人才戰(zhàn)略板凳計(jì)劃范文
1、目的
通過(guò)實(shí)施《長(zhǎng)板凳計(jì)劃》，我們希望建設(shè)一支穩(wěn)定高質(zhì)量的人才梯隊(duì)，在選拔標(biāo)準(zhǔn)、開(kāi)發(fā)程序、使用方式和激勵(lì)機(jī)制上不斷優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)為公司業(yè)務(wù)拓展提供有效的人才保障的目的。
2、原則
以績(jī)效為依據(jù)，以能力開(kāi)發(fā)為導(dǎo)向，以滿足公司業(yè)務(wù)需求為目標(biāo)。
2.1績(jī)效依據(jù)原則：進(jìn)入《長(zhǎng)板凳計(jì)劃》的員工，必須是年度績(jī)效成績(jī)?cè)?10以上的優(yōu)良員工或部門負(fù)責(zé)人。
2.2動(dòng)態(tài)調(diào)整原則：如進(jìn)入本計(jì)劃的員工未能在第二年保持高績(jī)效水平，則將被調(diào)整出計(jì)劃名單。
2.3優(yōu)先開(kāi)發(fā)原則：本計(jì)劃著眼于優(yōu)良員工能力的持續(xù)開(kāi)發(fā)，以幫助其勝任更高崗位的要 求。對(duì)于進(jìn)入本計(jì)劃的員工，公司將提供專業(yè)路線和管理路線兩條發(fā)展通道，人力資源部將幫助其制定個(gè)性化的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并為其優(yōu)先提供培訓(xùn)資源。
2.4 80/20原則：本計(jì)劃實(shí)施三年后，公司80%的關(guān)鍵崗位人選由內(nèi)部產(chǎn)生，一旦有崗位空缺，
將優(yōu)先由內(nèi)部人員繼任。在內(nèi)部人員確實(shí)無(wú)法滿足需要的情況下，方可考慮外部引進(jìn)。 2.5 全員參與原則：本計(jì)劃對(duì)所有公司職員開(kāi)放，只要符合選拔標(biāo)準(zhǔn)都可進(jìn)入本計(jì)劃。
3、職責(zé)說(shuō)明
3.1 CEO是本計(jì)劃的最終裁定者，對(duì)進(jìn)入計(jì)劃的人員名單享有最終裁定權(quán)并負(fù)責(zé)人員開(kāi)發(fā)所 需資源的提供。
3.2 人事行政部是本計(jì)劃的制定者，負(fù)責(zé)根據(jù)各部門績(jī)效評(píng)估結(jié)果對(duì)進(jìn)入名單人員提出建議，同時(shí)負(fù)責(zé)具體的人才開(kāi)發(fā)方案的擬定、組織、實(shí)施和評(píng)估。
3.3 各相關(guān)部門是本計(jì)劃的參與者和受益者，負(fù)責(zé)向人事行政部提供績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，并為人才開(kāi)發(fā)提供部門資源。
4、計(jì)劃內(nèi)容
4.1覆蓋范圍：本計(jì)劃覆蓋所有管理性崗位。所有管理崗位的在任者都必須根據(jù)績(jī)效結(jié)果提供
2個(gè)繼任者名單，繼任者必須從直接下屬中產(chǎn)生。其中第1繼任者可在1年內(nèi)接任，第2繼任者可以在2年內(nèi)接任。公司將對(duì)名單人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤并重點(diǎn)開(kāi)發(fā)。無(wú)法提供繼任者名單的管理者，將自動(dòng)失去績(jī)效成績(jī)優(yōu)良的資格。
4.2 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)：包括在職訓(xùn)練和脫產(chǎn)學(xué)習(xí)兩種方式。在職訓(xùn)練主要指進(jìn)入計(jì)劃的員工可以根據(jù)
人事行政部提供的導(dǎo)師名單選擇一位導(dǎo)師作為學(xué)習(xí)對(duì)象進(jìn)行定期交流輔導(dǎo)。脫產(chǎn)學(xué)習(xí)包括進(jìn)入計(jì)劃的員工可根據(jù)崗位需要優(yōu)先參加公司重要的委外培訓(xùn)；可優(yōu)先參加海外IBT項(xiàng)目(International Business Training)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì);另外，員工如取得PMP證書(shū)、六西格瑪黑帶證書(shū)，公司將全額報(bào)銷費(fèi)用；對(duì)于如能取得托福成績(jī)80分以上，GMAT成績(jī)550分以上的績(jī)效優(yōu)秀員工，則公司每年有3個(gè)名額全額贊助其業(yè)余時(shí)間攻讀亞洲排名前10或國(guó)內(nèi)排名前4的MBA（以英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》排名為準(zhǔn)）。具體人選由人事行政部建議，CEO裁定。
