一個有效的薪酬體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學理念或價值觀基礎上的，是薪酬分配投資獲得正回報率的必要條件。

　　從以往的研究可知，一些從國外引進的薪酬體系，如能力薪酬和寬帶薪酬等，在實踐中并不能達到預期目的，即這些薪酬體系不一定能適合所有企業(yè)，薪酬體系的效果在很大程度上取決于其與企業(yè)文化的匹配程度。企業(yè)文化明確公司倡導什么、反對什么，是進行薪酬決策的基點。一個有效的薪酬體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學理念或價值觀基礎上的，是薪酬分配投資獲得正回報率的必要條件。

　　企業(yè)文化類型與差異

　　根據(jù)Jung的精神分析模型，文化被看作是一種組織精神，而組織的行為及其外在創(chuàng)造物是文化層次結構中的最外層，屬組織的外在表現(xiàn);組織的信仰和價值觀是中間圈層，屬組織的意識層面;構成文化基礎的組織核心假定是最內(nèi)圈層，屬組織的潛意識。對組織成員來說，盡管核心假定是文化的主體，但由于它屬于潛意識，因而是不可言說和不可接近的。但是，從另外一個角度來說，也正是企業(yè)的潛意識方面構筑了企業(yè)的獨特的解決問題的前提假設和方法。

　　從企業(yè)文化的層次結構出發(fā)，根據(jù)理智或者情感以及直覺或者感覺兩個緯度，可以將企業(yè)文化分成四種典型的類型，即秩序型文化、效果型文化、參與型文化和創(chuàng)新型文化。在這里，理智代表企業(yè)的穩(wěn)定的、可控制的和可預測的方面;情感代表組織的柔性的、個性的和自發(fā)的方面;感覺代表組織注重于內(nèi)部維持和短期活動;直覺代表組織側重于外向的、未來導向的方面。

　　企業(yè)文化的不同，決定了企業(yè)的薪酬體系的不同。然而，企業(yè)文化的類型也不是固定不變的，而是隨著企業(yè)組織結構和戰(zhàn)略的轉變而隨之發(fā)生變遷，而企業(yè)的薪酬制度也要隨著企業(yè)文化類型的改變而改變。

　　企業(yè)文化差異在薪酬體系中的體現(xiàn)

　　企業(yè)文化中的核心價值觀表達了企業(yè)作為盈利組織存在的意義，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，它明確了企業(yè)倡導什么、反對什么，是企業(yè)內(nèi)部判斷是非的準則。同理，薪酬體系也會通過其內(nèi)部的各個緯度來傳遞企業(yè)的核心價值觀。如公司強化業(yè)績導向的文化，則薪酬總額中浮動薪酬設置比例要大一些，如公司鼓勵創(chuàng)新性思考，則在考核要素中應加大工作創(chuàng)新方面的考核權重。另外獎勵的重點是團隊還是個人，也反映了企業(yè)的文化，以團隊為獎勵重點表明公司強調(diào)合作精神;以個人為獎勵重點表明公司崇尚個人英雄主義。

　　薪酬體系是多緯度的，包括支付的依據(jù)(工作、能力還是業(yè)績)，支付的方式(現(xiàn)金、股票或期權等)，業(yè)績整合層次(按照個人業(yè)績、團體業(yè)績或組織業(yè)績)，風險性(固定薪酬還是可變報酬)，業(yè)績時間緯度(薪酬基于短期業(yè)績還是基于長期業(yè)績)等等，不同的學者對薪酬體系緯度的劃分也有不同的看法。下面主要從薪酬水平、薪酬結構、集權化程度和溝通政策等方面來說明企業(yè)文化差異在薪酬體系中的體現(xiàn)。

　　薪酬水平

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標要依靠優(yōu)秀人才的優(yōu)秀績效來實現(xiàn)。不管企業(yè)文化屬于哪種類型，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設計良好的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略和企業(yè)文化并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競爭性策略一般有以下四種選擇。

　　領先型——即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場上的大多數(shù)競爭者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競爭能力，這種薪酬策略有利于促進差異化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　跟隨型——即企業(yè)緊跟市場薪酬水平。這種薪酬策略不利于成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　滯后型——即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場上的大多數(shù)競爭者，這種薪酬策略有利于促進低成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。