引導(dǎo)語(yǔ)：對(duì)當(dāng)今企業(yè)領(lǐng)袖而言，想建立一個(gè)整合所有時(shí)區(qū)和文化的無(wú)縫公司會(huì)遇到讓人生畏的阻礙，下面是小編整理的跨國(guó)公司無(wú)國(guó)籍的企業(yè)文化，歡迎大家閱讀！
新興跨國(guó)公司認(rèn)識(shí)到，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)整合的公司需要單一的文化，而促進(jìn)這一文化的最佳方式就是將全公司范圍內(nèi)的最高道德作為工作在世界各地的每一個(gè)員工的規(guī)范。
如果你渴望跨國(guó)合作的理想主義精神，那么你和跨國(guó)新興市場(chǎng)的老板就有的聊了。
當(dāng)然也許不是俄羅斯天然氣公司(Gazprom)的老板，因?yàn)樵摴揪拖穸砹_斯政府的臂膀。但可以試一下聯(lián)想集團(tuán)的楊元慶，他為了加深對(duì)美國(guó)文化的理解而舉家遷往北卡羅來(lái)納州，此舉也幫助他整合了中美員工。還有總部在倫敦的阿賽樂(lè)-米塔爾鋼鐵公司的印度裔老板拉克希米米塔爾，他宣稱自己的跨國(guó)管理團(tuán)隊(duì)相處的非常之好，以至于他都忘記了不同國(guó)籍的存在。
聯(lián)想和阿賽樂(lè)-米塔爾處于跨國(guó)公司全新進(jìn)化階段的前沿位置。首先公司設(shè)立海外銷(xiāo)售辦公室，來(lái)關(guān)注從母國(guó)出口到境外的產(chǎn)品。然后仿照母公司的模式在境外建立小型機(jī)構(gòu)，用以迎合本地需求。目前跨國(guó)公司的目標(biāo)是，建立IBM老板彭明盛所宣稱的“整合全球的企業(yè)”——一個(gè)可以在全球任何地方利用最高效資源工作的公司。
對(duì)當(dāng)今企業(yè)領(lǐng)袖而言，想建立一個(gè)整合所有時(shí)區(qū)和文化的無(wú)縫公司會(huì)遇到讓人生畏的阻礙。高管人員不能再聚在位于紐約阿蒙克或者英國(guó)米爾班克的總部大樓里，而是要分散到世界各地，而這需要他們學(xué)習(xí)一些新的技巧。
舉例來(lái)說(shuō)，你怎么樣才能讓這些虛擬團(tuán)隊(duì)的員工團(tuán)結(jié)在一起呢?答案似乎應(yīng)該是大量的交流探討和各種的公費(fèi)旅游。MySOL是一家在線數(shù)據(jù)庫(kù)公司，每年它都會(huì)舉辦虛擬圣誕派對(duì)，全球各地的團(tuán)隊(duì)在線游戲并交換虛擬禮物。那么該怎么克服那些尷尬的文化差異呢?以聯(lián)想公司為例，它鼓勵(lì)通常比較內(nèi)斂的中國(guó)員工在與美國(guó)同事的會(huì)議上暢所欲言。
有些人預(yù)測(cè)無(wú)國(guó)界的跨國(guó)公司必將在淘汰賽中堅(jiān)持到底。跨國(guó)公司確實(shí)有在全球范圍內(nèi)尋找避稅寶地的趨勢(shì)，但是在其他方面，它還是良好行為的堅(jiān)決擁護(hù)者�？上驳氖切屡d市場(chǎng)公司認(rèn)識(shí)到在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)整合的公司需要單一的文化，而促進(jìn)這一文化的最佳方式就是將全公司范圍內(nèi)的最高道德作為工作在世界各地的每一個(gè)人的規(guī)范，同時(shí)盡量避免可能損傷該文化事件的發(fā)生。
全球整合公司不允許一些國(guó)家的員工出現(xiàn)腐敗行為，而在另一些國(guó)家卻沒(méi)有，因此它必須開(kāi)除他們;在另一方面，它也不能強(qiáng)制宗教信仰、法定假日或者生活習(xí)慣，所以它必須鼓勵(lì)寬容。以一家投行為例，盡管印度分部的老板持反對(duì)意見(jiàn)，但還是將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到了同性戀、雙性戀和變性人的服務(wù)上。
實(shí)際上，真正的威脅來(lái)自于跨國(guó)公司同某一個(gè)國(guó)家過(guò)分親密的聯(lián)系。政客們習(xí)慣生活在一個(gè)這樣的一個(gè)世界中：那些對(duì)通用汽車(chē)和美國(guó)有利的東西總會(huì)導(dǎo)致貿(mào)易保護(hù)主義和陳舊的工作習(xí)慣。那些忠誠(chéng)于美國(guó)的公司付出了超過(guò)經(jīng)濟(jì)價(jià)值以外的貢獻(xiàn)，他們期望美國(guó)的禮尚往來(lái)：寬松的合同，還可能是津貼或者是為了他們的便利而設(shè)立的條件。實(shí)際上通用汽車(chē)的悲慘故事本身就已經(jīng)突出了作為領(lǐng)軍人物的危險(xiǎn)性。人們不應(yīng)該對(duì)跨國(guó)公司感到恐懼，而是應(yīng)該明智地盡力讓那些公司習(xí)慣在本地運(yùn)作。
