人才管理這一概念是出現于90年代，許多企業(yè)用來招募、發(fā)展和保留人才，通過人才來驅動公司的業(yè)績。目前對人才有不同的定義：Morton描述了人才管理活動的八個類別：招聘，保留，發(fā)展，領導力開發(fā)，績效管理，雇員反饋/測量，人才規(guī)劃與文化。
Fitz-enz認為人才管理囊括了六個人力資源服務：聘用與安置,領導力發(fā)展，繼任，績效管理，內訓和教育以及保留。Farley(2005)提出，人才管理是發(fā)揮員工價值的一套流程，人才管理的定義的核心議題就變成了“吸引、聘任、培養(yǎng)和保留人才”。
如果我們把這個概念延伸到具體的應用，其中“招聘、開發(fā)、安置和保留頂尖雇員”就成為人才管理的總體定義。人才管理也就包涵了吸引與招聘、測評與評估、績效管理、學習和開發(fā)、繼任與保留等諸多方面。
現代公司一般都較重視公司文化的建設，講究“以人為本”，講究員工個人生涯與公司目標的一致性。人力資源的開發(fā)強調對員工的內訓，不斷充電、不斷更新知識是使員工快速成長的有效手段，也是公司建立自己的公司文化、留住人才的重要舉措。
據調查得知：公司對員工的內訓是員工應聘時非常看重的因素，它的重要性僅次于對薪水的要求。公司對于人才的內訓主要側重于對公司人才能力的培養(yǎng)、技能的訓練、潛在能力的發(fā)掘和提高。
對于人才內訓之后必須進行有效的跟蹤管理，及時反饋信息，得到內訓效果的分析并給真正的人才一個更好、更大的發(fā)展空間。內訓對員工來說是件好事，但若沒有跟蹤管理，公司就無法知道內訓的效果，達到既定的目標，這對公司來說就是無效的投資。
如今的網絡公司人才管理內訓在人才內訓方面遠遠不如傳統(tǒng)公司做得好。大部分公司根本沒有內訓的計劃，有內訓的也僅僅局限于簡單技能的內訓，并沒有將員工的個人目標與公司發(fā)展的長遠方向結合起來，這也是網絡公司人才管理內訓人員流動較大的原因之一。
績效考核是公司管理者與員工為達到同一目標而實施的一種管理方法�？冃Ч芾聿皇呛唵蔚囊粋�任務管理的概念，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高�？冃Ч芾聿粌H僅強調結果導向，而且重視員工實現工作目標和個人和諧發(fā)展的過程。
對于員工個人來說，個人成就需求、努力和目標的實現，要通過公司的目標、激勵考評的強化引導，才可以轉變?yōu)榛诠灸繕说膫�人績效。對于公司來說，它的發(fā)展目標要通過目標層層分解來落實到個人頭上，以便通過員工的努力達到公司目標的實現。
其中關鍵人才是我們的核心和代表，是我們的靈魂和骨干。公司不論大小，不管是何種所有制結構，都必須擁有這樣一批核心員工。在市場經濟條件下，企業(yè)之間的競爭最終也將是關鍵人才的競爭，核心人才的數量和質量，決定著公司的核心競爭力，決定著公司的生存和發(fā)展。
每一個員工都是一座寶藏。只有管理者先意識到員工是寶藏，接下來才可能從開發(fā)的角度去對待員工。因為通常情況下，人們是不會開發(fā)垃圾堆的。用什么方法來開發(fā)“人”這座寶藏呢?筆者認為可以通過制度去管人，也可以用權威去壓人，但每個管理者更要思考的是如何讓人材變成人才，人才變?yōu)槿素敗?/p>