很多公司負(fù)責(zé)人迷茫關(guān)于初創(chuàng)公司要不要企業(yè)文化，下面跟yjbys一起來看看奇特的方法：

　　問題一：初創(chuàng)公司要不要企業(yè)文化?

　　深圳xx問：初創(chuàng)公司要不要企業(yè)文化?如何規(guī)劃它?

　　答

　　xx：我們成者科技的企業(yè)文化就是“干”，我總是試著鼓勵(lì)大家，不要過于相信別人的經(jīng)驗(yàn)，用自己的方式全力以赴地去干。強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，快速試錯(cuò)。對于一家初創(chuàng)公司，本身面臨的都是全新的問題，快速試錯(cuò)才能驗(yàn)證方向。

　　至于是否需要專門制定企業(yè)文化，我想說的是，企業(yè)文化的制定不是制作一些口號、標(biāo)語之類虛頭巴腦的東西，而應(yīng)該根據(jù)各自公司面臨的問題來制定。另外可以先研究自己公司的企業(yè)基因，創(chuàng)業(yè)初期就要設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，然后圍繞這個(gè)目標(biāo)去組建團(tuán)隊(duì)，有基因，就會(huì)有不足，這些不足非常需要用“文化”去引導(dǎo)。我認(rèn)為企業(yè)文化制定的初衷，是為了大家更好地配合，更快地接近目標(biāo)。所以主要須考慮三個(gè)因素：

　　A、企業(yè)最初愿景(創(chuàng)業(yè)是馬拉松，走著走著就容易忘了初衷);

　　B、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(制定的文化和制度一定要能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)基因的最大優(yōu)勢);

　　C、彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)劣勢(沒有任何團(tuán)隊(duì)是完美無缺的，需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的不足進(jìn)行文化和制度的干預(yù)，以保證大家更好地合作與相互支持)。

　　企業(yè)文化很大程度上取決于創(chuàng)始人本身的性格，也會(huì)在團(tuán)隊(duì)磨合過程中建立起自己的商業(yè)哲學(xué)體系，將好的放大，將不好的彌補(bǔ)。

　　問題二：怎樣招聘資深人士?

　　上海xx科技有限公司董事長孫愷問：企業(yè)到什么階段應(yīng)該招聘資深人士?

　　答

　　xx：任何時(shí)候，在核心崗位上都需要資深人士，而且你要盡你所能去尋找優(yōu)秀的資深人士。越是優(yōu)秀的人越不會(huì)只為了錢而工作。所以創(chuàng)始人首先得讓自己很靠譜，創(chuàng)業(yè)方向也靠譜才能找到合適的人。“你是誰，便遇見誰”，不斷讓自己更優(yōu)秀是唯一的辦法。

　　問題三：如果合伙人有分歧，怎么辦?如何解雇高管?

　　億航科技有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人熊逸放問：如果合伙人有分歧，怎么辦?如何解雇高管?

　　答

　　xx：首先在找合伙人的時(shí)候就需要謹(jǐn)慎，一定要挑選“同道”之人，就是價(jià)值觀要一致，這樣就會(huì)避免一些原則上的分歧。

　　另外如果是具體細(xì)節(jié)出現(xiàn)分歧，建議還是加強(qiáng)溝通，任何一個(gè)選擇基本都能說清楚背后的“為什么”，作為創(chuàng)始人有時(shí)很容易自大，所以越是創(chuàng)始人越不能隨意發(fā)火，而需要用心去思考其他合伙人的“為什么”。

　　解雇高管這個(gè)問題是指高管手里的股份和期權(quán)如何回|收吧?建議在初期合作協(xié)議上要將股份做限制。解雇高管，其實(shí)正常溝通就好，只要?jiǎng)?chuàng)始人并不是出于私心而確實(shí)因?yàn)椴缓线m才解雇，對雙方都是好事，干脆一點(diǎn)聊開就好了。必須要快刀斬亂麻，因?yàn)榘岩粋�(gè)不合適的人放在核心崗位上，既是對此人不公平，更是對團(tuán)隊(duì)其他人努力付出的不公平。創(chuàng)業(yè)是一個(gè)商業(yè)行為，“商業(yè)公平”本身最重要。

　　問題四：是績效工資好還是計(jì)時(shí)工資好?

　　xx品有限公司董事長顧道品問：目前中國人力成本上漲厲害，作為制造業(yè)工廠管理者，是績效好還是計(jì)時(shí)好?從法律角度看，怎樣的制度對勞資雙方都有利?

　　答

    　xx：績效工資模式更利于企業(yè)、員工的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　過去，一般的企業(yè)是實(shí)行計(jì)時(shí)工資模式，可按日、月或年支付合同約定的工資，計(jì)時(shí)工資模式直接以勞動(dòng)時(shí)間為單位計(jì)算報(bào)酬，簡單易行，便于管理，但無法體現(xiàn)團(tuán)體中的個(gè)體業(yè)績差異，經(jīng)常發(fā)生表面公平，實(shí)際不公平的情況。

　　績效工資模式近年來在中國快速發(fā)展，績效以結(jié)果為導(dǎo)向，企業(yè)根據(jù)長期、中期、短期目標(biāo)逐層分解，不同的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定各自應(yīng)執(zhí)行的目標(biāo);團(tuán)隊(duì)和個(gè)人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力，并在實(shí)現(xiàn)不同層次目標(biāo)過程中不斷檢查目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方式、方法等是否正確有效，從而實(shí)施持續(xù)的改進(jìn)。

　　績效工資模式具有較為明顯的激勵(lì)作用，有利于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)合實(shí)現(xiàn)，有利于工資向優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和個(gè)人傾斜，從而達(dá)到實(shí)際的付出和工資的公平，利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力。

　　績效工資模式管理方面比計(jì)時(shí)工資模式復(fù)雜，要求企業(yè)有完善的制度和程序保障，讓員工共同參與績效考核制度內(nèi)容的制定，從內(nèi)心真正接受業(yè)績的考核，從而讓執(zhí)行各層次目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)和員工為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力。

　　另外，績效工資容易助長員工的短期行為，使其只看眼前效益，無視長期發(fā)展，過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績，排斥合作交流等。管理者須善加利用。