象棋規(guī)則與企業(yè)文化
華旗之所以能夠活下來(lái)，而且活得很健康，是運(yùn)用了國(guó)際象棋和中國(guó)象棋的規(guī)則來(lái)鼓勵(lì)和激發(fā)員工發(fā)揮最大的潛能，為公司創(chuàng)造財(cái)富。
卒：執(zhí)著追求，實(shí)現(xiàn)理想
華旗有一個(gè)“數(shù)一數(shù)二獎(jiǎng)”。無(wú)論你從事什么樣的工作，只要在自己的領(lǐng)域做到數(shù)一數(shù)二，就立刻能得到升遷的機(jī)會(huì)。許多高層管理者開(kāi)始的時(shí)候所從事的工作都不起眼，但由于企業(yè)給員工提供了持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)，因此每個(gè)人都會(huì)做出成績(jī)。
炮：與時(shí)俱進(jìn)，事半功倍
“炮”在中國(guó)象棋中的功能完全是跳躍式的，華旗在移動(dòng)存儲(chǔ)上取得優(yōu)勢(shì)就是從“炮”身上得到的啟示。華旗在從事USB移動(dòng)存儲(chǔ)設(shè)備生產(chǎn)的時(shí)候，并沒(méi)有像業(yè)內(nèi)其他企業(yè)那樣，先搞軟盤(pán)，再搞光盤(pán)，然后再搞USB，而是從中國(guó)象棋中的“炮”上得到啟示，直接跳過(guò)軟盤(pán)、光盤(pán)從事USB移動(dòng)存儲(chǔ)設(shè)備的生產(chǎn)。2002年，華旗首次進(jìn)軍MP3行業(yè)，并將產(chǎn)品定位在不是MP3，而是U盤(pán)加MP3，即在移動(dòng)存儲(chǔ)技術(shù)的基礎(chǔ)上，融入MP3的技術(shù)，做到免驅(qū)動(dòng)、免連線，給用戶帶來(lái)了極大的方便。
象：內(nèi)政外交，信息互聯(lián)
中國(guó)象棋中的“象”只負(fù)責(zé)內(nèi)部事務(wù)，不能越過(guò)“楚河漢界”。國(guó)際象棋中的“象”則不受這個(gè)限制，它與“車(chē)”形成矩陣式，將場(chǎng)面緊緊控制在猛烈交織的火力下，為奪取整個(gè)戰(zhàn)役的勝利奠定基礎(chǔ)。
公司應(yīng)該強(qiáng)調(diào)敬業(yè)，而不僅僅是盡職。盡職就是傳統(tǒng)文化中的各家自掃門(mén)前雪。作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)講，應(yīng)倡導(dǎo)建立無(wú)邊界組織，部門(mén)和部門(mén)之間沒(méi)有邊界，每個(gè)人都有責(zé)任做好協(xié)調(diào)，因?yàn)槭聵I(yè)需要協(xié)調(diào)。
馬：鼓勵(lì)創(chuàng)新，提倡雙贏
將中國(guó)象棋與國(guó)際象棋比較一番，中國(guó)象棋問(wèn)題最嚴(yán)重的地方出在“別馬腿”上，不但對(duì)弈雙方互“別馬腿”，最無(wú)法理解的是自己人也“別”自己的馬腿。而國(guó)際象棋則不僅不能別自己的“馬腿”，連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“馬腿”也不能“別”。
解決“別馬腿”的方法就是采取總體利益最大化原則，更多考慮共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)1+1>2，也就是大家的共同收益最大。對(duì)于公司內(nèi)部，部門(mén)之間、員工之間鼓勵(lì)大家去溝通，通過(guò)合作實(shí)現(xiàn)雙贏。
王：深入實(shí)際，優(yōu)化管理
其實(shí)中國(guó)象棋中的“帥”是最可憐的，也是最脫離實(shí)際的。因?yàn)?ldquo;帥”總是被禁錮在小小的田字格中，在“士”的保護(hù)下生存。而國(guó)際象棋中的“王”則全然相反，“王”可以自由行走，甚至在特定條件下，可以與“車(chē)”橫向換位，以利于形成更好的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。
企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)上下級(jí)之間進(jìn)行有效的溝通，無(wú)論是總裁、部門(mén)經(jīng)理，還是主管，都要深入實(shí)際，充分了解員工的需求，打破管理的邊界。在華旗有一個(gè)“自省”窗，起到了員工與高層管理者的溝通作用。另外，高層管理者從來(lái)都不是總裁指定的，而是憑個(gè)人業(yè)績(jī)，從中層干部中選拔產(chǎn)生的。這樣做既有利于保持高層管理隊(duì)伍有新鮮的血液，又有利于人才的培養(yǎng)和成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。