日本知名企業(yè)的薪酬模式

松下

上世紀(jì)90年代，松下的工資結(jié)構(gòu)分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭格局、技術(shù)水平和雇員觀念都發(fā)生了巨大的變化，在日本盛行一時(shí)的年功序列工資制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。2001年，松下出現(xiàn)了80多年來首次的全虧損，事態(tài)到了嚴(yán)重的地步，迫使松下管理層開始思考管理方面的問題，并開展了一系列的改革。松下大膽地進(jìn)行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí)，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。在過去，能力貢獻(xiàn)工資是相對(duì)固定的，無論工作業(yè)績好壞，最終根據(jù)職工的評(píng)價(jià)結(jié)果，工資都會(huì)有所上升，只不過評(píng)價(jià)高的員工工資調(diào)整得多一點(diǎn)，評(píng)價(jià)低的員工調(diào)整得少一點(diǎn)。經(jīng)過改革之后，評(píng)價(jià)出現(xiàn)了新的變化：完成工作業(yè)績?yōu)榧案竦�，工資不變；完成工作業(yè)績?yōu)閮?yōu)秀的，加大工資增長幅度；工作業(yè)績?yōu)椴畹�，工資下降；完成工作業(yè)績低到一定程度時(shí)，將調(diào)整工作崗位，甚至直接辭退。

索尼

日本文化對(duì)日本企業(yè)有深遠(yuǎn)的影響，索尼在分析當(dāng)前國際發(fā)展趨勢(shì)后，進(jìn)行了一系列新的改革。在索尼內(nèi)部，采用5P評(píng)價(jià)系統(tǒng)來全面評(píng)估員工的業(yè)績，5P是指個(gè)人(Person)、職位(Position)、過去(Past)、現(xiàn)在(Present)、潛力(Potential)。

索尼對(duì)所有的指標(biāo)進(jìn)行量化，相信量化可以科學(xué)地評(píng)價(jià)工作差異。當(dāng)然，有些指標(biāo)是很難量化的，對(duì)于這類指標(biāo)，索尼采取了回答問題的方式，然后再轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果，最終仍以量化的方式考核。索尼的績效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門向員工公布評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工首先根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)估，然后上司再與下屬進(jìn)行談話。談話主要是對(duì)下屬的工作內(nèi)容進(jìn)行分析，然后對(duì)工作的方式、方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。完成個(gè)人評(píng)價(jià)后，人力資源部門還要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估，綜合考慮個(gè)人評(píng)價(jià)與團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)的結(jié)合。評(píng)估系統(tǒng)周而復(fù)始，今年的評(píng)估完成后，明年的目標(biāo)也就自然設(shè)定好了。索尼根據(jù)考核的最終結(jié)果，制定薪酬政策，確�？己私Y(jié)果與薪酬掛鉤，使考核中的指標(biāo)，即公司的導(dǎo)向，受到員工的重視。