工作是為了更好的生活，但不是生活的全部。員工在職期間除了離職，會出現(xiàn)請事假、病假、休產假、帶薪年假等或長或短時間不在崗的情況。以下是小編為大家整理的工作量增加，薪酬調整怎么做，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
A公司員工小吳休產假，這讓主管王濤頭疼了，本就挨邊年末，工作量大，這額外的任務該加給誰呢?他試探性和兩個員工談了下，大家都隱約表示，希望能增加工資……
王濤有六位下屬，平時大家分工比較明確，工作量也還算適中。最近由于一名女員工休產假，考慮到工作的延續(xù)性和保密性，他想將這部分活兒安排給另外兩位下屬小陳、小王。通過非正式溝通，兩個小姑娘都希望工資能有所增加——“工作量如果增加，可能得加班才能完成任務”“我還是希望能漲點工資，畢竟這兒翻過年，我就來公司2年了，任務變重了，希望能拿到和工作量匹配的工資”……兩人的話不無道理，但王濤認為，這只是暫時性的替代工作，沒必要調薪，公司以前沒有這樣的慣例。
接手臨時工作就得給加薪?如果你是王濤，會怎么處理這事兒呢?
@KIMI陳：
拋開薪資而言，王濤對于休假員工的工作安排本身存在風險，部門內部模塊任務也不是很清晰，如案例中可能出現(xiàn)的暫時性、替代性的工作，事先應有相應制度，做好工作日志或崗位手冊，一旦有員工休假，TA的工作將被清楚地抓取出來，并開展與休假員工的溝通——需交接的工作有哪些?匯報對象是誰?平時運用的工具有哪些?時間節(jié)點有無特別交代?有哪些工作可以分開交給對應的員工?通過記錄休假員工的工作情況，再進行下一步的工作安排：
1.將可替代工作進行分類，尋找適應的接手人，并告知為什么要將工作安排給TA;
2.員工之前的績效部分可劃撥出來，作為接手人的臨時業(yè)績;
3.和接手員工進行溝通，告知具體工作內容是什么，會對現(xiàn)有的工作帶來什么影響;知曉對方是否愿意承擔
該項工作;如果承擔，可獲得的物質/精神回報是什么……
在完善的人才架構上(有較為明確的崗位分工)，進行績效部分的微調，將有助于工作的安排。
@劉小嬌：
針對上述案例，個人認為有以下幾方面工作可做：
制定請休假工作交接制度
工作是為了更好的生活，但不是生活的全部。員工在職期間除了離職，會出現(xiàn)請事假、病假、休產假、帶薪年假等或長或短時間不在崗的情況。當員工休假超過3個工作日，可根據(jù)該崗位工作重要性和影響面確定是否需要將工作暫時交接給其他同事，以確保本部門工作的正常運轉。
明確加薪的依據(jù)和條件
避免上述情況多次或經常發(fā)生，建議在薪酬管理制度方面規(guī)定加薪或調薪的條件、依據(jù)，將加薪或調薪與工作業(yè)績、工作能力、綜合素質和績效考核結果相掛鉤，讓員工知道個人加薪主要靠個人工作業(yè)績、工作表現(xiàn)。
明確加薪或調薪流程
薪資調整可分為普遍調整和個人臨時調整，無論是普調還是個人臨時調整，都必須明確相應合理的流程，一方面確保加薪的公開、透明度，另一方面也避免出現(xiàn)不按流程或規(guī)定處理的加薪或調薪，同時在一定程度上保證該事項處理的溝通渠道暢通。
加強員工培訓
加強員工在薪資調整方面的培訓，使其知曉薪資高低，以個人與對公司的價值與貢獻而定，并非以工作量做劃分。
@走動的辦公桌：
