一個企業(yè)要發(fā)展，不缺人才是絕對不可能的，企業(yè)在動態(tài)的發(fā)展過程中總會有人才不夠用的時候。“關(guān)鍵的問題是企業(yè)能不能吸引到人才并留住人才。如果留不住人才，而且越來越少，就只能讓企業(yè)走下坡路! ”
　　
　　人不是機器，從本質(zhì)上說，全面報酬體系的設(shè)計安排，關(guān)鍵在于合理反映員工的工作績效，讓員工體會到發(fā)展公平感和成就感。作為一種先進的、融入了現(xiàn)代管理理念的報酬策略，全面報酬體系在國際上，在許多跨國公司中也是經(jīng)歷了一個不斷完善的過程，例如在1995年以前的藍色巨人IBM，也曾經(jīng)因為過時的薪酬結(jié)構(gòu)而限制了公司的競爭力提升。
　　
　　但隨著人才競爭的加劇，IBM認識到有必要對原來的薪酬體系進行改革。IBM公司企業(yè)系統(tǒng)、個人系統(tǒng)、軟件及技術(shù)集團負責薪酬的主管安德魯×里其特博士在對WAW組織的報告中說，IBM對整體報酬策略（即全面報酬體系）的采納始于20世紀90年代中期，為了與其他科技巨頭例如微軟、戴爾、思科等更有力爭奪信息技術(shù)人才，郭士納決定通過新的報酬體系設(shè)計幫助企業(yè)變革公司文化，里其特說，“如果你無法吸引人才，你就不能做這個生意。”如今這個體系已經(jīng)成為IBM展開爭奪科技人才競爭的重要組成部分。
　　
　　通過里其特在WAW所做的報告可以看出，在1995年至2004年之間IBM對整體報酬模式進行了巨大的改革。薪酬改革的方向主要包括：區(qū)別對待的報酬水平，由市場驅(qū)動薪酬設(shè)計，并且著眼于紀律和靈活性；改革形成了新的“薪酬契約”：按貢獻付薪、鼓勵個人發(fā)展，形成了視角更寬闊的全面報酬體系。
　　
　　“如果可以分發(fā)的報酬一直是個固定的數(shù)字，那么顯而易見的是，任何規(guī)則和分配程序的變化只會讓一些人感到愉快，另一些人則不會那么愉快。”但IBM堅持了改革的方向，并最終導(dǎo)致了IBM三個目標的改變實現(xiàn)：改變了公司文化并誘導(dǎo)了公司希望看到的行為，吸引并留住了人才，控制了成本。
　　
　　“全面報酬難以用一句話說清楚。它確實是各種棘手而又相互糾纏的問題的匯總，而這些問題又都與管理企業(yè)和創(chuàng)造價值的人力資源的管理有關(guān)，而大多數(shù)公司經(jīng)常忽視了這一點，一直將薪水和人力資源部門視為公司的后援功能。”很顯然，隨著國際化競爭的加劇，每個企業(yè)的人才競爭戰(zhàn)略都需要適應(yīng)新時期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行必要的調(diào)整。