企業(yè)文化整合的關鍵是什么

　　“做強”方面尚有很長的路要走。為什么會這樣呢？其實，一個重要的原因就是：在改革、重組和并購過程中，企業(yè)文化整合不到位。

　　我們首先來探討一下企業(yè)文化整合的含義。對于企業(yè)文化整合的含義，中外學者提出了許多不同的看法。一般認為：企業(yè)文化整合是不同的企業(yè)文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間認同、融合、統(tǒng)一的過程。在企業(yè)改革、重組或并購后，原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優(yōu)勢文化為基礎，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過整合，新的企業(yè)文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。

　　通過上述分析，我認為：企業(yè)文化整合是以原有企業(yè)文化為基礎，通過揚棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程。

　　以石油行業(yè)為例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導下分管各自的領域，在成品油市場上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域?qū)嵭袎艛�。由于沒有其他競爭主體的'參與，兩大央企難以通過充分競爭真正提高自身的實力。就其內(nèi)部而言，管理鏈的過長，也導致了他們難以把有效的管理延伸到基層中去。同時，在改革與實踐過程中，存在著多重利益相關者，不同的利益相關者都傾向于將自己的利益作為集團公司各項活動的優(yōu)先考慮對象，難以形成一種強勢的具有企業(yè)家精神和團隊合作精神的企業(yè)文化。

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