- 相關(guān)推薦
企業(yè)文化是什么-如何發(fā)揮企業(yè)文化的作用
企業(yè)文化有用嗎?企業(yè)文化如何起作用?那么企業(yè)文化到底是什么?企業(yè)文化又如何落地?這是困擾很多管理者的問(wèn)題。就包括,很多管理者說(shuō),企業(yè)的問(wèn)題核心出在文化上,但為什么是文化的問(wèn)題?文化又如何產(chǎn)生了這些問(wèn)題?下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的關(guān)于企業(yè)文化的知識(shí),歡迎閱讀。
一、企業(yè)文化如何起作用?
為什么一定要先理解企業(yè)文化如何起作用的呢?只有理解了文化作用機(jī)制,我們才能正確地去設(shè)計(jì)文化和建設(shè)文化,也才能真正理解企業(yè)文化是什么,真正懂得企業(yè)文化如何落地。
那么,文化如何起作用呢?是不是說(shuō)我們找?guī)讉(gè)別人不知道的詞,提煉出來(lái)了,把它往墻上一貼,文化就出來(lái),然后不斷培訓(xùn),文化就起作用了?
其實(shí),企業(yè)文化起作用很簡(jiǎn)單,一句話——“用它,它就起作用”,即要按照理念去做!“用這些理念”或者說(shuō)按照理念去做,這些理念自然就起作用了,如果不能按照理念去做,它永遠(yuǎn)是墻上的紙。所以說(shuō)文化起作用很簡(jiǎn)單,就是按照理念去做。事實(shí)上,一個(gè)企業(yè)真正的文化,不是墻上的,是行動(dòng)上的。
這個(gè)概念很重要——文化理念起作用,就是要按照理念去做,如果不做,就不起作用,只有做才起作用。
比如講,稻盛和夫拯救瀕臨破產(chǎn)的日航,半年之后,就扭虧為盈,有人問(wèn)他的秘訣是什么,他回答說(shuō),他只是用了他的12條經(jīng)營(yíng)哲學(xué)!
哲學(xué)這么神奇?他的哲學(xué)是怎么起作用的呢?就是“用”!
簡(jiǎn)單講,他就是用了兩個(gè)步驟:
首先,在盛和塾集中培訓(xùn)日航的各級(jí)管理干部關(guān)于稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),即讓大家知道他的哲學(xué)是什么。
其次,就是隨時(shí)隨地的“用”了!比如開(kāi)會(huì)的時(shí)候,遇到有問(wèn)題時(shí),大家開(kāi)始扯皮推諉,有人說(shuō)這不管他的事,有人說(shuō)這是前任的事等等,稻盛和夫先生就開(kāi)始運(yùn)用他的哲學(xué)了,他的哲學(xué)中有這么一條“臨事有勇”,通俗點(diǎn)說(shuō)就是敢于擔(dān)當(dāng),他就問(wèn)了,這是臨事有勇嗎?當(dāng)然不是!
大家開(kāi)會(huì)時(shí)就知道這不是臨事有勇了,也就不能在扯皮推諉了,但是又出現(xiàn)了另外一個(gè)問(wèn)題:一問(wèn)到經(jīng)營(yíng)的情況時(shí),大家一問(wèn)三不知,航線盈利虧損情況、成本結(jié)構(gòu)、航線經(jīng)營(yíng)時(shí)段的變化、客戶的關(guān)注點(diǎn)等等。稻盛和夫先生又開(kāi)始“用”他的哲學(xué)了,他的哲學(xué)有這么一條“費(fèi)用最小化,利潤(rùn)最大化”,如果這些情況不知道,怎么做到費(fèi)用最小化,利潤(rùn)最大化呢?瀕臨破產(chǎn)是有原因的,大家都是官僚主義,遠(yuǎn)離業(yè)務(wù),遠(yuǎn)離客戶,遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng),遠(yuǎn)離員工!這么一來(lái),大家都得要深入一線了,深入了解業(yè)務(wù)、研究業(yè)務(wù)了!
我們看看以上這個(gè)案例,其實(shí)就是這樣,文化起作用,就是“用”,“用”了就起作用了,而且,還要堅(jiān)決地“用”!
二、企業(yè)文化是什么?
