企業(yè)文化三識(shí)是什么
軟實(shí)力和企業(yè)發(fā)展之間的因果關(guān)系
軟實(shí)力對(duì)企業(yè)來(lái)講也就是企業(yè)文化。企業(yè)都想追求基業(yè)常青，可以說(shuō)企業(yè)文化能使基業(yè)常青。那么，什么樣的企業(yè)文化可以保證基業(yè)常青呢？我想就是四個(gè)字：因時(shí)而變。企業(yè)必須根據(jù)外面世界的變化而變化，我們所說(shuō)的市場(chǎng)唯一不變的就是在變。我們?cè)趦?nèi)部有一個(gè)觀念，叫做沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有的企業(yè)，如果外界說(shuō)你成功了，你自己一定要想我只不過(guò)是踏上了時(shí)代的節(jié)拍而已。但是企業(yè)不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)闀r(shí)代變化太快了，我們是人不是神，不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。最近有一個(gè)理論在商學(xué)院起非常大的反響，就是要根據(jù)外部世界的變化，非�？斓刂贫ㄒ粋�(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝戰(zhàn)略，取勝之后就需要馬上再制定出一個(gè)新的戰(zhàn)略來(lái)替代原來(lái)的戰(zhàn)略，這個(gè)叫做瞬間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。你有不斷的瞬時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)連接起來(lái)才能致勝。這給我們提出了一個(gè)抉擇的問(wèn)題：你是作為一個(gè)破壞性創(chuàng)新的引領(lǐng)企業(yè)還是一個(gè)跑步機(jī)型的企業(yè)。
如果你是破壞性創(chuàng)新，你就作為領(lǐng)先的企業(yè)，如果做不到，我個(gè)人有一個(gè)比喻，就是跑步機(jī)型企業(yè)，你非常辛苦也在做，你的速度非�？�，跑的距離很長(zhǎng)，但是這個(gè)跑步機(jī)停下來(lái)你還是原地，還在原地就意味著你要被淘汰。所以必須因時(shí)而變。這是企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展之間的因果關(guān)系。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)文化
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該建設(shè)什么樣的企業(yè)文化，我個(gè)人體會(huì)，一是網(wǎng)絡(luò)化，二是平臺(tái)化。所謂網(wǎng)絡(luò)化很簡(jiǎn)單，就是云計(jì)算，把虛擬世界和現(xiàn)實(shí)世界聯(lián)結(jié)在一起，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)我們最大的影響就是消除了距離，變成零距離。平臺(tái)化也就是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)的原動(dòng)力，就是美國(guó)的學(xué)者錢德勒所說(shuō)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，就是做大做廣�；ヂ�(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代驅(qū)動(dòng)的原動(dòng)力是什么？是平臺(tái)。國(guó)外有一個(gè)定義，平臺(tái)就是可以快速配置資源的框架�，F(xiàn)在消費(fèi)者、購(gòu)買者、銷售者還有所有的各方都集中在這個(gè)平臺(tái)，可以以最快速度達(dá)到交易，對(duì)各方都有利，這就是平臺(tái)帶來(lái)的影響。因此，企業(yè)的`文化必須根據(jù)這兩點(diǎn)來(lái)考慮，但這是顛覆傳統(tǒng)文化。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的影響有兩點(diǎn)，第一個(gè)就是組織，馬克思·韋伯的科層制應(yīng)該扁平化。另外一個(gè)泰勒提出的科學(xué)管理、流水線將來(lái)一定會(huì)被打破，與平臺(tái)化的最大不同是，流水線把所有人變成一種機(jī)器的附庸，就在流水線上。這個(gè)應(yīng)該怎么改變？海爾差不多有幾年的時(shí)間一直在探索商業(yè)模式的改變，我們叫做人單合一。人，就是員工；單，不是狹義的訂單，而是用戶；合一就是把每個(gè)員工和他的用戶連接起來(lái)；所謂雙贏，就是你給用戶創(chuàng)造最大價(jià)值的時(shí)候獲取你的價(jià)值。其實(shí)，每個(gè)人都追求實(shí)現(xiàn)他個(gè)人利益的最大化，你不能認(rèn)為這是不對(duì)的，但前提是你應(yīng)該創(chuàng)造用戶價(jià)值最大化或者公司價(jià)值最大化，然后得到個(gè)人利益最大化。
這個(gè)模式推進(jìn)之后，帶來(lái)的是兩點(diǎn)：一是對(duì)組織的顛覆，二是對(duì)員工的顛覆。對(duì)組織的顛覆是把原來(lái)金字塔形顛覆成一個(gè)扁平化的，海爾的8萬(wàn)人變成了2000個(gè)經(jīng)營(yíng)體，原來(lái)很多中層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有了。所以最近一期福布斯采訪我，做了一篇文章：海爾是在消滅中層。其實(shí)是變成平臺(tái)型企業(yè)。這個(gè)平臺(tái)變成三種人組成：一部分人是原來(lái)各個(gè)部門的，是割裂的，而在平臺(tái)上大家是相互協(xié)同的，原來(lái)有研發(fā)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門，現(xiàn)在都在這個(gè)平臺(tái)上；二是供應(yīng)商，把原來(lái)相互博弈關(guān)系變成合作的關(guān)系；三是用戶，原來(lái)用戶只是購(gòu)買者，現(xiàn)在可以成為設(shè)計(jì)者，我們叫做從研發(fā)階段就應(yīng)該有用戶。再一個(gè)就是員工，原來(lái)員工聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在員工聽(tīng)用戶的。
