引導(dǎo)語：中小型民營企業(yè)，大家知道企業(yè)的薪酬管理都存在哪些誤區(qū)？該如何解決這些誤區(qū)，下面就是小編收集的方法，歡迎大家閱讀！
中小型民營企業(yè)薪酬管理誤區(qū)
改革開放二十多年，在中國經(jīng)濟領(lǐng)域，出現(xiàn)了一股耀眼的新勢力，那就是近幾年才真正取得崇高地位的民營企業(yè)。中國經(jīng)濟發(fā)展強勁的火車頭，已經(jīng)不再是改革開發(fā)前十年的國有企業(yè)，也不再是改革開放后十年時的合資或外商獨資企業(yè)。國有企業(yè)死的死活的活，總體情況還是沾了國家的光，靠了國家政府的保護，個別的真正經(jīng)營不錯，所見不多;合資企業(yè)和外商獨資企業(yè)對中國企業(yè)的技術(shù)和管理水平提高，產(chǎn)生了許多積極作用，但據(jù)說真正賺錢的不多。“數(shù)風(fēng)流人物，還看民營家族”，當(dāng)今經(jīng)濟發(fā)展驅(qū)動力，看來已經(jīng)是非民營企業(yè)莫屬。而在這些民營企業(yè)中中小型民營企業(yè)是一股不可忽視的力量，它們雖然都經(jīng)受了市場競爭血與火的洗禮，正處于快速發(fā)展的階段，但其前途也并非一片光明坦途。它們中的絕大部分都在管理存在著這樣那樣的缺點，尤其是在人力資源管理上，而最終體現(xiàn)在企業(yè)與員工的勞資關(guān)系上，也就是我們通常所說的薪酬管理上，筆者下面將以S公司的薪酬管理診斷來探討這個問題。
S公司是浙江某市一家集工貿(mào)為一體的民營企業(yè)，其產(chǎn)品是附加值較低的紡織產(chǎn)品。在筆者對其進行人力資源咨詢項目的過程發(fā)現(xiàn)，S公司的薪酬支付水平在該市同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，甚至超過了盈利水平更高的房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平，但其員工的薪酬滿意度甚低，相當(dāng)一部分員工認為公司的薪酬政策有失公平，獎勵的形式欠妥和力度不強。
S公司現(xiàn)行的薪酬體系如下：
筆者在進行充分的調(diào)研和全面的訪談后，經(jīng)過反復(fù)的分析、論證發(fā)現(xiàn)，S公司現(xiàn)有的薪酬管理體系存在以下幾點誤區(qū)。
一.薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差
薪酬體系不規(guī)范、透明性差是指S公司沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標(biāo)準(zhǔn)僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當(dāng)年的大致收入。比如，業(yè)務(wù)提成是以業(yè)務(wù)員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進行計算，業(yè)務(wù)員應(yīng)得的業(yè)務(wù)提成與業(yè)務(wù)員的業(yè)績直接掛鉤，而從筆者前期的調(diào)研、訪談中發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)員認為利潤高的訂單理應(yīng)比利潤低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。也就是說，業(yè)務(wù)員認為提成的多少應(yīng)該和訂單的利潤大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際的業(yè)務(wù)流程來看，業(yè)務(wù)員的職責(zé)更多的是與客戶及其他部門員工進行充分溝通協(xié)調(diào)，確保規(guī)范接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。而足以影響訂單利潤的價格、成本、費用控制責(zé)任更多集中在公司高層、生產(chǎn)部和財務(wù)部身上，因此用訂單利潤來衡量業(yè)務(wù)員的業(yè)績本身是不合理的。但要指出的是，這種觀點很大一部分是由于現(xiàn)行的薪酬體系沒有對業(yè)務(wù)提成方法進行清晰的表述和溝通，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員的理解出現(xiàn)偏差。
薪酬體系彈性差是指目前S公司的薪酬體系中員工基本工資的等級較少，其調(diào)整除了職位的晉升外別無它法。
上述兩種情況都直接導(dǎo)致S公司員工積極性不強，無法體現(xiàn)出薪酬的激勵性。
二.薪酬內(nèi)部一致性欠缺
在S公司目前的薪酬福利體系中，沒有形成明確的工資等級，有的只是大家所熟知的工資差別，而產(chǎn)生這種工資差別的依據(jù)則是長期以來對職位高低、職責(zé)大小等因素的主觀判斷，未能科學(xué)規(guī)范地確定各職位的相對價值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導(dǎo)致薪酬的內(nèi)部一致性欠缺。同時，作為基本工資的一部分，敬業(yè)獎的發(fā)放也缺少科學(xué)、有力的依據(jù)，導(dǎo)致基本工資的支付有失公平性。
三.薪酬沒有真正與績效掛鉤
在S公司現(xiàn)行的薪酬體系中，年終獎中包括年終考核獎和年終特別獎。
年終考核獎是根據(jù)員工年終評定的結(jié)果進行計算和發(fā)放的，表面上看這種獎金是直接跟員工的業(yè)績進行了掛鉤，但實際上這種所謂的員工年終評定極為不規(guī)范，缺乏客觀的依據(jù)和科學(xué)的方法，并且僅僅流于形式并沒有真正的進行操作，年終考核獎金的發(fā)放依據(jù)基本還是總經(jīng)理的主觀判斷。而年終特別獎更是總經(jīng)理根據(jù)自己的主觀判斷對某些員工進行特別的獎勵，同樣缺乏客觀的依據(jù)。因此，上述兩種獎金都沒有真正與員工的業(yè)績掛鉤，違背了薪酬激勵中多勞多得的原則，導(dǎo)致在員工中出現(xiàn)“干多干少一個樣”的說法。
四.福利體系不完善
一個完整的福利體系應(yīng)該包括法定福利和公司福利，法定福利考慮員工的安全感，公司福利則考慮員工的歸屬感。而S公司目前的福利體系中僅有養(yǎng)老保險，是法定福利中的一項，且其繳納標(biāo)準(zhǔn)為浙江省養(yǎng)老保險的最低標(biāo)準(zhǔn)，致使員工的安全感不強，更談不上歸屬感，導(dǎo)致員工產(chǎn)生短期打工心理，因此，員工將更加關(guān)注他的短期激勵即工資和獎金，使得薪酬支付成本的邊際效應(yīng)遞減，薪酬支付成本回報率降低。
針對上述S公司現(xiàn)行薪酬管理中存在的問題，筆者在充分考慮公司目前薪酬支付水平與外部競爭性、薪酬的內(nèi)部公平性、公司成本的承受力與合理性、公司與員工的認同度以及薪酬便于操作等方面的因素，構(gòu)建了包括基本工資、績效工資、福利以及長期激勵的全面薪酬體系，幫助S公司走出了薪酬管理的誤區(qū)。
[知識拓展]
薪酬管理的定義
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現(xiàn)在三個方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。
2、特權(quán)性
薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個特權(quán)。老板，包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。
3、特殊性
由于敏感性和特權(quán)性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復(fù)工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責(zé)任等因素，考慮外部競爭性、內(nèi)部一致性要求，達到薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和個人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經(jīng)濟性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規(guī)。
8、方便性原則要求內(nèi)容結(jié)構(gòu)簡明、計算方法簡單和管理手續(xù)簡便。
薪酬管理的內(nèi)容
1.薪酬的目標(biāo)管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競爭性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進行動態(tài)調(diào)整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責(zé)設(shè)計和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計和控制體系又該如何建立和設(shè)計。