既然是按照理念去做,它就起作用,那么我們?cè)撛趺礃尤プ瞿?一定是按照讓我們成功的方式去做!基于這一點(diǎn)來(lái)定義企業(yè)文化,企業(yè)文化就是一個(gè)企業(yè)成功的邏輯!
先把其他概念都丟掉,記住這一點(diǎn),企業(yè)文化是企業(yè)成功的邏輯,只有按照這個(gè)概念去提煉企業(yè)文化理念,我們才能確信按照這些理念去做,會(huì)成功;只有堅(jiān)信我們這么做會(huì)成功,我們才愿意按照這些理念去做,只有按照這些理念去做,我們的文化才起作用!
那么,如何理解企業(yè)文化是企業(yè)成功的邏輯呢?一個(gè)是成功定義;另一個(gè)是成功邏輯。
(一)成功定義
如何定義成功,即要什么樣的成功——這就是信念與追求,可以統(tǒng)稱(chēng)為信念,反映在文化理念結(jié)構(gòu)里是愿景、使命。
一說(shuō)到信念,很多人都會(huì)認(rèn)為虛無(wú)縹緲。我做咨詢初期,對(duì)信念也是嗤之以鼻,但隨著歲月流逝,咨詢的不斷深入,我認(rèn)為信念真的很重要,不是一般的重要,甚至可以講是文化的核心!
以前我經(jīng)常舉一個(gè)例子:中國(guó)改革開(kāi)放近30年來(lái),真正意義上的500強(qiáng)為什么很少?我們的世界500強(qiáng)除了華為等少數(shù)企業(yè)之外,基本上是通過(guò)國(guó)家壟斷成長(zhǎng)起來(lái)的,如中石油、中石化、中國(guó)工商銀行、中國(guó)移動(dòng)等等。但是,二戰(zhàn)后到上世紀(jì)70年代,日本產(chǎn)生了65家500強(qiáng)企業(yè),也就30多年的時(shí)間,我們看看這些世界500強(qiáng)——豐田、索尼、松下、小松、三菱等,是具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的。他們成功的因素有很多,但一個(gè)非常重要的共同原因就是擁有堅(jiān)定的“信念”。
豐田在創(chuàng)立之初,就立志要讓日本的路上跑滿日本人自己造的車(chē);小松說(shuō):擊敗卡特彼勒;佳能說(shuō),擊敗施樂(lè);松下說(shuō)產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)以及讓電器像自來(lái)水一樣便宜;索尼要成為工程師的樂(lè)園,要技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先等等。包括稻盛和夫,接手京瓷公司經(jīng)營(yíng)一年之后,30個(gè)骨干去找他,要他提高工資,否則就要辭職。工資沒(méi)有加,但人留下來(lái)了,為什么呢?因?yàn)橐患庸べY就破產(chǎn),但他說(shuō)每年加工資,我保證不了,但是我保證一點(diǎn),我會(huì)把企業(yè)當(dāng)作我的命來(lái)做,我會(huì)竭盡全力把他做得最好,然后這30多個(gè)人留下來(lái)了,也不再要加錢(qián)了。當(dāng)然我不是說(shuō)信念是忽悠人不要錢(qián)干活的,而是這些企業(yè)都是很小的時(shí)候就很有抱負(fù)。
改革開(kāi)放之初,大家更多的意識(shí)是什么呢?“勞動(dòng)致富”,在這一信念下,首要追求的財(cái)富,只要賺錢(qián)就行,那么自然很少有人去關(guān)心在世界上的產(chǎn)業(yè)地位。另一方面,華為、海爾、聯(lián)想等企業(yè)的成功恰恰也說(shuō)明了,在那個(gè)時(shí)候,也有一些企業(yè)家超越了“勞動(dòng)致富”的追求。
當(dāng)然,中國(guó)現(xiàn)在有抱負(fù)的企業(yè)越來(lái)越多!未來(lái)中國(guó)真正的世界500強(qiáng),我相信會(huì)越來(lái)越多!
是不是有了信念,企業(yè)就會(huì)成為卓越的企業(yè)?產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、世界第一,誰(shuí)不會(huì)喊,都會(huì),但喊著成為世界級(jí)企業(yè),就能成為世界級(jí)企業(yè)?怎么可能?那么是不是信念就像很多人所說(shuō)的,是虛無(wú)飄渺的?是口號(hào)?