4.3 人員任用：凡層級(jí)4以上（含層級(jí)4），績(jī)效成績(jī)110分以上的優(yōu)良員工，在本崗位任職 滿1年后可進(jìn)行本部門內(nèi)部的平級(jí)輪崗；如在部門內(nèi)部輪崗滿1年仍表現(xiàn)優(yōu)良，則可在其他部門進(jìn)行平級(jí)輪崗，輪崗必須從業(yè)務(wù)內(nèi)容相近的崗位開(kāi)始。在外部門輪崗期間仍表現(xiàn)優(yōu)良的，則進(jìn)入待晉升名單，如有業(yè)務(wù)近似的更高級(jí)崗位空缺則可向人事行政部申請(qǐng)進(jìn)入評(píng)
九月開(kāi)學(xué)季，老師你們準(zhǔn)備好了嗎？幼教開(kāi)學(xué)準(zhǔn)備小學(xué)教師教案小學(xué)教師工作計(jì)...初中教師教案初中教師工作計(jì)...
委會(huì)面試程序（評(píng)委由層級(jí)6以上的人員組成，每次人數(shù)不低于3人），如通過(guò)答辯（半數(shù)評(píng)委同意）即可晉升。具體的輪崗人員及崗位計(jì)劃由各部門在每年的績(jī)效評(píng)估結(jié)束后提交給人事行政部，由人事行政部協(xié)調(diào)安排。在本計(jì)劃實(shí)行1年后，如部門內(nèi)無(wú)平級(jí)輪崗計(jì)劃，則該部門負(fù)責(zé)人自動(dòng)失去績(jī)效優(yōu)良的資格；在本計(jì)劃實(shí)行2年后，如部門未制定與其他部門交換輪崗的計(jì)劃，則該部門負(fù)責(zé)人自動(dòng)失去績(jī)效優(yōu)良的資格。
4.4 激勵(lì)政策：年度績(jī)效得分在120分的優(yōu)秀員工，從下一個(gè)財(cái)年的第一個(gè)月開(kāi)始薪資上調(diào)1級(jí)；連續(xù)2年績(jī)效穩(wěn)定保持在120分的優(yōu)秀員工，公司將予以期權(quán)激勵(lì)，具體方案由董事會(huì)決定。
1長(zhǎng)板凳計(jì)劃的概念
IBM接班人計(jì)劃又稱長(zhǎng)板凳計(jì)劃是指企業(yè)通過(guò)確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才(具有勝任關(guān)鍵管理位置潛力的內(nèi)部人才)，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人力資本方面的有效保障。
IBM的長(zhǎng)板凳計(jì)劃是指，現(xiàn)有管理者必須確定自己的'崗位在未來(lái)1-2內(nèi)由誰(shuí)來(lái)接任，在3-5年又由誰(shuí)來(lái)接任。IBM能夠保證每個(gè)重要的管理崗位都有2個(gè)以上的替補(bǔ)人員。
IBM“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”是一個(gè)完成的管理系統(tǒng)，由相關(guān)的機(jī)制和文化保證。機(jī)制上，IBM主管以上員工的績(jī)效考核中有一項(xiàng)就是培養(yǎng)接班人；文化上，IBM給管理者的一個(gè)角色定位是發(fā)掘和培養(yǎng)自己的接班人，同時(shí)，自己也是被挖掘和培養(yǎng)的對(duì)象。
2長(zhǎng)板凳計(jì)劃的由來(lái)
“Bench計(jì)劃”一詞，起源于美國(guó)棒球比賽：在舉行棒球比賽時(shí)，棒球場(chǎng)旁邊往往放著一條長(zhǎng)板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽要換人時(shí)，長(zhǎng)板凳上的第一個(gè)人就上場(chǎng)，而長(zhǎng)板凳上原來(lái)的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來(lái)的人則坐到最后一個(gè)位置上去。 IBM借用這個(gè)概念，在人才梯隊(duì)建設(shè)時(shí)引用了“長(zhǎng)板凳”。
3IBM接班人計(jì)劃
IBM接班人計(jì)劃是一個(gè)完善的系統(tǒng)，包括一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、兩個(gè)序列、三種方式和評(píng)委審定。 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)即領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括4個(gè)方面11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)。具體內(nèi)容是必勝的決心——行業(yè)洞察力，創(chuàng)新的思考和達(dá)到目標(biāo)的堅(jiān)持；快速執(zhí)行的能力——團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱，團(tuán)隊(duì)精神和決斷力；持續(xù)的動(dòng)能——培養(yǎng)組織能力，領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)度；核心策劃——發(fā)現(xiàn)公司的明日之星并有意識(shí)地培養(yǎng)他。
