一、戰(zhàn)略性薪酬管理寬帶
薪酬寬帶是把薪酬等級(jí)或等級(jí)區(qū)間合并為幾個(gè)浮動(dòng)范圍較大的薪酬等級(jí)區(qū)間，每一部分包含浮動(dòng)范圍相對(duì)較大的職位和薪酬水平。寬帶中的職位有更大的薪酬浮動(dòng)區(qū)間，而且同一職位在不同職位之間的流動(dòng)更加容易�；镜膬�(yōu)點(diǎn)在于：靈活性。有利于在同一級(jí)薪酬等級(jí)內(nèi)對(duì)基層員工工資進(jìn)行調(diào)整。
寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包含以下幾個(gè)步驟：
首先，確定寬帶的數(shù)量以及每一款帶包含的點(diǎn)數(shù)，并劃定薪酬區(qū)間。
第二，每個(gè)薪酬寬帶都是浮動(dòng)范圍較大，而且相互重疊的區(qū)間。
第三、每個(gè)寬帶都包含很多的職位，每個(gè)職位都有分子的市場(chǎng)工資率。
第四，員工要想加薪就必須提高知識(shí)和技能。
(1)加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資線差距，即減少公司薪等(SalaryRank)。傳統(tǒng)的薪酬體系的等級(jí)一般都有10甚至20個(gè)薪酬等級(jí)，而寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)一般只有5或者7個(gè)薪等。特別是現(xiàn)在比較流行的，也是我們?cè)跒閺V大企業(yè)客戶提供薪酬咨詢中廣泛采用的寬帶薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)為5等，即A、B、C、D和E五等;
(2)工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類別的不同等級(jí)中差距比較大，特別是專業(yè)技術(shù)人員的工資等級(jí)間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，即薪距范圍增大和薪級(jí)增多，讓每個(gè)員工都有廣泛的提薪空間;
(3)職務(wù)和工資等級(jí)主要取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上升，職位和工資上升，實(shí)際上是加大工資中知識(shí)技能的含量。
二、薪酬分析
IBM在80年代早期，在行業(yè)中處于主導(dǎo)地位，90年代，公司開拓的的新技術(shù)失敗，失去了大批顧客。董事會(huì)雇傭了郭士納擔(dān)任CEO。他的目標(biāo)是將公司從一個(gè)行動(dòng)緩慢的巨人轉(zhuǎn)變成領(lǐng)取的獲勝者。郭士納要顯現(xiàn)文化轉(zhuǎn)型——他強(qiáng)調(diào)盈利、執(zhí)行、速度和決斷。他知道必須用薪酬計(jì)劃來支持其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
郭士納的管理團(tuán)隊(duì)做了四項(xiàng)薪酬計(jì)劃：
1、市場(chǎng)規(guī)則：由以前簡(jiǎn)單的薪酬結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成對(duì)不同的職位族實(shí)行多樣化的薪酬結(jié)構(gòu)和績效加薪評(píng)估體系。不同職位的不同員工實(shí)行市場(chǎng)導(dǎo)向的薪酬管理計(jì)劃。
2、職位的減少，評(píng)價(jià)的多樣化，寬帶薪酬體系：放棄了一要素幾點(diǎn)法為基礎(chǔ)的崗位價(jià)值評(píng)估體系和傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)方案。十種報(bào)酬要素改成技能、領(lǐng)導(dǎo)力、影響力三種要素。把所有的職位歸類到十個(gè)薪酬寬帶中。
3、管理者決策：加薪方法簡(jiǎn)便了。而且在績效評(píng)估中，吧優(yōu)秀員工和業(yè)績平庸者的差距拉大。
4、關(guān)注利益相關(guān)者群體：原來每個(gè)管理者的薪酬都是基本工資，加上加班工資和輪班工資等，沒有績效工資�？冃礁叩墓べY是績效水平低的工資的2.5倍。
三、設(shè)計(jì)的差異化
薪酬設(shè)計(jì)的差異化首先是薪酬構(gòu)成的差異化，過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成。專門人員薪酬設(shè)計(jì)專門化。除了設(shè)計(jì)統(tǒng)一的薪酬體系外，一般還要制定以下特定的薪酬制度：銷售人員戰(zhàn)略性薪酬管理制度(包括銷售人員提成辦法)、技術(shù)人員薪酬制度、經(jīng)理人員(包括高層管理者)薪酬制度(一般對(duì)于企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和知識(shí)型員工都要求實(shí)施年薪制度)等。
四、雇員激勵(lì)長期化、薪酬股權(quán)化
企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)比較長的時(shí)期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時(shí)一事。其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。其主要方式有：?jiǎn)T工股票選擇計(jì)劃、資本積累項(xiàng)目，股票增值權(quán)，限定股計(jì)劃，虛擬股票計(jì)劃和股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格等。
五、彈性福利制度
彈性福利制是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新員工福利制度。彈性福利制又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項(xiàng)目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利制強(qiáng)調(diào)是讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項(xiàng)目中來選擇組合屬于自己的一套福利"套餐"。每一個(gè)員工都有自己"專屬的"福利組合。另外，彈性福利制強(qiáng)調(diào)"員工參與"的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。