人才培養(yǎng)主要依靠企業(yè)培訓，目前企業(yè)培訓的培養(yǎng)目標主要是普通員工，另外還有就是關鍵人才。關鍵人才的培養(yǎng)一直都更受關注，對于關鍵人才如何快速培養(yǎng)，需要企業(yè)做好以下幾個方面的功夫：
一、健全培養(yǎng)機制
同步培養(yǎng)與超前培養(yǎng)的機制并舉。人才培養(yǎng)周期長，所以培養(yǎng)人才要面向未來事業(yè);同時培養(yǎng)人才又不能離開現實的需要，要把同步培養(yǎng)與超前培養(yǎng)有機的結合起來。結合過程中，要注意三點：一是對人才的需求有科學的超前預測，作出長期培訓規(guī)劃，有計劃的培養(yǎng);二是一定要把長遠規(guī)劃與近期安排結合好，使培訓骨干的工作不斷檔不缺額;三是在素質培養(yǎng)上，注重未來能力的需求。
專才與通才并舉。根據我們對于眾多優(yōu)秀企業(yè)的觀察分析，企業(yè)既需要專才，更需要通才，即使是專才，也應當是博專相兼的專才。企業(yè)培養(yǎng)關鍵人才應當立足于“專”，著眼于“博”，在“專”的基礎上“博”，在“博”的基礎上“通”。這也是適應崗位互換的需要，這更有利于將來拓展關鍵人才發(fā)展空間的需要。
集中培訓與崗位培養(yǎng)并舉。企業(yè)的集中培訓是培養(yǎng)關鍵人才的主渠道。同時，企業(yè)的培訓又需要操作性，現實性很強。因此立足崗位，從實踐中培養(yǎng)充電，也是培養(yǎng)關鍵人才的主戰(zhàn)場。崗位培養(yǎng)的做法主要：交任務，壓擔子，多指導，重交流。從用人才干工作的轉變到用崗位培養(yǎng)人才的思路上來。
二、注重用主導文化培養(yǎng)
人才是否忠于企業(yè)，是否對企業(yè)負責，主要是因為企業(yè)主導文化灌輸是否好。文化一旦被員工認同，就會形成一種價值取向，就能教育人才，規(guī)范人才的行為，統(tǒng)一人才的一致，產生巨大的向心力、凝聚力。
用主導文化培養(yǎng)關鍵人才，從實踐經驗來看，需要做好幾方面工作：
主導文化的基本理論灌輸。如，指定教材，強力灌輸。1、企業(yè)為關鍵人才指定長期必讀的教材、近期必讀的教材，并提出讀書要達到的目標，要求，規(guī)定考核辦法，進行強力灌輸。2、搞好結合，強化灌輸。思想灌輸要找好結合點，通常抓好七個結合點：結合思想實際進行理論灌輸;結合形勢任務進行理論灌輸;結合自身思想建設進行理論灌輸;結合工作總結進行理論灌輸;結合表彰先進進行理論灌輸;結合各項管理工作進行理論灌輸;結合現實中的熱點、凝點、焦點問題進行理論灌輸。
抓好主導文化的養(yǎng)成教育。立“形象”引導養(yǎng)成;用儀規(guī)促使養(yǎng)成;用正確的暗示引導養(yǎng)成。
三、注重傳、幫、帶
注重傳經驗。
著眼幫急需。“幫”就是做給他們看，帶著他們干，針對他們的需求，缺什么就叫什么。
立足帶根本。根本就是人格素質。帶根本，就是用自己的人格素質帶出人才的人格素質。
四、如何激勵使用關鍵人才
人才被培養(yǎng)之后，如何發(fā)揮好作用還得看是否激勵得當。要著重完善三個機制。
1、完善利益激勵機制
利益激勵是切入人們行為的根本動力，離開利益激勵，其他一切激勵都黯然失色。利益激勵重點解決兩個問題：
a)關鍵人才真正從思想上認識自己的利益所在。一般人們的利益有大中小;遠中近。要把這六個方面的利益有機聯系，形成一個利益鏈，讓關鍵人才充分認識自己的根本利益所在，告訴他們如何去實現自己的根本利益。這樣就能很好的激發(fā)他們的內在動力。
b)適當來開利益分配差距，充分體現知識與貢獻的差別，做到一流人才一流待遇，一流業(yè)績一流回報，凸顯利益回報的功能。
2、強化成就激勵機制
物質激勵在到達一定程度后，所能發(fā)揮的作用越來越小，因此，激發(fā)關鍵人才的成就感與滿足感非常重要。激勵的最終目的是自我實現，而人才的自我實現意識越強，對自己從事的事業(yè)認同度就越高，成就事業(yè)的動力也就越大，責任心也就越強。有的骨干跳槽，其中重要原因就是沒有發(fā)揮和調動好他們自我實現的積極性。
3、完善感情激勵機制
每個員工都渴望得到尊重，認同，贊許，理解，關心，關愛，體貼，都有一種歸屬心理，感情激勵是其他激勵機制無法替代的。干凈激勵的核心是關注人文，針對關鍵人才主要從以下幾個方面下功夫：
危難之時真誠相救;救人于水火，解人于危難是最能感動人、激勵人的。當一個人在組織中體驗到一種獲救感時，這個人就會煥發(fā)出對于組織的信任，更能激勵他們對于組織的奉獻精神。
困難之時真心相幫。人在危難之時，如果體會到充分的理解，關愛和信任，這種情感激發(fā)出的積極效應和忠誠是巨大的。
非議之時真正呵護。人才處于工作第一線，也可以說處在風口浪尖之上，對他們有非議，工作中有錯誤都是在所難免。在這種情況下，他們很需要領導的支持和關心，關鍵時刻如果領導不支持，他們就很難開展工作。在平時工作中，因為處在關鍵崗位上，因此總會有人反映他的問題多，找他的毛病多，對于這樣的人才，企業(yè)領導切不可傷他們的心。在私下對于他的問題進行嚴肅批評，但在公開場合要宣揚他的優(yōu)點和長處，當工作突出時，還要給予獎勵，這就等于支持他的工作，信任他的能力，就會是對方產生真摯的感激之情。
日常生活要用真情投資。做好在日常生活中用真情投資，需要五個經常想一想：想一想我應當為骨干做些什么?想一想能為骨干做什么?我給骨干做了些什么?孤帆還有什么要求沒有做?是否為他們的能力提升和生活便利提供了足夠條件?
4、完善民主參與激勵機制
人的天性就有參與欲和表現欲，如果領導總是對人才重使用，輕參與，要求他們服從的多，自主性少，長期處于被支配的地位，就會使他們對工作有種厭倦感，缺乏執(zhí)行的內在動力。完善民主參與機制主要是擴大人才的三權：擴大參與權;擴大知情權;擴大自主權。
如果做好了以上四個關鍵點，可以說才能真正地將關鍵人才的培養(yǎng)落到實處。