“人力資源管理應致力于如何實現(xiàn)從人力資源向人才中心戰(zhàn)略的轉型。”
“人才發(fā)展戰(zhàn)略之所以重要，原因在于它是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。”中歐國際工商學院副教務長、管理學教授忻榕說。
忻榕認為，人才發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的根本，它是企業(yè)戰(zhàn)略能否落地的關鍵。要想制定一個獨特的、具有競爭力的人才戰(zhàn)略，企業(yè)需要思考一些根本性的問題：“我們的核心價值觀是什么”“我們需要什么樣的人?”“我們到哪里去尋找知識源泉再進行知識共享?”“我們應該如何看待組織結構、變革能力和領導人發(fā)展?”
這些問題決定了企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略的基石——企業(yè)文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發(fā)展，即忻榕教授提出的“人才發(fā)展五星模型”。
人力資源管理走向人才管理
《培訓》：在您看來，目前中國企業(yè)在經(jīng)營中面臨的最大挑戰(zhàn)是什么?
忻榕：通常來說，人們會認為是品牌和規(guī)模，或是市場競爭，或是產(chǎn)品和服務質量。但中歐國際工商學院發(fā)布的“2013年中國商業(yè)報告”則顯示，最大的挑戰(zhàn)來自人力資源領域。
企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于對技術能力、財務能力和戰(zhàn)略能力的整合，也就是組織能力。這意味著組織要能通過人力資源杠桿來打造一種讓企業(yè)在市場中“贏”的競爭力。顯然，人、內部架構、制度流程等人力資源杠桿元素，與企業(yè)的人才戰(zhàn)略密不可分。
《培訓》：您提出，未來人力資源管理將向人才管理轉變，二者有什么不同?
忻榕：從企業(yè)對人的管理階段來看，這是一個從實務到系統(tǒng)、從資源觀到人本觀的轉變。
傳統(tǒng)的人力資源管理強調對人力資源有效運用的整合戰(zhàn)略和開發(fā)。戰(zhàn)略性人力資源管理則更進一步，強調公司對一些關聯(lián)的政策、實踐進行戰(zhàn)略設計和實施，以保證公司的人力資本(包括員工的整體知識、技能等)能為達成業(yè)務目標有所貢獻。不過，它有一個隱含的假設：公司業(yè)績會受到特定人力資源管理活動的影響。傳統(tǒng)的“人力資源”或“人力資本”的出發(fā)點都是企業(yè)，缺乏以員工為主體的關懷，以致于缺乏有效的激勵性。
在我看來，人力資源和人力資本的概念將會逐漸轉變?yōu)楦鼮橹行缘母拍?mdash;—人才。與此對應，人力資源管理也要逐漸轉變?yōu)槿瞬殴芾�。正如世界著名研究機構美國南加州大學高效組織研究中心(Center for Effective Organizations)指出的那樣，在未來，人力資源管理應致力于如何實現(xiàn)從人力資源向人才中心戰(zhàn)略(talent-centric strategy)的轉型。
構建新型的組織員工關系
《培訓》：在人才管理階段，企業(yè)應如何重新思考并發(fā)展人才?
忻榕：員工不應再只是被看作企業(yè)追求經(jīng)濟效益而投入的資源，而是具有主體性、應與企業(yè)共同發(fā)展、從企業(yè)成長中獲益的參與者。我認為，這種參與性又將會積極地影響組織的發(fā)展。實際上，這反映了一種新型的組織員工關系——相互投資。
在早期研究中，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和管理有效性的決定因素之一，是組織如何看待員工，即員工組織關系(Employees Organization Relationship，EOR)。當組織為員工提供的回報、從員工處期望獲得的貢獻都處于比較低的狀態(tài)時，通常被稱為準契約型EOR;當兩者都比較高的時候，我們可以稱之為互相投資型EOR。
《培訓》：如何構建這種企業(yè)與員工雙贏的新型關系?
