“我會(huì)從人力資源部門(mén)收到一封信，或者接到一個(gè)電話(huà)，告訴我工作丟了嗎?”在2008年/2009年的嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)衰退期間，這是每一個(gè)員工的夢(mèng)魘。對(duì)全世界數(shù)千萬(wàn)員工來(lái)說(shuō)，令人悲傷的答案是“是的” 。據(jù)估計(jì)，單單在中國(guó)，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)率每一個(gè)百分點(diǎn)的下降，就會(huì)喪失至少200萬(wàn)個(gè)工作崗位。有人認(rèn)為，這個(gè)數(shù)字還要高得多。所以，去年，很多人力資源部門(mén)的主管覺(jué)得，自己像禽流感一樣讓人避之唯恐不及。但是，隨著經(jīng)濟(jì)海嘯的退潮，各地的公司都再次做好了增長(zhǎng)的準(zhǔn)備，人力資源工作也揭開(kāi)了嶄新的一頁(yè)。
中國(guó)的公司認(rèn)識(shí)到，過(guò)去的低成本制造模式，已經(jīng)不是讓它們駛向未來(lái)的船票了。明天的增長(zhǎng)不會(huì)來(lái)自以舊有的方式做舊的事情了，而是來(lái)自為消費(fèi)者創(chuàng)造大量的新價(jià)值，無(wú)論是在出口市場(chǎng)，還是在中國(guó)巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。如果公司要構(gòu)建強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，那么，人力資源部門(mén)就必須從默默無(wú)聞的后勤職能中走出來(lái)，開(kāi)始在公司中開(kāi)始扮演一個(gè)重要的戰(zhàn)略角色。
我的朋友，密歇根大學(xué)(University of Michigan)的商業(yè)教授戴夫·尤爾利奇(Dave Ulrich)一直認(rèn)為，人力資源部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在公司中承擔(dān)更重要的戰(zhàn)略性角色，而不是僅僅忙于諸如保險(xiǎn)、工資和公司聚會(huì)一類(lèi)的日常事務(wù)。尤爾利奇認(rèn)為，人力資源專(zhuān)家應(yīng)該致力于構(gòu)建并強(qiáng)化能給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一些獨(dú)特組織能力(organizational capabilities)。從根本上來(lái)說(shuō)，這就意味著開(kāi)發(fā)一種資源、流程和價(jià)值的特殊混合體，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難與自己媲美。
從理論上說(shuō)這聽(tīng)起來(lái)很好。但是，在人力資源部準(zhǔn)備收拾東西搬到樓上之前，我們首先應(yīng)該認(rèn)真想一想，今天的公司到底應(yīng)該構(gòu)建什么樣的組織能力。好在我們不需多費(fèi)思量就能發(fā)現(xiàn)，在今天這個(gè)基于價(jià)值的經(jīng)濟(jì)中，根本性的、改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新，實(shí)際上已經(jīng)是我們僅有的戰(zhàn)略武器了，從某種程度上來(lái)說(shuō)，這也是唯一以讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以仿效的方式，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的能力了。
正如加里·哈梅爾(Gary Hamel)在《管理的未來(lái)》(The Future of Management)一書(shū)中指出的：“在一個(gè)戰(zhàn)略生命周期正在縮短的世界中，創(chuàng)新是能延續(xù)其成功的唯一途徑。”這也是創(chuàng)新已經(jīng)成了這個(gè)世界每家公司優(yōu)先考慮的重大戰(zhàn)略議題的原因，更不用說(shuō)國(guó)家甚至地區(qū)的政府了。但是，這也是出現(xiàn)新問(wèn)題的所在。因?yàn)橹钡浆F(xiàn)在，無(wú)論是在私營(yíng)部門(mén)，還是在公共部門(mén)，還沒(méi)有幾個(gè)組織能將創(chuàng)新從時(shí)髦的術(shù)語(yǔ)轉(zhuǎn)變成組織的核心能力——也就是無(wú)所不在、自上而下的組織能力。大部分組織甚至根本不知道從何開(kāi)始，也不知道如何依序構(gòu)建這種能力。