兩個(gè)序列即行動(dòng)和專業(yè)兩個(gè)序列。IBM的接班人分為兩個(gè)體系，相應(yīng)的培訓(xùn)系統(tǒng)也一分為二。新進(jìn)員工都要參加其中的入職培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)公司，了解規(guī)章制度并啟動(dòng)個(gè)人職業(yè)規(guī)劃。從大學(xué)進(jìn)來(lái)的新生要學(xué)習(xí)專業(yè)、財(cái)務(wù)和銷售等方面的知識(shí)和技能。每年集中在北京進(jìn)行的IBM大中華新員工入職培訓(xùn)，人均成本高達(dá)30萬(wàn)～40萬(wàn)元人民幣。一年以后，不論業(yè)務(wù)代表和行政職員都要參加專業(yè)學(xué)院的再教育，學(xué)習(xí)專業(yè)素質(zhì)和技能。公司有意識(shí)地將員工歸類，分為專業(yè)型人才和有管理潛質(zhì)的人才。通過(guò)專業(yè)學(xué)院培訓(xùn)的優(yōu)秀員工，一旦被確定為“明日之星”，便會(huì)被安排參加新主管訓(xùn)練課程，學(xué)做主管(如參與業(yè)績(jī)考核、鼓舞士氣等)，并開(kāi)始經(jīng)歷更多的磨練。此后的培訓(xùn)將分工明確，技術(shù)型人才和管理型人才也將分別走上技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和高級(jí)主管的不同方向。兩個(gè)序列受到同等尊重，且可以依據(jù)自己是否喜歡或適合，在兩個(gè)序列中選擇。
三種方式即案例培訓(xùn)、實(shí)踐磨練和發(fā)掘“明日之星”。案例培訓(xùn)方式從電子學(xué)習(xí)到課堂較學(xué)，角色模擬演練，案例講座，工作講座，面對(duì)面溝通等。高級(jí)主管必須親歷親為。實(shí)踐磨練包括日�；摹傲紟熞嬗选庇�(jì)劃(老員工幫帶新員工、傳承多年工作經(jīng)驗(yàn))、“特別助理”計(jì)劃、“外派到客戶”學(xué)習(xí)、崗位轉(zhuǎn)換等。發(fā)掘“明日之星”，按照“新人→專業(yè)人員→領(lǐng)導(dǎo)人→新時(shí)代的開(kāi)創(chuàng)者”的人才梯隊(duì)模式，不斷發(fā)掘“明日之星”。在IBM中國(guó)公司，每個(gè)員工的人均年培訓(xùn)費(fèi)用在3000美元左右。
評(píng)委審定是接班人計(jì)劃的最后一關(guān)，評(píng)審委員會(huì)由技術(shù)、市場(chǎng)、銷售等方面的高層經(jīng)理共同組成。“明日之星”只有在答辯完成，成績(jī)通過(guò)后才有資格做正式的高級(jí)專業(yè)人員或高級(jí)經(jīng)理人。答辯考核的業(yè)績(jī)包括個(gè)人業(yè)績(jī)和幫助下屬成長(zhǎng)的業(yè)績(jī)兩個(gè)方面，評(píng)審不設(shè)通過(guò)比例，只要半數(shù)同意即可通過(guò)。為了保證接班人計(jì)劃的可持續(xù)推進(jìn)，參加答辯的高層經(jīng)理也要接受3分鐘的答辯。
IBM的接班人計(jì)劃既是遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，又是求實(shí)務(wù)實(shí)，對(duì)“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的人才規(guī)律與機(jī)制作了深刻、全面和系統(tǒng)的詮釋。這與有些中國(guó)企業(yè)空喊“人才競(jìng)爭(zhēng)”而無(wú)規(guī)劃、無(wú)投入、無(wú)成效的“三無(wú)”人才觀形成了鮮明對(duì)照。
對(duì)管理者的考核，IBM將考核指標(biāo)分成2部分，一部分是硬性可量化的指標(biāo)——任務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度，一部分是需要部門經(jīng)理觀察和綜合同事們的評(píng)價(jià)——工作熱情、團(tuán)隊(duì)合作、外圍的影響(一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的員工，他的工作方式、與客戶溝通交流的額技巧和方法是會(huì)被人模仿的)。其中后一部分側(cè)重考核員工是否具備領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。
