——訪韜�；輴傋稍児救肆Y本咨詢?nèi)蚩偛?保羅·普拉登（Paul Platten）
全球化實(shí)施過(guò)程遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)便是人才的甄選與培養(yǎng)，企業(yè)必須對(duì)此問(wèn)題有所準(zhǔn)備。
來(lái)自文化層面的挑戰(zhàn)
《首席人才官》：對(duì)去海外開展業(yè)務(wù)的企業(yè)，在人才方面通常會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)？
保羅·普拉登：挑戰(zhàn)主要集中在文化的差異性方面。各個(gè)國(guó)家間的文化差異性和復(fù)雜性使得領(lǐng)導(dǎo)者做出不同的決策，導(dǎo)致結(jié)果也不同，而這些決策通常都與當(dāng)?shù)匚幕嚓P(guān)，比如一個(gè)簡(jiǎn)單的手勢(shì)，國(guó)內(nèi)和國(guó)外所表達(dá)的意思可能完全不同，最終導(dǎo)致的結(jié)果也就不同，這些都是中國(guó)企業(yè)需要去學(xué)習(xí)的。
文化的差異性還體現(xiàn)在企業(yè)全球的流程管控和制度層面，例如將什么樣的人放在什么樣的位置上，如何考核他們，晉升流程、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是怎樣的……所有這些，在中國(guó)都是很少涉及或不太關(guān)注的，而在國(guó)外企業(yè)卻恰恰相反。
此外，基于全球化的信息系統(tǒng)變得越來(lái)越重要。現(xiàn)在企業(yè)人力資源正變得復(fù)雜化，而信息化處理可以將所有信息收集起來(lái)并加以利用，幫助領(lǐng)導(dǎo)者做決策，可以讓制度與流程變得透明。
《首席人才官》：在這種挑戰(zhàn)之下，對(duì)人才提出了怎樣的要求？
保羅·普拉登：創(chuàng)新很重要，不單單是技術(shù)創(chuàng)新，更多的是能改變個(gè)人生活或體驗(yàn)的創(chuàng)新，可以應(yīng)用到全球的需求。人才是否具備這種思考與創(chuàng)新的能力，可以為全球市場(chǎng)的需求制造出相應(yīng)的品牌。
《首席人才官》：在你看來(lái)，中國(guó)企業(yè)人才的現(xiàn)狀特點(diǎn)是什么？企業(yè)需要改變什么？
保羅·普拉登：在中國(guó)，以往全球化的概念很淡，所以對(duì)于企業(yè)人才來(lái)講，大家頭腦中缺少全球化的概念。企業(yè)全球化面臨的一個(gè)重要問(wèn)題就是，員工此前并沒有接觸過(guò)國(guó)外的文化、環(huán)境和人，突然被派遣到國(guó)外，如何管理這樣的一群人？
所以企業(yè)要提供全球化的機(jī)會(huì)和環(huán)境，先出去看一看，感受一下，例如派遣員工到國(guó)外公司去做項(xiàng)目，去做幾年。我們?cè)鲞^(guò)全球人才獎(jiǎng)酬調(diào)研，結(jié)果顯示，亞洲企業(yè)的員工態(tài)度和滿意度方面有了變化，以前員工可能更在意薪酬和福利，現(xiàn)在職業(yè)機(jī)會(huì)與發(fā)展成為員工最關(guān)注的幾項(xiàng)。
企業(yè)理應(yīng)承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)
《首席人才官》：企業(yè)全球化過(guò)程中的人才主要分為兩類，一是去海外招聘，一是內(nèi)部派遣，你覺得哪種方式更好？
保羅·普拉登：二者結(jié)合最好。如果全部招聘當(dāng)?shù)厝瞬�，�?huì)增加管理的難度，各個(gè)地區(qū)的文化與價(jià)值觀迥異，海外人才不一定符合公司的文化與價(jià)值觀。
《首席人才官》：以中美兩國(guó)為例，你覺得員工的差異性表現(xiàn)在哪些方面？
保羅·普拉登：我來(lái)中國(guó)至少10次以上，此間我發(fā)現(xiàn)中美兩國(guó)在行為、價(jià)值觀和文化方面還是有很多不一樣的地方，譬如大家對(duì)工作的期望值、講話的方式方法，或是目標(biāo)導(dǎo)向的方式。這些差異性尤其在團(tuán)隊(duì)開會(huì)時(shí)表現(xiàn)的最為明顯。