當(dāng)初，沃頓商學(xué)院的教授說(shuō)，你這個(gè)很好，但是你根本做不到，你把8萬(wàn)人全顛覆了就亂套了，他一直在關(guān)注我們這個(gè)模式，到今天為止終于做成了一個(gè)案例。所以，企業(yè)文化的效果體現(xiàn)到兩性上，一個(gè)是它的時(shí)代性，一個(gè)是國(guó)際性。時(shí)代性就是你顛覆了很多傳統(tǒng)的東西，但是你符合不符合這個(gè)時(shí)代的要求呢？第二個(gè)是國(guó)際性，如果你在中國(guó)可以適用，在國(guó)外可不可以適用呢？可不可以推廣呢？我們還沒(méi)有把它變成成熟的模式，所以現(xiàn)在還在實(shí)踐當(dāng)中。
企業(yè)文化體現(xiàn)的國(guó)際性、時(shí)代性
美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的主席說(shuō)，海爾的做法很好，顛覆了西方財(cái)務(wù)報(bào)表。美國(guó)企業(yè)的會(huì)計(jì)分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是報(bào)表會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)叫規(guī)劃會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是研究過(guò)去的會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)是研究未來(lái)的會(huì)計(jì)。西方財(cái)務(wù)的報(bào)表原則叫做權(quán)責(zé)發(fā)生制，只要物權(quán)轉(zhuǎn)移了，企業(yè)就不管了。比如說(shuō)，這個(gè)產(chǎn)品賣給商場(chǎng)了，商場(chǎng)把發(fā)票給我了，這個(gè)就達(dá)到了銷售了，但是錢沒(méi)收回來(lái)，財(cái)務(wù)報(bào)表可以計(jì)算銷售計(jì)算率。我們就把這種權(quán)責(zé)發(fā)生制改變了，叫用戶體驗(yàn)交互制，就是把內(nèi)部所有員工改成有償?shù)呢?fù)債，原來(lái)你銷售一百萬(wàn)的貨，把錢拿回來(lái)就算完了，現(xiàn)在一百萬(wàn)算我賣給你的，你就對(duì)企業(yè)負(fù)債一百萬(wàn)，這一百萬(wàn)意味著你最后要給我拿回來(lái)十萬(wàn)的利潤(rùn)，如果拿不回來(lái)，你的損益表上就是你對(duì)企業(yè)的虧損，所以你一直要盯著用戶，與用戶連起來(lái)。美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的主席說(shuō)，海爾的報(bào)表改革，就是它不僅關(guān)注表內(nèi)的資產(chǎn)，還關(guān)注表外的資產(chǎn)，表外的資產(chǎn)是什么？按照他的說(shuō)法就是兩條：第一是人力資源，第二是無(wú)形資產(chǎn)。其實(shí)一個(gè)企業(yè)不管你資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)有多么優(yōu)秀都白搭，它都不能增值，唯一能使它增值的就是人，只有人才能使它增值。只有你的企業(yè)文化使這些人都能努力、都能增值。
時(shí)代性就是契約問(wèn)題。沃頓商學(xué)院的教授說(shuō)，如果你現(xiàn)在面對(duì)一群美國(guó)的企業(yè)家，你怎么叫他們覺(jué)得你這一套比美國(guó)的還好？我說(shuō)美國(guó)的契約制度是什么？委托、代理，委托人就是股東，代理人就是職業(yè)經(jīng)理，委托人給職業(yè)經(jīng)理期權(quán)，職業(yè)經(jīng)理想把期權(quán)變現(xiàn)必須拿到利潤(rùn)。但是他這個(gè)有兩大問(wèn)題：第一，契約只是對(duì)著少數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人并不是對(duì)廣大職工；第二，很容易出現(xiàn)造假，華爾街很多丑聞就是因?yàn)檫@個(gè)來(lái)的，造假搞出一個(gè)假利潤(rùn)，股市一下子上去了，股票變現(xiàn)了，剩下的不管了，反而造成不誠(chéng)信的問(wèn)題。我們把8萬(wàn)人換成2000個(gè)經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)員工人單合一，都有自己的用處，他說(shuō)你這個(gè)很好，我希望變成一種案例來(lái)研究一下。
國(guó)際性的問(wèn)題。我去年在歐洲幾個(gè)商學(xué)院演講，他們給我提了一個(gè)問(wèn)題，說(shuō)在全世界的企業(yè)購(gòu)并當(dāng)中，70%到80%是失敗的，失敗的最大的原因是什么？就是文化不能融合，你怎么來(lái)解決這個(gè)文化融合的難題？我說(shuō)從本質(zhì)上講，購(gòu)并的文化融合是個(gè)偽命題，不能成立，為什么？德國(guó)哲學(xué)家康德說(shuō)，人是目的不是工具，無(wú)論任何時(shí)候，你自己和所有人都不能把自己和他人作為工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康�，我說(shuō)只要你把人作為目的，這個(gè)問(wèn)題就會(huì)解決了，為什么？所有文化不同都是表面現(xiàn)象，但是本質(zhì)上都是希望人得到別人的尊重。比方說(shuō)我們兼并了日本的三洋白電，三洋白電虧損了很多年，我們兼并過(guò)來(lái)之后八個(gè)月止虧，為什么？因?yàn)槲易鹬厮�，因�(yàn)槿毡镜钠髽I(yè)團(tuán)隊(duì)精神很好，搞年功序列制。日本文化就聚焦四個(gè)字：唯尊是從。二戰(zhàn)時(shí)美國(guó)的麥克阿瑟將軍說(shuō)過(guò)，日本有全世界最好的士兵，有全世界最差的將軍。領(lǐng)導(dǎo)不好肯定做不好，領(lǐng)導(dǎo)不一定知道用戶想要的。我們將每個(gè)人和他的市場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)，簽合同，當(dāng)年是虧的，現(xiàn)在市場(chǎng)上將近增長(zhǎng)了一倍，體現(xiàn)了企業(yè)文化非常重要的作用。
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