍纳聘咝＝�(jīng)濟管理類專業(yè)教學(xué)評價體系勢在必行，平衡記分卡作為一種先進(jìn)的績效管理系統(tǒng)，一種戰(zhàn)略管理工具，克服了“指標(biāo)—量化”評價體系只重結(jié)果的缺點，它將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)融合在一起，圍繞組織戰(zhàn)略核心所構(gòu)建的與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系，體現(xiàn)組織成功關(guān)鍵因素的業(yè)績衡量系統(tǒng)。
二、高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)平衡記分卡績效評價體系的構(gòu)建
平衡記分卡針對非營利性組織，財務(wù)角度回答的是我們應(yīng)該怎樣滿足組織的所有者，組織如何為更好地履行使命提供一套適合于非營利組織的財務(wù)評價指標(biāo)，組織各個方面的改善都應(yīng)該最終歸于組織績效地提高，所以平衡記分卡將財務(wù)作為所有考核的焦點�？蛻艚嵌瓤紤]的是客戶如何看待組織的問題，我們首先得明確誰是我們的客戶，如何能吸引客戶、留住客戶，所以我們必須了解目標(biāo)客戶的需要和想法、了解客戶對企業(yè)及其產(chǎn)品的看法，然后才能有針對性地創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，吸引客戶。內(nèi)部流程所要考慮的是組織必須擅長什么的問題，反映了組織內(nèi)部的資源和效率，它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、客戶價值與財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。學(xué)習(xí)與成長角度所要解決的是組織如何才能夠繼續(xù)發(fā)展提高并不斷創(chuàng)造更多價值的問題，通過分析滿足客戶需求所需要的能力與企業(yè)現(xiàn)有能力之間的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能的改進(jìn)和提高上，并通過培訓(xùn)、技術(shù)改造、服務(wù)等措施來彌補這些差距。
高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)的目標(biāo)不是財務(wù)方面，而是人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)社會，任務(wù)和使命也不同于盈利性組織，為此，我們不能將平衡記分卡的四個維度直接引入高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)的評價體系當(dāng)中，為提升戰(zhàn)略績效，應(yīng)用平衡記分卡需要對其構(gòu)面設(shè)計進(jìn)行相應(yīng)、必要的調(diào)整和改進(jìn)。按照教學(xué)使命，從人才培養(yǎng)、師資隊伍建設(shè)、科技創(chuàng)新、學(xué)科建設(shè)、服務(wù)社會等方面出發(fā)，我們將平衡記分卡的四個維度轉(zhuǎn)換成教學(xué)業(yè)績、用戶服務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)造與學(xué)習(xí)成長。戰(zhàn)略績效評價的目的在于有效提升高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)質(zhì)量與學(xué)科競爭力，培養(yǎng)優(yōu)秀的畢業(yè)生，并有助于提高戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行能力。在制定教學(xué)績效評價指標(biāo)體系的過程中，要全面考慮，處理好長遠(yuǎn)發(fā)展和當(dāng)前的需要之間的關(guān)系；處理好數(shù)量與質(zhì)量、定性與定量等方面的關(guān)系[7]。
根據(jù)高校經(jīng)濟管理類專業(yè)教學(xué)的特點，我們將教學(xué)業(yè)績、用戶服務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)造和學(xué)習(xí)成長分為細(xì)化的關(guān)鍵指標(biāo)，通過各種指標(biāo)來衡量業(yè)績效果。指標(biāo)體系建立如下表。該指標(biāo)體系綜合考慮了教師教學(xué)、人才培養(yǎng)與服務(wù)社會等高校的教學(xué)理念。
績效評價指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)間存在質(zhì)和量兩方面的聯(lián)系，表中的評價指標(biāo)體系從總體上說明對高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)怎樣評價，要解決具體的定量問題，還必須對指標(biāo)體系中的每一項指標(biāo)進(jìn)行逐一量化，并制定標(biāo)準(zhǔn)值，建立定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的相互對應(yīng)，使所確定的數(shù)量能反映教學(xué)水平的好壞。我們將每一個指標(biāo)賦予1~5分，最低標(biāo)準(zhǔn)為1分，最高標(biāo)準(zhǔn)為5分，合格標(biāo)準(zhǔn)值對應(yīng)的分值為3。權(quán)重是反映各個績效評價指標(biāo)之間量的方面的聯(lián)系紐帶，反映了各個指標(biāo)之間的相對重要性，在教學(xué)績效評價中具有重要的作用。[8]造成指標(biāo)間的權(quán)重差異的原因通常有三個：第一，評價者對各項指標(biāo)的重視程度不同，反映了評價者的主觀差異；第二，各個指標(biāo)在評價中所起的作用不同，反映了各指標(biāo)間的客觀差異；第三，各指標(biāo)的可靠程度不同，反映了各指標(biāo)所提供的信息的可靠性不同[9]。從理論上講，在確定指標(biāo)的權(quán)重時，應(yīng)該對上述三個方面的因素給予充分考慮。
平衡記分卡在高校經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)績效評價中有很強的適應(yīng)性和可行性，它必然將成為高校教學(xué)評估體系構(gòu)建的發(fā)展趨勢。但同時我們應(yīng)該注意到，將平衡記分卡引入高校教學(xué)評價考核要綜合考慮高校所處的競爭環(huán)境和自身的優(yōu)劣勢特點，還需要有一個不斷的適應(yīng)和調(diào)整過程，絕不是能在短時間內(nèi)解決的。平衡記分卡在企業(yè)中的實踐表明，平衡記分卡的確是一種有效的績效考核方法，能夠克服傳統(tǒng)績效考核方法的弊端，但它在實際的應(yīng)用中也出現(xiàn)了一些問題，暴露出一定的局限性[3] 。高校教學(xué)評價引入平衡記分卡也要注意這些問題，在實踐中不斷完善。
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