在背景下，崗位職級和體系的設(shè)立、匹配是各個企業(yè)面臨的一個重要議題。全球化企業(yè)在職位、薪酬管理領(lǐng)域的最佳實踐具有一定的特征：
第一，集團總部通常采取集中化管理的方式，同時明確管控體系，尤其在全球化發(fā)展初期，可有效控制風(fēng)險，提高管理效率;
第二，集團總部設(shè)計統(tǒng)一的理念、政策、標(biāo)準、流程和監(jiān)控指標(biāo)，海外分公司的人力資源部負責(zé)具體實施;由集團總部直接進行核心人才的管理，如國際化人才、外派人才、本土化高管等，保證全球范圍內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)和公司利益的一致性;
第三，在全球范圍內(nèi)形成組織一致的職級、薪酬管理語言——我們稱為“同一把尺子”，為全球不同規(guī)模區(qū)域、國家、業(yè)務(wù)條線提供一致性的比對平臺，支持人才調(diào)動以及跨國家間的人才流動，建立跨組織的一致性;
第四，擁有相對標(biāo)準化的職位和薪酬體系，在擴展新區(qū)域或新業(yè)務(wù)時，可快速進行復(fù)制和演變，尤其對于一些相對標(biāo)準化的職能領(lǐng)域;
第五，保持全球職位、薪酬管理理念的一致性的同時，滿足各國當(dāng)?shù)氐姆睢⒍愂照咭?
第六，本土一般員工的管理以及具體職級和薪酬的操作方面，在風(fēng)險可控情況下，給予海外分公司一定自主管理權(quán)限，更好地支持區(qū)域差異化特征。
通過韜�；輴偲髽I(yè)全球化調(diào)研數(shù)據(jù)，我們可以看到，中國大部分跨國企業(yè)在全球化薪酬管控方面與行業(yè)最佳實踐之間還有相當(dāng)?shù)牟罹�，處�?ldquo;管不到位”的狀態(tài)，使中國企業(yè)難以妥善解決從本土化經(jīng)營向全球化轉(zhuǎn)變帶來的各種問題與挑戰(zhàn)：由于國家間的市場環(huán)境、發(fā)展機會、業(yè)務(wù)運作模式的差異甚大，集團總部無法準確掌握相關(guān)信息;因為缺少“同一把尺”，缺乏國際化的、有說服力的職位價值評估方法，導(dǎo)致內(nèi)部價值認定理念不一致，職級體系無法統(tǒng)一;而由于職級體系的不統(tǒng)一，導(dǎo)致集團總部進行海外分公司薪酬與市場的比對時，沒有統(tǒng)一的依據(jù)，薪酬無法實行有效控制、管理和進行競爭力對比;此外，對海外分公司所在地的政策法規(guī)、文化、維權(quán)意識、工會地位等方面不了解，使得在制定職級、薪酬相關(guān)政策、制度、操作流程時面對風(fēng)險無法準確預(yù)估、控制的挑戰(zhàn);許多企業(yè)缺乏有效途徑獲得市場付薪水平、勞動力市場供給情況等信息，因而在制定或?qū)徟Ｍ夥止镜男匠暾吆蜆?biāo)準時缺乏科學(xué)的依據(jù);集團總部由于沒有形成理念一致的管控體系，及對海外分公司關(guān)鍵指標(biāo)、核心環(huán)節(jié)的監(jiān)控機制，導(dǎo)致運作一段時間就出現(xiàn)“失控”。
要解決上述難題，企業(yè)必須重視全球職級體系與全球薪酬體系的建設(shè)，應(yīng)雙管齊下地進行搭建與完善。
對于全球化職位系統(tǒng)，我們要在條線化和區(qū)域化管理相結(jié)合的組織下對各層組織的職責(zé)范圍進行厘清，之后要秉承職位設(shè)置的統(tǒng)一原則，在全球范圍內(nèi)自上而下的統(tǒng)一標(biāo)準化崗位，當(dāng)然下到當(dāng)?shù)匾矔幸恍┨厥馇闆r需要特殊設(shè)置。當(dāng)以上完成后，則需要建立全球職位序列，設(shè)立全球范圍通用、且有效覆蓋各區(qū)域、國家、條線的大量職位序列，并對職能和價值貢獻方式相近的職位進行準確歸類。下一步則是建立全球職等架構(gòu)，用一個更客觀的統(tǒng)一評估工具，對全球職位進行評估，通過統(tǒng)一的職等架構(gòu)圖，明確各條線、區(qū)域、國家間各層級的對照關(guān)系。再之后就需要設(shè)置全球職涯地圖，并重點關(guān)注跨區(qū)域、跨條線間的比對平衡。
接下來就涉及到了薪酬部分。全球整體薪酬監(jiān)控是第一位的，要明確對不同類型人員進行的管控方式，之后再制定薪酬策略，對各業(yè)務(wù)條線、區(qū)域、國家的市場付薪水平與政策進行了解。要注意的是，全球統(tǒng)一的薪酬理念包括薪酬定位、激勵力度等因素，而且同時要進行不同類型人員的差異化薪酬策略定位。接下來是整個體系的設(shè)計，在復(fù)雜的全球化背景下，體系設(shè)計涉及薪酬水平、結(jié)構(gòu)、項目方面，并要涵蓋各業(yè)務(wù)條線、區(qū)域和國家，覆蓋國際化、外派、高管人員。然后，要明確包括集團總部、區(qū)域、國家等在內(nèi)的各層級組織的全球薪酬管控權(quán)責(zé)。最終，我們要做好整個全球薪酬的監(jiān)控，設(shè)立各業(yè)務(wù)條線、區(qū)域、國家薪酬福利管理的關(guān)鍵管控指標(biāo)，通過信息系統(tǒng)等手段及時看到各國、地區(qū)、業(yè)務(wù)線的薪酬管理狀況。
全球管控是一套管理與決策結(jié)構(gòu)的體系，包含管控理念、管控內(nèi)容、權(quán)責(zé)劃分、關(guān)鍵指標(biāo)等內(nèi)容。它是企業(yè)為了降低其在全球各地營運所面臨的法律、財務(wù)以及人員方面等風(fēng)險從而施行的諸項方案，也與如何落實企業(yè)戰(zhàn)略高度相關(guān)。企業(yè)同時還需分別制定細化政策來確�？傮w理念的貫徹實施。
到此我們可以總結(jié)，在全球化復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下，全球薪酬管控的內(nèi)容有眾多的思考點。我們要通過族群分類、薪酬構(gòu)成、福利構(gòu)成、國家覆蓋范圍、風(fēng)險、變革連鎖反應(yīng)、財務(wù)信息等多方面維度去思考其設(shè)定。在全球化的大背景下，職位、薪酬管理的難度增大，尤其考慮到各個國家、不同地區(qū)間的差異，如何在保持一致性的同時，給予各地一定的彈性空間，從而不會阻礙當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)發(fā)展，這需要企業(yè)認真去思考與探討。
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