引導(dǎo)語：企業(yè)的員工對于薪酬的問題是很敏感的？那么企業(yè)的員工3個人干5個人的活，拿4個人的工資，大家又是如何看待的？
道理看起來很簡單，很多企業(yè)就開始按”3個人干5個人的活，發(fā)4個人的工資“思路進行簡單的薪酬改革。如有員工5人，每人工資為3000元，共計15000元，按3人干5人活，發(fā)4人工資原理，操作如下：
1、辭退或轉(zhuǎn)崗2名員工;
2、留3名員工，按發(fā)4個人的工資，每人工資從3000元漲到4000元，每個員工漲工資1000元，公司也節(jié)省下了3000元。
看起來，是雙贏!
剛開始員工很開心，畢竟加薪了，但很快問題又來了，員工開始抱怨忙不過來，企業(yè)的問題也開始出現(xiàn)了，如退貨增加、投訴增加、交期延誤等，老板發(fā)現(xiàn)3個員工確實忙不過來，于是又開始加人，原來3個人再加1個人，共4人，但是前面3人都是4000元，后面加1人也只能平衡按4000元支付，結(jié)果企業(yè)從原來5人發(fā)15000元到現(xiàn)在4人發(fā)16000元，企業(yè)比原來工資增加了1000元的成本。
事情還沒有結(jié)束，又過一段時間，發(fā)現(xiàn)4個人還是忙不過來，員工還是抱怨太辛苦，要求公司再加人，最后老板無奈，只能再招一人，又回到了當(dāng)初的5人工作，但是每個人的工資卻從原來的3000元漲到了4000元，公司的工資成本也從15000元增加到了20000元。
問題出在哪里呢?
問題在于不是先想著分錢，而是要先衡量工作量。
”3個人干5個人的活，發(fā)4個人的工資“最重要的一個字是”活“字。
”活“——就是企業(yè)的工作量，我們要根據(jù)工作量來定價，而不是根據(jù)現(xiàn)有的工資來分配。
工作量多員工的收入就高，當(dāng)員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應(yīng)的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作，如果員工總是做不好某項工作，公司也有權(quán)利重新分配工作給另一個員工，當(dāng)然對應(yīng)的定價也會做重新的分配。
提升人效，首先要打破定編定崗，應(yīng)該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來，不應(yīng)該出現(xiàn)員工一天工作8小時，真正工作時間卻只有3-4小時，建議采用PPV產(chǎn)值量化薪酬模式，具體操作如下：
PPV產(chǎn)值量化薪酬
1第一步：分析
崗位分析的重點：
1、工作事項
2、花費時間
3、分布規(guī)律(日、周、月、季、年)
4、工作強度、難度
5、工作價值
6、測量方式
2第二步：量化
1、找出易測量的部分
2、并對易測量的部分再進行時間、數(shù)量、價值分析
3、易測量的部分為工作總量的30-50%
3第三步：定價
1、對納入測量的部分組織模擬定價
2、根據(jù)定價進行實步測算
4第四步：歸類
1、崗位產(chǎn)值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分
2、公共產(chǎn)值：通過培訓(xùn)或指導(dǎo)，可以公開招募執(zhí)行者
5第五步：測算
1、測算各崗位的可能性收入
2、通常，測算后的工資會低于原工資
3、因此，必須補充新的產(chǎn)值項目
4、組織比對，增補項目后的可能性收入必須高于原工資
6第六步：打包
對不易測量部分進行分類打包，并建立管控標(biāo)準(zhǔn)
7第七步：開放
開放更多的公共產(chǎn)值，進一步提升人效
8第八步：優(yōu)化
不斷調(diào)整、修正、擴充產(chǎn)值項目
通過總結(jié)、評估，保持月月小修、半年大修的優(yōu)化進度
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