信念如果是真的,就不是空的,如果是假的,才是空的!那么怎樣才是真的呢——“用它”!
比如,我曾給一個(gè)中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)做企業(yè)文化,他們提出的愿景是“世界級(jí)工程機(jī)械企業(yè)”,那么,怎么體現(xiàn)這個(gè)“世界級(jí)”不是一句口號(hào)呢?
簡(jiǎn)單說(shuō),既然世界級(jí),那么一定要實(shí)現(xiàn)世界級(jí)的體量和能力吧,如果要具備世界級(jí)的能力,以前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是廈工、徐工,那么現(xiàn)在要對(duì)標(biāo)小松和卡特彼勒,如果要對(duì)標(biāo)小松和卡特彼勒,那么技術(shù)能力目標(biāo)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求是不是要改變?對(duì)員工的要求是不是要改變?該采取哪些措施是不是明晰?下圖就是圍繞“世界級(jí)”信念的思考。
我們看看,信念一點(diǎn)不虛,之所以是虛的,因?yàn)樗羌俚。之所以是假的,是因(yàn)椴皇悄銉?nèi)心深處真正的追求,你不會(huì)按照所講的信念去做!
再舉一個(gè)例子,體會(huì)“信念”是如何實(shí)實(shí)在在的。比如,華為有一年某區(qū)域的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率是80%,業(yè)績(jī)?cè)诠疽彩乔傲,但?dāng)年的考核是待改進(jìn),為什么?因?yàn)樵谠摰貐^(qū)愛(ài)立信當(dāng)年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了200%。愛(ài)立信是當(dāng)時(shí)的世界第一,華為的信念是要成為世界級(jí)企業(yè),所以,就要對(duì)標(biāo)世界第一,考核的標(biāo)準(zhǔn)也是要基于對(duì)標(biāo)世界第一,超越世界第一。所有的人都朝著超越世界第一去努力,自然而然就成了世界第一了。
因此,我們可以看出,真正的信念是貫穿到日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中去的!
(二)成功邏輯
首先要區(qū)分一個(gè)概念:理念體系和原則體系。團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新是理念,但這些理念怎么指導(dǎo)工作呢?我們往往看不出來(lái)。我們?cè)倏纯戳硪环N方式——“優(yōu)先從優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中選拔人才,我們優(yōu)先選拔培養(yǎng)人的人,優(yōu)先選拔自我批判的人”,這個(gè)是什么,是原則!非常清晰地指導(dǎo)工作。大家看出來(lái)否?優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)選拔人才,優(yōu)先選拔培養(yǎng)人的人,優(yōu)先選拔自我批判的人——這正是團(tuán)隊(duì)理念在干部選拔中的體現(xiàn)。
華為基本法,我們通常講是企業(yè)文化,從企業(yè)文化的傳統(tǒng)定義上講,嚴(yán)格來(lái)說(shuō)不是,而是一個(gè)頂層設(shè)計(jì),一是企業(yè)如何成功的各關(guān)鍵領(lǐng)域的原則體系。但為什么要這么做,而不是提煉理念那種方式?因?yàn)椴缓寐涞?除非,一個(gè)企業(yè)需要的文化只是員工作風(fēng)。
所以,這里,我定義企業(yè)文化是企業(yè)成功的邏輯,其實(shí)就是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功,在各關(guān)鍵領(lǐng)域應(yīng)秉承的指導(dǎo)原則體系。
但不管是“理念體系”還是“原則體系”,都是企業(yè)如何持續(xù)成功的系統(tǒng)邏輯。
比如,華為講的“以客戶為中心,以?shī)^斗者為本,持續(xù)艱苦奮斗”也是一個(gè)成功的邏輯!耙钥蛻魹橹行摹,可以理解為經(jīng)營(yíng)的核心原則;“以?shī)^斗者為本”可以理解為管理的核心原則;“持續(xù)艱苦奮斗”,可以理解為團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的核心原則。這本是一個(gè)企業(yè)成功的閉環(huán)。
再比如,沃爾瑪、郭士納前的IBM所講的“客戶為尊,以人為本,追求卓越”,這也是一個(gè)成功的邏輯,毫無(wú)疑問(wèn),“客戶為尊”可以理解為經(jīng)營(yíng)的核心原則,“以人為本” 可以理解為管理的核心原則,“追求卓越” 可以理解為團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的核心原則。包括后面郭士納提的“團(tuán)隊(duì)、速度、必勝”也是一個(gè)基于解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的成功邏輯,理解為一句話,“團(tuán)隊(duì)、速度、必勝”就是“大伙兒有效率的去贏得成功” !
