如何制定管理人員工資
管理人員是企業(yè)發(fā)展的核心，而管理人員的工資又應(yīng)該要怎么制定呢？下面就隨小編一起去閱讀如何制定管理人員工資，相信能帶給大家?guī)椭?/p>
制定管理人員工資的案例：
New公司屬于一個(gè)管制非常強(qiáng)的行業(yè)，現(xiàn)擁有雇員2000余名。幾年前，該公司幾乎要破產(chǎn)，但最終成功地從困境中掙脫出來(lái)。原先，New公司實(shí)行雇員持股計(jì)劃，在轉(zhuǎn)變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的貨幣工資來(lái)協(xié)助公司度過(guò)難關(guān)。
管理層知道，在轉(zhuǎn)變期間，要證明對(duì)管理人員授予股票期權(quán)的正確性是很困難的，主要是由于人們已經(jīng)根深蒂固地接受了雇員持股計(jì)劃這種所有權(quán)模型的理念。然而，在成功避免了全面的財(cái)政危機(jī)后，公司管理層成功地進(jìn)行了股票首次共同發(fā)行來(lái)增加資本、減少負(fù)債和擴(kuò)大收益。另一方面，公司的成功轉(zhuǎn)變使得該行業(yè)注意到其高層管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，因?yàn)楦邔咏?jīng)營(yíng)管理者經(jīng)常碰到有競(jìng)爭(zhēng)力的跳槽機(jī)會(huì)。管理層決定改變組織的薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)變化的環(huán)境，以對(duì)它的管理人員在過(guò)去和未來(lái)為公司財(cái)務(wù)成功運(yùn)轉(zhuǎn)所作的努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
為了實(shí)施這一薪酬戰(zhàn)略，New公司重新建立了管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，該薪酬結(jié)構(gòu)主要考慮一些驅(qū)動(dòng)因素和限制性因素：
事業(yè)戰(zhàn)略：New公司需要為降低債務(wù)和未來(lái)進(jìn)行兼并存儲(chǔ)現(xiàn)金資源。這樣他們希望為實(shí)行可變薪酬計(jì)劃而強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，并將股票權(quán)益作為一個(gè)薪酬工具。
人員戰(zhàn)略：現(xiàn)在的管理隊(duì)伍使公司的價(jià)值大大提升，并且認(rèn)為這種趨勢(shì)能夠繼續(xù)下去。然而，仍需要招聘一些具有財(cái)務(wù)管理技能和業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)技能的關(guān)鍵人員。這些人將從外部招聘進(jìn)來(lái)，這些人應(yīng)該具有創(chuàng)業(yè)精神。這些情況表明，浮動(dòng)的貨幣工資、股票期權(quán)或其他權(quán)益工具將被要求作為主要的薪酬因素。
風(fēng)險(xiǎn)-收益框架：盡管New公司已經(jīng)取得了相當(dāng)好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，但行業(yè)中的激烈競(jìng)爭(zhēng)，未還清的債務(wù)和未解決的訴訟都顯示了這個(gè)組織面臨著相對(duì)較高的風(fēng)險(xiǎn)。管理層的感覺(jué)、外部法律顧問(wèn)和投資銀行專家都認(rèn)為高水平的獲得報(bào)酬的機(jī)會(huì)是適合企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)特性的。
所有權(quán)結(jié)構(gòu)：雇員持股計(jì)劃有助于組織的內(nèi)部公平。因此，堅(jiān)持雇員持股計(jì)劃的理事認(rèn)為，通過(guò)股票期權(quán)授予導(dǎo)致的管理層收入不平衡很難說(shuō)是合理的。理事贊成在主要應(yīng)用貨幣工資的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增加適量的股票期權(quán)。這種觀點(diǎn)代表一種傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)。據(jù)考察，以前該種結(jié)構(gòu)在權(quán)益方面沒(méi)有對(duì)其他類似于New公司的內(nèi)部公平產(chǎn)生過(guò)嚴(yán)重影響。
財(cái)務(wù)能力：大家都認(rèn)為，公司儲(chǔ)存的現(xiàn)金最好能夠減少現(xiàn)有債務(wù)，清理資產(chǎn)負(fù)債表，并分配到將來(lái)的兼并。因此，薪酬開(kāi)支就與財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)和非貨幣工資的應(yīng)用聯(lián)系在一起，而非貨幣資金的應(yīng)用有利于增加流動(dòng)資金。
