引導(dǎo)語：阿米巴這個企業(yè)大家知道？下面是小編收集的該企業(yè)的經(jīng)營模式與人才戰(zhàn)略，我們一起來學(xué)習(xí)。
有一位職業(yè)經(jīng)理人曾經(jīng)帶領(lǐng)一支上百人的現(xiàn)貨白銀團(tuán)隊艱難打拼。這支營銷團(tuán)隊下轄多支更小的團(tuán)隊，戰(zhàn)斗力旺盛，但終因經(jīng)營虧損而慘淡收場。
這看起來與典型的“阿米巴經(jīng)營模式”頗有幾分相似：團(tuán)隊領(lǐng)袖下轄數(shù)個下級主管團(tuán)隊，大家目標(biāo)一致，精誠團(tuán)結(jié)。怎么就失敗了呢?
其實，這只是形似而神不似：“阿米巴經(jīng)營模式”的核心是“銷售額最大化、費用最小化”。而該團(tuán)隊的做法正好相反：業(yè)績不好銷售額并未達(dá)到最大化、績差人員在培訓(xùn)無效時仍未及時淘汰，使得營銷費用難以最小化。這就是問題的癥結(jié)所在。
那為何沒有及時淘汰績差人員呢?答曰：流失的人員比新增的人員速度更快，所以，不舍得淘汰。最終結(jié)果便是：業(yè)績下降，成本上升。這種情況如果發(fā)生在壽險公司，也不算什么，因為壽險公司的普通代理人幾乎沒有底薪，全靠高傭金生存。所以，壽險公司的經(jīng)營模式才是典型的“阿米巴經(jīng)營模式”。
我本人在保險公司與證券公司工作期間倒是有過幾次成功嘗試。
2009年6月份，我從招商證券來到長江證券深圳蓮塘聚福路證券營業(yè)部任營銷總監(jiān)。這家新營業(yè)部是由一家證券服務(wù)部升格而成，當(dāng)時只有6名客戶經(jīng)理，及4個多億的存量客戶資產(chǎn)。而且大盤總體還處于調(diào)整狀態(tài)。
我們就是在這樣的條件下開始了營業(yè)部的創(chuàng)建工作。
由于營業(yè)部管理層與營銷團(tuán)隊之間的相互信任與密切配合，到了當(dāng)年年底，僅僅半年左右的時間，整個客戶經(jīng)理團(tuán)隊就發(fā)展到了80多人、新增銀行網(wǎng)點數(shù)十家。營業(yè)部客戶資產(chǎn)也猛增到10億以上。董事長胡運釗先生曾許下諾言：一旦我們營業(yè)部的業(yè)績達(dá)到10個億，他便過來親自請大家吃飯。到了第二年上半年，客戶資產(chǎn)最高將近15億。董事長兌現(xiàn)承諾，親自到營業(yè)部宴請所有人員，獎勵我們達(dá)成目標(biāo)暨營業(yè)部創(chuàng)建成功。這在長江證券的歷史上還是首次。
阿米巴經(jīng)營模式
“阿米巴經(jīng)營模式”源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時他一個人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非�？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)者。
實現(xiàn)阿米巴模式的第一個條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系，第二個條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)，第三個條件是及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，第四個條件是時常檢查阿米巴是否符合工作特性(尤其是工作流程)，第五個條件是員工教育。
事實上，阿米巴經(jīng)營模式與京瓷會計學(xué)，被稱為稻盛經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱。京瓷成功的根本是通過“經(jīng)營哲學(xué)”和“經(jīng)營會計”構(gòu)建起了一套讓全員自動自發(fā)的“阿米巴系統(tǒng)經(jīng)營體制”。人們將這種獨特的經(jīng)營方式稱為“理念 + 算盤”的經(jīng)營之道。要導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營模式”，企業(yè)必須首先學(xué)會活用“經(jīng)營會計”，從“量化分權(quán)”的第一階段開始修煉，逐步提升。
另外，“敬天愛人”、“以人為本”都是稻盛和夫通過親身體驗而總結(jié)出來的人生哲學(xué)。，也只有“符合世間大道”的經(jīng)營理念才能得到更多員工的支持。
因此，要想經(jīng)營好一家企業(yè)，理念和方法論二者缺一不可。
事業(yè)部是真正考驗企業(yè)家水平的地方，是出人才的地方
作為不同時代的經(jīng)營之神，稻盛和夫創(chuàng)建了“阿米巴模式”，而松下幸之助則在更早期建立了事業(yè)部制。
1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業(yè)部制。松下幸之助表示：“當(dāng)企業(yè)規(guī)模尚小時，只有我一個人進(jìn)行管理就夠了，但是，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展起來時，自己常常是忙于應(yīng)對，力不從心，因此，必須選擇另外的人來分擔(dān)我的工作，而我委派的那個人就是事業(yè)部的最高負(fù)責(zé)人。這是松下電器公司事業(yè)部的開端。其目的是通過事業(yè)部的設(shè)立，形成一種經(jīng)營責(zé)任，也便于對工作業(yè)績進(jìn)行考核。事業(yè)部之間一定要獨立核算，不能將某一個事業(yè)部盈利轉(zhuǎn)到另外的事業(yè)部中去�？偠灾聵I(yè)部是真正考驗企業(yè)家水平的地方，是出人才的地方”。
路線對了，干部就是決定因素
再來看看毛澤東的治軍方略與人才戰(zhàn)略。
毛主席曾經(jīng)說過：“路線對了，干部就是決定因素”;“星星之火，可以燎原”。紅軍長征二萬五千里，八路軍、新四軍僅有三個雜牌師、一個雜牌軍，在沒有任何給養(yǎng)的艱苦環(huán)境中，以一不怕苦、二不怕死的精神，依靠群眾，打土豪、分田地，最后終于打敗了武裝到牙齒的擁有800萬正規(guī)軍的蔣家王朝。那是何等的精神、何等的效率，又是何等的低成本?!
在朝鮮戰(zhàn)場上，這種精神再次爆發(fā)，中國軍隊又一次打敗了裝備等比自己不知道要強(qiáng)多少倍的以美國為首的聯(lián)合國軍。這就是信仰的力量與精神的勝利。有了這種精神，將士們才能奮勇殺敵、視死如歸。
這就是“延安精神”!這就是紅軍的軍魂。在這種軍魂的感召之下，將有必死之心，士無貪生之念。在將帥們“跟我上”的號令聲中，一批批虎狼之師在將官的帶領(lǐng)之下，前赴后繼、所向披靡。
有人將這種“延安精神”復(fù)制到了商戰(zhàn)中，同樣取得了巨大成功。大約在2010年前后，長江證券惠州營業(yè)部總經(jīng)理王寶石在團(tuán)隊經(jīng)營中巧妙復(fù)制了“延安精神”與“亮劍精神”。他經(jīng)常組織大家觀看并分享中國革命戰(zhàn)爭年代的經(jīng)典影片，并進(jìn)行戰(zhàn)前動員與團(tuán)隊宣誓等，居然將一個三四線城市證券營業(yè)部的業(yè)績連續(xù)數(shù)年在整個公司名列前茅，成了整個長江證券的標(biāo)桿性的人物。
經(jīng)營哲學(xué)與人才戰(zhàn)略
優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密是：如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”?如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢?如何破解企業(yè)家從“個人修煉”到“集體修煉”的難題?
針對這些問題，私下幸之助與稻盛和夫通過自己的理論探索與親身實踐，分別給出了劃時代的解決方案。