事實(shí)上，讓創(chuàng)新成為一個(gè)系統(tǒng)性的組織能力，是一個(gè)涉及多個(gè)層面的復(fù)雜難題。僅僅建立一個(gè)“孵化器”，啟動(dòng)一個(gè)創(chuàng)新計(jì)劃，或者風(fēng)風(fēng)火火地在組織之外舉行一場(chǎng)“創(chuàng)新頭腦風(fēng)**”會(huì)議，并不能解決這一難題。相反，它需要組織在領(lǐng)導(dǎo)力的著眼點(diǎn)、績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、組織機(jī)構(gòu)圖、管理流程、信息技術(shù)系統(tǒng)、培訓(xùn)項(xiàng)目、激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)制度、文化環(huán)境和價(jià)值觀(guān)等方面進(jìn)行深入而持久的變革。為了使組織的創(chuàng)新制度化，必須要將所有這些因素整合到一起，并讓它們?cè)谝粋�(gè)系統(tǒng)中相輔相成。否則，公司試圖“無(wú)時(shí)無(wú)刻、無(wú)所不在”進(jìn)行創(chuàng)新的行動(dòng)就會(huì)注定失敗。
公司需要的不僅僅是贊成創(chuàng)新的思維傾向，也不是更好的頭腦風(fēng)**技巧和“熱門(mén)團(tuán)隊(duì)”(hot team)，公司面臨的挑戰(zhàn)，也并不是很快推出幾種新產(chǎn)品和新服務(wù)，讓銷(xiāo)售曲線(xiàn)上升，而是要讓創(chuàng)新成為一種新的組織生活方式，要讓創(chuàng)新滲透到公司運(yùn)作的所有環(huán)節(jié)，讓它滲透到公司業(yè)務(wù)的每個(gè)角落以及每一天之中。這就是說(shuō)，用激進(jìn)創(chuàng)新的工具、技能、方法和流程為整個(gè)組織注入生命力。
因此，重新思考人力資源的角色就是勢(shì)在必行的了。一旦我們認(rèn)識(shí)到了這一戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，認(rèn)識(shí)到了組織巨大變革——構(gòu)建全公司創(chuàng)新能力的變革——的價(jià)值，人力資源就會(huì)自然而然走到中心舞臺(tái)。
除了人力資源部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者，還有誰(shuí)能夠?qū)⒐镜膭?chuàng)新戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)變成每天的切實(shí)行動(dòng)呢?還有誰(shuí)能對(duì)公司高管的角色和目標(biāo)、公司的政治基礎(chǔ)設(shè)施、招聘戰(zhàn)略、范圍廣泛的培訓(xùn)、績(jī)效考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)制度、員工的貢獻(xiàn)和盡職、價(jià)值觀(guān)體系等等方面進(jìn)行必要的改革呢?還有誰(shuí)能夠建立和培育能促進(jìn)突破性創(chuàng)新的文化條件和心理?xiàng)l件呢?
比如，允許創(chuàng)新項(xiàng)目自由支配時(shí)間，允許創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的成員盡可能多樣化，人們?cè)谡麄�(gè)組織中可以自由聯(lián)系和對(duì)話(huà)，等等。還有誰(shuí)能確保每位員工都清楚自己的績(jī)效表現(xiàn)(以及薪酬)與公司創(chuàng)新戰(zhàn)略的成果之間的關(guān)聯(lián)性呢?簡(jiǎn)而言之，除了人力資源部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者，還有誰(shuí)能夠創(chuàng)造出一家每個(gè)人——無(wú)論作為創(chuàng)新者、指導(dǎo)者、經(jīng)理，還是作為團(tuán)隊(duì)成員——每個(gè)環(huán)節(jié)都對(duì)每天的創(chuàng)新負(fù)責(zé)的公司呢?
令人遺憾的是，在這一方面，有太多的CEO忽視了人力資源部門(mén)的潛力。他們依然只是將人力資源部門(mén)視為監(jiān)督遵守規(guī)章情況、聘用和解雇、安撫員工、制訂薪酬和福利計(jì)劃的部門(mén)。顯而易見(jiàn)的是，通用電氣公司(GE)的前CEO、被公認(rèn)為近年來(lái)最偉大的公司領(lǐng)導(dǎo)者之一的杰克·韋爾奇(Jack Welch)并不這么認(rèn)為。他在刊登于《商業(yè)周刊》(BusinessWeek)的一篇文章中寫(xiě)道：“每位CEO都應(yīng)該將其人力資源部門(mén)主管的地位提升到與財(cái)務(wù)總監(jiān)相同的高度。”我完全同意這種說(shuō)法。對(duì)人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在是沿著戰(zhàn)略階梯向上爬，并擔(dān)綱創(chuàng)新能力建設(shè)者這一角色的時(shí)候了。