但我們?yōu)槭裁匆谩跋到y(tǒng)的原則體系” 呢?華為在總結(jié)出“以客戶為中心,以?shī)^斗者為本,持續(xù)艱苦奮斗”的核心理念體系后,又回歸到華為基本法式的頂層設(shè)計(jì),重新設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)管理綱領(lǐng)、財(cái)經(jīng)管理綱領(lǐng)、人力資源管理綱領(lǐng)等三大綱領(lǐng),這就是前面所說(shuō)的,只有這樣,才能有效地落地!
為什么這樣才能有效地落地呢?就一個(gè)原因——問(wèn)題是系統(tǒng)的!更何況是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型這樣一個(gè)大課題!
企業(yè)一旦說(shuō)文化有問(wèn)題,背后的本質(zhì)是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型,是很大的系統(tǒng)問(wèn)題,千頭萬(wàn)緒,解決一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題往往沒(méi)有用,按下葫蘆浮起瓢,這個(gè)時(shí)候要解決問(wèn)題,一個(gè)核心,就是企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人要把企業(yè)如何才能成功,想清楚,想透徹!
比如,我們看看下面的情景是不是很熟悉:
A、企業(yè)負(fù)責(zé)人的想法經(jīng)常變化,今天一個(gè)主意,明天一個(gè)主意,甚至聽(tīng)完一次培訓(xùn)回來(lái),就開(kāi)始推動(dòng)一些管理概念,但真正做下去,幾乎沒(méi)有什么用,甚至是反作用。企業(yè)的管理來(lái)回翻烙餅,久之,迷茫,松散、抱怨等負(fù)性情緒開(kāi)始在企業(yè)彌漫。
B、公說(shuō)公有理,婆說(shuō)婆有理,說(shuō)的和聽(tīng)的不在一個(gè)頻道,甚至相互猜測(cè)。有的企業(yè)培訓(xùn)很多,管理者成了“偽貴族” ,經(jīng)常講一些高大上的概念,相互批判,做一些看似專(zhuān)業(yè)但遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)、遠(yuǎn)離實(shí)際、遠(yuǎn)離價(jià)值的事情。
C、公司面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,提出了所謂的“新戰(zhàn)略”,但很可能只是一個(gè)方向,高層的戰(zhàn)略急迫和戰(zhàn)略落地的遲緩形成強(qiáng)烈的反差,企業(yè)往往認(rèn)為是戰(zhàn)略行動(dòng)力較差,其實(shí)真正的原因是提出了戰(zhàn)略方向,但對(duì)戰(zhàn)略路徑?jīng)]有深入的思考、討論、共識(shí)。
D、企業(yè)做大之后,可能業(yè)務(wù)多元化,即使沒(méi)有多元化,產(chǎn)品領(lǐng)域、市場(chǎng)區(qū)域也多角化了。業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多角化,多階段化,前途、盈利、資源需要量都不一樣,但各負(fù)責(zé)人都會(huì)爭(zhēng)奪資源,而企業(yè)的資源又是有限的,到年終,如果目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn),最好的解釋原因,就是資源沒(méi)有到位,那么資源到底應(yīng)該如何配置?
E、企業(yè)還面臨著一大堆似是而非的問(wèn)題:為什么以前很成功,但是進(jìn)入新領(lǐng)域卻沒(méi)有取得想象的成功?企業(yè)家激情被大大激發(fā),但團(tuán)隊(duì)激情為什么卻在衰減?為什么一收就死、一放就亂?放權(quán)是針對(duì)崗位還是針對(duì)人?放權(quán)又如何做到放心?為什么流程有了效率反而在降低?為什么別人很成功的概念和模式,在自己的企業(yè)毫無(wú)效果?為什么我們的管理看起來(lái)很專(zhuān)業(yè),但是需要解決的問(wèn)題卻沒(méi)有關(guān)注,如何去解決業(yè)務(wù)發(fā)展受阻,員工承擔(dān)責(zé)任的意愿不強(qiáng),工作效率在降低等等。
企業(yè)這些課題的解決,首要的是要完成系統(tǒng)思考,厘清管理背后的本質(zhì)!