4長(zhǎng)板凳計(jì)劃的執(zhí)行
每年，“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”要在IBM全球5千多名管理人員中挑選近300人作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。這300人的培養(yǎng)通常要經(jīng)歷四個(gè)階段：第一階段是訓(xùn)練各種的職業(yè)技能，培養(yǎng)專業(yè)能力；第二階段采用橫向輪調(diào)的方式，讓培養(yǎng)對(duì)象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗(yàn)；第三階段是實(shí)施強(qiáng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的考核，使個(gè)人能力得到充分釋放；第四個(gè)階段就是要求領(lǐng)導(dǎo)者將個(gè)人的成功擴(kuò)大到團(tuán)隊(duì)。
為了保證領(lǐng)導(dǎo)者真正是在領(lǐng)導(dǎo)，而不是僅僅成為一個(gè)業(yè)務(wù)高手，IBM內(nèi)部實(shí)施了著名的“職位輪崗”，比如人力資源部主管可以到市場(chǎng)部，或生產(chǎn)部，甚至到很專業(yè)的部門去工作，不懂沒(méi)有關(guān)系，只要知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力導(dǎo)向是合適的，就具有培養(yǎng)的潛質(zhì)，可以發(fā)展。
在IBM，一個(gè)人的職業(yè)生涯要經(jīng)歷很多部門的輪換，沒(méi)有經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積淀是很難做到高管位置上去的。因?yàn)镮BM相信，如果一輩子只在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，那他的領(lǐng)導(dǎo)能力是有問(wèn)題的，畢竟這很容易造成看問(wèn)題的角度太狹窄。
既然IBM實(shí)行的是全球性的選拔計(jì)劃，這就意味著進(jìn)入培訓(xùn)計(jì)劃的任何一個(gè)經(jīng)理，今后完全可能成為IBM的CE
O.而作為一個(gè)CEO最重要的領(lǐng)導(dǎo)能力，并不完全是業(yè)務(wù)能力，而更多的是迎接挑戰(zhàn)與變革、指明戰(zhàn)略方向并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的能力。所以，把一個(gè)不懂技術(shù)的市場(chǎng)經(jīng)理，派去管研發(fā)；或者派一個(gè)不懂市場(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)理，去管品牌，去領(lǐng)導(dǎo)自己完全不懂的東西，這無(wú)疑是一種巨大的挑戰(zhàn)。而一旦經(jīng)歷過(guò)這些挑戰(zhàn)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者不僅有了不同部門的工作經(jīng)歷，可以更好理解部門利益，而且真正具備了戰(zhàn)勝各種困難和挑戰(zhàn)的能力。
“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”的貫徹和積極執(zhí)行得益于兩個(gè)方面，一是機(jī)制的保證，一是藍(lán)色文化的引導(dǎo)。
因此IBM的主管的在職業(yè)生涯中一直有兩個(gè)角色，一個(gè)是發(fā)掘、培養(yǎng)自己的接班人，另一個(gè)是被發(fā)掘、培養(yǎng)為新職位的接班人。由于接班人的成長(zhǎng)關(guān)系到自己的位置和未來(lái)。作為自己成績(jī)的一部分，所以主管級(jí)以上員工都會(huì)盡力地培養(yǎng)他們的接班人。
5長(zhǎng)板凳計(jì)劃的精髓
“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”的精髓是開(kāi)放性思維。培養(yǎng)接班人不能把寶押在某一個(gè)人身上，而須面向整個(gè)團(tuán)隊(duì)，但凡具備條件的人都要讓他有機(jī)會(huì)站到接班人的位置上來(lái)。雖然也有“先來(lái)后到”的資歷限制，但通道卻是敞開(kāi)的，機(jī)會(huì)對(duì)每一個(gè)人都是均等的。而挑選接班人的人也無(wú)須擔(dān)心自己的位置被人搶走，他不是“老皇帝”，而是職責(zé)在身的“考官”，“挑選接班人”這件事本身績(jī)效已成為他晉升的階梯，對(duì)他形成了激勵(lì)。