《首席人才官》：企業(yè)全球化，首先人才要具備全球化的能力，那么具體到個(gè)人，這個(gè)全球化的過(guò)程應(yīng)該是怎樣的？
保羅·普拉登：無(wú)論銷售、物流還是制造行業(yè)，最初還是要在基礎(chǔ)的工作層面入手，然后才能了解決策是怎樣產(chǎn)生的、大家的行為是如何展現(xiàn)的、工作是如何被衡量的、責(zé)任是個(gè)人還是團(tuán)體的……也就是說(shuō)，無(wú)論什么行業(yè)，都要從下至上，一步步去了解和掌握全球化人才所需要具備的能力。
《首席人才官》：你剛才也提到，人才都具有文化方面的差異性，那么中國(guó)企業(yè)員工走向全球化，需要彌補(bǔ)哪些文化和價(jià)值觀方面的不足？
保羅·普拉登：外派的員工首先要有很強(qiáng)的適應(yīng)能力，包括溝通、學(xué)習(xí)能力和生活方式是否靈活、迅速的適應(yīng)當(dāng)?shù)亍?/p>
在美國(guó)有一種文化，不是很正式的文化，這種東西在亞洲人或歐洲人看來(lái)是不尊重別人的表現(xiàn)，但事實(shí)并非如此，這只是美國(guó)的另一種小眾文化，并非不尊重。比如開會(huì)時(shí)，你在會(huì)議室坐什么位置，在中國(guó)這一點(diǎn)表現(xiàn)的很明顯，有一個(gè)次序問(wèn)題，但在美國(guó)是不存在這樣的慣例的；再比如打斷別人的談話在美國(guó)人看來(lái)是很正常的一件事，但在歐洲人看來(lái)是不禮貌的行為……這些東西都很難教授，只能到當(dāng)?shù)厝ンw驗(yàn)、去生活。所以關(guān)鍵是要走出去，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造更多的條件給員工。
《首席人才官》： 但在中國(guó)企業(yè)里，有的員工并不愿意被外派到國(guó)外。
保羅·普拉登：是的，這在中國(guó)企業(yè)的確是一個(gè)很重要的問(wèn)題，我覺得主要原因在于員工去海外工作失敗的代價(jià)由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)。在好企業(yè)里，這種失敗的代價(jià)是由公司來(lái)承擔(dān)的，員工愿意去冒險(xiǎn)，開拓國(guó)際視野是受公司鼓勵(lì)的。但從中國(guó)企業(yè)來(lái)看，這種失敗的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了員工個(gè)人身上，管理者認(rèn)為公司選派的對(duì)象沒有問(wèn)題，失敗的原因是員工個(gè)人能力不夠或是其他原因，所以失敗也理所當(dāng)然的歸咎于員工自己，這樣導(dǎo)致了一部分員工不愿意去海外冒險(xiǎn)。
當(dāng)然，有的東西是可以制度化的，比如外派員工在一定時(shí)期回國(guó)后，要保證他的職位還在，或者派出前就做相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以解除他的后顧之憂。這種人性化本身需要一個(gè)過(guò)程，形成一種常態(tài)機(jī)制，并非偶然。
但更重要的在于深層次的文化問(wèn)題，員工是否愿意冒險(xiǎn)和企業(yè)是否愿意承擔(dān)的文化。有的企業(yè)對(duì)于外派成功的員工大加獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于出去后失敗的員工卻做相應(yīng)的懲罰，這肯定是不正確的。而有的企業(yè)鼓勵(lì)員工去國(guó)外，同時(shí)又有相應(yīng)的機(jī)制為員工解除外派失敗的后顧之憂，這樣就很好。但這樣的企業(yè)在中國(guó)畢竟很少。
其實(shí)，所謂的冒險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)不僅表現(xiàn)在全球化方面，產(chǎn)品創(chuàng)新、新市場(chǎng)的進(jìn)駐等，都需要員工的冒險(xiǎn)和企業(yè)的擔(dān)當(dāng)。