比如,我們通常用所謂的“先進(jìn)管理模式”來(lái)解決企業(yè)增長(zhǎng)問(wèn)題,但沒(méi)有看到增長(zhǎng),是什么原因呢?可能是因?yàn)槠髽I(yè)問(wèn)題的核心恰恰是要尋找增長(zhǎng)的市場(chǎng)空間,管理是服務(wù)增長(zhǎng)的,而不是創(chuàng)造增長(zhǎng)!
再比如,有人經(jīng)常抱怨企業(yè)不放權(quán),企業(yè)負(fù)責(zé)人又不放心放權(quán),這個(gè)問(wèn)題的核心又在哪呢?放權(quán)是基于人的,不是基于崗位,盡管都是總經(jīng)理,不同的人是有不同的放權(quán)程度的。因此,放權(quán)要基于過(guò)去的績(jī)效記錄。那么又來(lái)一個(gè)問(wèn)題,新的職位不可能都是過(guò)去績(jī)效證明能夠勝任的。那么,這就是一個(gè)選拔標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題,我們到底如何看“潛質(zhì)”?這可以作為一個(gè)專(zhuān)門(mén)的話題來(lái)講。
不想清楚這些,問(wèn)題怎么可能解決呢?因此,我們通常講,企業(yè)文化是幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考,就是這個(gè)意思。
那么成功的邏輯有哪些類(lèi)型呢?
我總結(jié)為三種類(lèi)型:
1、二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)型企業(yè)文化建設(shè)。比如華為基本法——是企業(yè)做大之后,需要系統(tǒng)建設(shè),然后組織里思想林立,管理建設(shè)千頭萬(wàn)緒,管理問(wèn)題按下葫蘆浮起瓢,這就需要企業(yè)家完成系統(tǒng)思考:企業(yè)如何玩才能成功?并通過(guò)討論、修改的過(guò)程,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí),從而推動(dòng)轉(zhuǎn)型成功。
2、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或文化融合等核心矛盾型企業(yè)文化建設(shè)。比如天音通信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、東風(fēng)日產(chǎn)中方與日方文化融合等,企業(yè)的變革是基于當(dāng)時(shí)一個(gè)核心矛盾,那么這時(shí)的文化理念的提煉是基于核心矛盾點(diǎn)解決的成功邏輯進(jìn)行。說(shuō)白了,就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的邏輯、文化融合成功的邏輯。
3、基于成功經(jīng)驗(yàn)的提煉或深化。比如京東商城,當(dāng)年劉強(qiáng)東引進(jìn)了30多位高管,大家思路不一,各有各的做事方式和成功經(jīng)驗(yàn),劉強(qiáng)東認(rèn)為他的文化理念已經(jīng)想清楚,就是如何讓高管團(tuán)隊(duì)對(duì)已有的理念形成共識(shí)。
綜上所述,企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或組織轉(zhuǎn)型需要完成系統(tǒng)的思考,基于此,文化綱領(lǐng)往往是戰(zhàn)略思維和管理原則的系統(tǒng)性頂層設(shè)計(jì),是企業(yè)真正想清楚,想透,企業(yè)到底怎么玩,才能夠成功變革轉(zhuǎn)型,才能夠持續(xù)成功的系統(tǒng)原則體系!
【企業(yè)文化是什么-如何發(fā)揮企業(yè)文化的作用】相關(guān)文章:
如何傳播企業(yè)文化,發(fā)揮企業(yè)文化的價(jià)值?03-20
企業(yè)文化是什么03-19
如何建立企業(yè)文化03-08
如何建設(shè)企業(yè)文化03-18
企業(yè)文化是如何打造的03-13
企業(yè)文化如何形成的04-18
企業(yè)文化如何傳承11-14
企業(yè)文化如何形成03-14
企業(yè)文化如何創(chuàng)新03-13