忻榕：員工奉獻給組織的是時間、技能、以往的教育、累積的人生智慧等，這是員工對企業(yè)的投資。而企業(yè)的回報，除了工資、福利，還應該思考能不能讓員工跟企業(yè)共同成長，充分發(fā)揮員工潛能，實現(xiàn)其夢想。
當產(chǎn)生這種互相投資的關系時，人才發(fā)展和組織發(fā)展才是平衡的，員工也是最穩(wěn)定、最認可、最愿意積極奉獻的。我始終堅信，一個員工身上擁有兩種價值，一是他在企業(yè)的內部價值，二是他的市場價值。比如，當市場價值遠大于內部價值的時候，他就不穩(wěn)定。
所以，企業(yè)倡導的人才發(fā)展觀，是構建互相投資型組織員工關系的關鍵。要想雙贏，就需要企業(yè)為員工提供個人發(fā)展的空間和機會，進而帶動組織效能的提升�；蛘哒f，企業(yè)要以人才發(fā)展戰(zhàn)略為導向，配合企業(yè)戰(zhàn)略進行相應的組織要素建設，包括企業(yè)文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發(fā)展五大方面的調試甚至重構。
五星模型的創(chuàng)新與實施
《培訓》：上述五個緯度是您獨創(chuàng)的人才發(fā)展“五星模型”中的核心內容，而這個模型是實施人才發(fā)展戰(zhàn)略的有效路徑之一。它的創(chuàng)意靈感來自哪里?
忻榕：1997年，我作為美籍華人學者首次來中國參加一個人才管理論壇。那時候，大家都說人口大國中國缺人才。對此，我總結出一句話：中國是“豐收中的饑荒”。17年過去了，它依然存在。這么多年來，每次我跟企業(yè)家交流時，問及“現(xiàn)在你最擔心的是什么?”“什么事情讓你睡不著覺?”90%的企業(yè)家會說“不知道我的員工明天還在不在了”，或是“我怎么能找到更合適的人”。其實機會一大把，就是沒有人去發(fā)現(xiàn)、去做。
單一地看待和管理人力資源，是企業(yè)存在的另一大問題。這也是一個創(chuàng)意啟發(fā)源點。我認為，在企業(yè)里，真正應該對人才發(fā)展負起責任的是業(yè)務部門。
《培訓》：可否這樣理解，人才發(fā)展“五星模型”是對傳統(tǒng)人力資源管理的一種創(chuàng)新?
忻榕：“五星模型”講求的是人才發(fā)展要跟企業(yè)的戰(zhàn)略、價值觀相關聯(lián)。它并不單純地從人力資源管理去看人力資源，而是從組織發(fā)展、企業(yè)變革的角度，更深入、更全面地詮釋人力資源在企業(yè)經(jīng)營中的作用。
比如，傳統(tǒng)的人力資源管理六大模塊不會去談企業(yè)文化，但企業(yè)文化是人才發(fā)展戰(zhàn)略的導向，是企業(yè)提拔人才、培訓員工、績效管理的準則�？梢哉f，企業(yè)文化絕不只是人力資源部門該做的事，而是所有管理層和員工都需要身體力行的事情。
《培訓》：企業(yè)應如何實踐人才發(fā)展“五星模型”?需要注意什么?
忻榕：人才發(fā)展“五星模型”的五個維度并無定式，在具體實施中，每一個企業(yè)和行業(yè)都要根據(jù)自己所處的實際狀態(tài)，綜合考量人力資源的發(fā)展和人才發(fā)展戰(zhàn)略的建立。
企業(yè)如果能依次從企業(yè)文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發(fā)展五方面入手，當然能更為系統(tǒng)地建立起一個有競爭力的人才發(fā)展戰(zhàn)略。不過，以下幾點值得注意：
其一，要有戰(zhàn)略高度，必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來規(guī)劃調整相關維度，最終提升公司業(yè)績。
其二，人才發(fā)展不應僅視為人力資源部門的事情，業(yè)務部門更應該讓其效用最大化。
其三，對于創(chuàng)業(yè)型公司，在時間、資金有限的情況下，團隊建設、績效管理必須要做，這決定了人才選拔、激勵制度、發(fā)展方向，關系到公司的生存問題。
其四，要有強執(zhí)行力。影響人才發(fā)展戰(zhàn)略有效落實的因素有兩種：一是在決策層到執(zhí)行層的傳遞過程中出現(xiàn)縱向折扣，二是出現(xiàn)“雷聲大雨點小”的情況。
總而言之，企業(yè)在應用“五星模型”時，首先要有合適的預判，做出恰當決策。同時，高層領導要從自身做起，將人才發(fā)展、組織變革的觀念貫徹到各級管理層和員工。因為企業(yè)是否具備競爭力，很大程度上取決于其戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的人才水平，企業(yè)競爭力本質上就是公司戰(zhàn)略與人才發(fā)展戰(zhàn)略之和。