設(shè)計(jì)理想的職業(yè)通道
《首席人才官》：對(duì)于外派到海外的員工，如何設(shè)計(jì)他們的薪酬或激勵(lì)機(jī)制？
保羅·普拉登：如果單純從獎(jiǎng)酬層面講，有很成熟的體系，比如要確保員工的住房、教育、醫(yī)療、各項(xiàng)福利與當(dāng)?shù)馗＠呦嗟?hellip;…但我認(rèn)為更重要的并非獎(jiǎng)酬本身，而是員工整個(gè)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，因?yàn)樵谝恍┤蚧髽I(yè)有一些硬性規(guī)定，即你要成為高層管理者必須具備海外管理經(jīng)驗(yàn)，所以在很多員工看來(lái)，薪酬不再是第一重要的事，他可能更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展和規(guī)劃，比如公司是否為他設(shè)計(jì)了合適的職業(yè)發(fā)展路徑。
《首席人才官》：一些企業(yè)在海外的業(yè)務(wù)不只局限于一個(gè)國(guó)家或地區(qū)，對(duì)于這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何管控海外員工可能也是挑戰(zhàn)之一。
保羅·普拉登：這樣的全球管控范圍很廣，內(nèi)容也很多，可能首先要做好幾個(gè)方面吧。第一，要清楚了解每個(gè)地區(qū)的人員需求和標(biāo)準(zhǔn)是什么，其次對(duì)財(cái)務(wù)的期望和結(jié)果是什么，另外還要了解不同地區(qū)的政策、員工獎(jiǎng)酬也不同，先要對(duì)這些有個(gè)了解，然后把這些平臺(tái)搭建好，才好實(shí)施全球管控。
《首席人才官》：以美國(guó)為例，很多美國(guó)的企業(yè)進(jìn)駐中國(guó)先以銷售為導(dǎo)向，即先賣產(chǎn)品，那么中國(guó)企業(yè)走出去，是不是也要遵循這一模式？
保羅·普拉登：不一定，我覺得兩個(gè)國(guó)家還是有很多不同之處。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更重要的是如何在國(guó)外找到適合本企業(yè)，能產(chǎn)生利潤(rùn)的產(chǎn)品，通過(guò)并購(gòu)的方式去收購(gòu)已經(jīng)成型的企業(yè)或產(chǎn)品，之后再在當(dāng)?shù)毓陀脝T工進(jìn)行銷售。中國(guó)目前還沒有很好的品牌能賣到國(guó)外，類似KFC這樣的品牌幾乎沒有，所以才會(huì)有聯(lián)想收購(gòu)IBM、騰中收購(gòu)悍馬、吉利收購(gòu)沃爾沃這樣的案例。而美國(guó)則相反，一個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)，可能之前這家企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)被人熟知，這就是完全不同的兩種在海外開展業(yè)務(wù)的模式。
《首席人才官》：相對(duì)而言，你覺得中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的缺失是什么？
保羅·普拉登：中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人缺乏的是商業(yè)戰(zhàn)略思維，他們更多俯身于管理細(xì)節(jié)，所以現(xiàn)在很重要的一點(diǎn)是如何提升自己的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，這需要有很高的前瞻性和戰(zhàn)略性，不能只埋頭于做好管理。很多時(shí)候，好的職業(yè)經(jīng)理人要經(jīng)得起順境與逆境的考驗(yàn)，任何的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都不可能永保順境，在業(yè)績(jī)不好或管理走下坡路時(shí)，更能考驗(yàn)一個(gè)經(jīng)理人的能力與素質(zhì)。