6長(zhǎng)板凳計(jì)劃啟示
IBM的長(zhǎng)板凳計(jì)劃最值得學(xué)習(xí)的地方有二個(gè): 其一是重視人才培養(yǎng)的觀念與文化，不僅是人力資源部門在關(guān)心此事，幾乎全體員工都被動(dòng)員起來(lái)共同參與，從員工自身參與制訂生涯規(guī)劃(IDP)，中高層主管每人認(rèn)養(yǎng)七八個(gè)徒弟，每個(gè)崗位都準(zhǔn)備三個(gè)替補(bǔ)人員的方案等，處處顯示IBM對(duì)人才儲(chǔ)備的重視。
第二便是完整的系統(tǒng)性，人才的儲(chǔ)備與替補(bǔ)計(jì)劃，不是一個(gè)單一的任務(wù)，需要許多方面共同努力才能獲得良好的結(jié)果，例如輪調(diào)制度、生涯規(guī)劃、良師益友、360度考核，人才測(cè)評(píng)，而考核內(nèi)容又分成量化的業(yè)績(jī)與非量化的資質(zhì)(勝任力)，要做到這些系統(tǒng)都能建立起來(lái)，有效運(yùn)作，并能有機(jī)的整合在一起，需要許多時(shí)間的積累，并不是拿來(lái)即可產(chǎn)生效果。 7中國(guó)企業(yè)不能照搬的原因
IBM的精神、思路與工具值得學(xué)習(xí)，但千萬(wàn)別照搬照抄，對(duì)于現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)而言進(jìn)行人才儲(chǔ)備則應(yīng)該更多注意以下的事項(xiàng)： 1.企業(yè)生命周期的成熟度，IBM已經(jīng)發(fā)展數(shù)十年，各方面的人才積累的寬度與厚度都比較充分，到中國(guó)發(fā)展的前十年，多數(shù)中高層都從境外帶著多年的經(jīng)驗(yàn)來(lái)，因此要實(shí)施師徒制以及傳承這樣的精神比較可行，現(xiàn)行中國(guó)的企業(yè)多數(shù)摸滾打爬起來(lái)，許多第一代的中高層甚至都已經(jīng)跟不上發(fā)展的步伐，要指導(dǎo)他人恐怕會(huì)更難。
2.人才奇缺，中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在2003年針對(duì)數(shù)千家企業(yè)的調(diào)查，62%的企業(yè)表示缺乏管理人才，92%缺乏營(yíng)銷人才，93%缺乏技術(shù)人才，碗里吃的都不夠，哪還有想到鍋里、田里的
3.IBM的薪酬水平定位于市場(chǎng)的高位線(P90)，因此可以確保有條件優(yōu)先挑選一流的人才，對(duì)于留住人才、替換人才也創(chuàng)造了較佳的條件，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，如果無(wú)法提供較佳的薪酬條件，要特別留意如果在公司內(nèi)的人是『朽木』或『阿斗』，即使費(fèi)了心力給予機(jī)會(huì)也會(huì)徒勞無(wú)功，而能力較強(qiáng)的人是否在培養(yǎng)后自行創(chuàng)業(yè)或被高薪挖角，也要仔細(xì)思考，因此沒(méi)有配合薪酬政策的調(diào)整，是比較困難的。
4.生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)建設(shè)，要讓員工進(jìn)行生涯規(guī)劃則表示員工和企業(yè)可以共同走比較遠(yuǎn)的路，但如果企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定或者戰(zhàn)略不清晰，有可能造成生涯規(guī)劃做了好幾年，到頭來(lái)一場(chǎng)空，所以公司的獲利能力、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性與可掌握度，必須考慮在內(nèi)才能有好效果。
5.考核的支持，績(jī)效考核與人才選拔的工具與技巧的成熟度，會(huì)影響到長(zhǎng)板凳的實(shí)施可能性，假如沒(méi)有科學(xué)的考核或選拔技巧，如何確保你投資的種子是正確的如何確保內(nèi)部公允性然而有以上的困難是否代表中國(guó)企業(yè)不適合或者不需要實(shí)施這些計(jì)劃答案正好相反，因?yàn)槭袌?chǎng)人才供應(yīng)不足、中國(guó)企業(yè)吸引人才條件起點(diǎn)較低，反而更需要建立一套內(nèi)生人才的體系，才能因應(yīng)組織快速發(fā)展的需要，否則只能望著廣大市場(chǎng)嘆氣。
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