對于女員工比較多的企業(yè)，產假是福利，但也是企業(yè)的負擔，是HR最為頭疼的事兒。三期員工占編制但不在崗，勢必出現(xiàn)工作無人接替或承擔的情況。針對這類情況，企業(yè)可以采取招兼職人員、勞務派遣、借調人員等方法應急。當然，部門內部承擔也是一種途徑，但這就意味著現(xiàn)有同事在原有工作職責基礎上會增加一部分工作。建議多做溝通，針對需要接手任務的員工，告知其將獲得其他模塊更豐富的實操經驗、核算成加班時間給予的調休或加班費、績效考核加分……通過部門建設與相應的物質回報，員工的抱怨也就不那么明顯了。
其實在幕墻的經濟環(huán)境下，日益高漲的人力成本已成為企業(yè)發(fā)展的難點之一，所以企業(yè)主管都不敢輕易調薪。英國《金融時報》報道，經濟下行中，越來越多企業(yè)開始進行扁平化改革——取消管理層的某些職位，將日常業(yè)務的控制權下放給部門負責人，從而達到不開源但節(jié)流的目的。舉例來說，在舒爾茨回到星巴克公司擔任首席執(zhí)行長后，該公司取消了首席營運長之職。舒爾茨決定“同星巴克三大部門的負責人直接合作，以致力于公司的日常業(yè)務并真正接近這項業(yè)務”，他說在經濟萎靡不振的當前這樣做更有意義。在這樣的變革中，薪酬制度如何保證企業(yè)利潤，并安撫留任員工的心?需要管理者開腦洞，想對策。
【薪資】
總量降低 個人拔高
現(xiàn)金流不足、無法承受工資大幅度增長的公司，可以利用績效工資制度挑選出最有價值的員工，讓他們被挖掘、獎勵、激勵和留任。多勞多得，好過吃大鍋飯混日子。全球人力資源高級副總曾說，“在資金緊張時期，通過稍高一點的獎金薪酬來區(qū)分對待員工，的確是一種有效的制度。”
在薪資總量上，因為人員精簡或崗位變動，能產生節(jié)流效果。而在個人分配上，則可以通過額外績效，使其薪酬呈現(xiàn)上升勢態(tài)——艱難環(huán)境中，仍為出色員工增加工資，將進一步提升雇主好感度。而額外的績效，讓員工知道，這并非基礎薪酬，以應對某段時間可能出現(xiàn)的工資落差。管理者需要注意的是，如果沒有正確根據(jù)績效發(fā)工資，這項制度可能會起到相反的作用。比如，同事之間排擠、搶功;管理者因為錯誤事項而獎勵員工等。舉個例子，將獎金設定在年銷售額基礎上，員工可能會以影響明年銷售的代價將其硬塞到今年的銷售里來，或搶同事的客戶，造成品牌損傷。
【工作量】
個人分攤 整體“瘦身”
IBM、康明斯以及管理大師彼得·杜拉克，認為可從工作路徑、工作環(huán)節(jié)、工作任務三方面著手。
工作路徑：選擇最優(yōu)
條條大路通羅馬，但總有一條是最近的路徑，在企業(yè)管理中同樣如此。選擇完成任務的最佳路徑，省時、省力，并且高效。黑熊和棕熊的故事便是一個很好的例子。黑熊、棕熊采取了不同的方案。黑熊認為，采蜜的多少取決于采蜜的次數(shù);而棕熊卻把重心放在每天采回的花蜜總量上。幾個月后，黑熊的蜂蜜還不到棕熊的一半，盡管黑熊的采蜜次數(shù)每月都會增長一成。問題出在哪里?選擇的路徑不同。同是采蜜，黑熊側重于次數(shù)，而棕熊把每次采集的數(shù)量作為重點。顯而易見，以每次采集的數(shù)量作為標準更易達到預期目標，因此也是最優(yōu)工作路徑。
工作環(huán)節(jié)：優(yōu)化流程
選擇了最優(yōu)的工作路徑，還要進一步改善工作環(huán)節(jié)，對流程進行優(yōu)化。而要實現(xiàn)流程的優(yōu)化，可以從減少會議和內部報告著手。