法規(guī)限制：作為雇員持股計(jì)劃的擁護(hù)者，該計(jì)劃委員會(huì)負(fù)責(zé)人當(dāng)然有義務(wù)依照《雇員退休收入保障法》來(lái)保護(hù)會(huì)員的利益�，F(xiàn)在的管理人員挽留和招聘高素質(zhì)人才的能力可以從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)考慮。然而，委員會(huì)負(fù)責(zé)人將面臨一旦開(kāi)始大量授予股票期權(quán)就會(huì)造成會(huì)員減少的局面。另外，考慮近期的股票首次公開(kāi)發(fā)放，由于長(zhǎng)期激勵(lì)產(chǎn)生大筆開(kāi)支，從而對(duì)公司收益有負(fù)面影響，所以不可能應(yīng)用任何的長(zhǎng)期激勵(lì)工具。
競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐：研究表明，在公司轉(zhuǎn)型期間，企業(yè)家通常會(huì)從雇主那里得到相當(dāng)可觀的股票激勵(lì)，以分享公司的一部分利潤(rùn)或平衡低于市場(chǎng)水平的貨幣工資。然而股票期權(quán)并沒(méi)有被特定行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者作為重要的報(bào)酬形式采用，主要是因?yàn)樾袠I(yè)中大部分企業(yè)都是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一的。研究表明，大部分管理者得到的貨幣工資大大低于同類國(guó)內(nèi)公司的標(biāo)準(zhǔn)。有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐的一個(gè)不同意見(jiàn)是應(yīng)該對(duì)以下三類公司加以分析：特定行業(yè)公司，處于轉(zhuǎn)型期的公司和實(shí)行雇員持股計(jì)劃的公司。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有這三類公司都廣泛使用了股票激勵(lì)。特定行業(yè)公司對(duì)于管理人員似乎更支持廣泛退休計(jì)劃、附加管理人員退休計(jì)劃、延期支付計(jì)劃和額外補(bǔ)貼方案。
在上述情況下，董事會(huì)提出了如下的薪酬戰(zhàn)略并最終獲得通過(guò)。
1．薪酬結(jié)構(gòu)。管理人員薪酬包括以下部分：
�。�1）基本薪酬，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和能力達(dá)到預(yù)期水平而付給管理人員的報(bào)酬；
�。�2）年度獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)管理人員超越的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，這些目標(biāo)被認(rèn)為有利于公司持續(xù)發(fā)展和對(duì)盈利有至關(guān)重要的貢獻(xiàn)；
�。�3）長(zhǎng)期激勵(lì)，以股票期權(quán)形式，允許管理人員合理分享公司未來(lái)的成長(zhǎng)，使他的經(jīng)濟(jì)利益和雇員持股計(jì)劃相一致，并吸引和留住管理人員。在少數(shù)情況下應(yīng)用受限股票來(lái)達(dá)到特殊的招聘和保留目的；
（4）將不為管理者提供退休方案和額外補(bǔ)貼，因?yàn)檫@些計(jì)劃普遍缺乏績(jī)效激勵(lì)，并且其他雇員也未應(yīng)用。
2．競(jìng)爭(zhēng)定位。New公司的薪酬方案有如下性質(zhì)：
�。�1）為避免New公司的職員由于薪酬原因被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，管理人員的年度現(xiàn)金薪酬是參照同一行業(yè)中規(guī)模和收入處于同等水平的公司或其他性質(zhì)相近的受管制行業(yè)的企業(yè)而確定的；
�。�2）為了在有效處理公司財(cái)務(wù)的同時(shí)提供合理的有吸引力的薪酬水平，規(guī)定如下：如果達(dá)到本年的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和執(zhí)行目標(biāo)，年度貨幣工資將被定為市場(chǎng)第50個(gè)百分位的水平；如果超過(guò)公司預(yù)定的目標(biāo)，將提供達(dá)到市場(chǎng)第75個(gè)百分位上的總貨幣工資水平；
�。�3）為保證公司雇員持股的水平，初步的長(zhǎng)期激勵(lì)的授予將參照它們的稀釋影響而確定，這一點(diǎn)可以參照那些實(shí)行雇員持股計(jì)劃的公司和被認(rèn)為已陷入困境或正在轉(zhuǎn)型的公司的稀釋比率；
（4）為便于管理和保持一致性，長(zhǎng)期激勵(lì)仍然參照確定貨幣工資時(shí)所參照的同類規(guī)模公司以評(píng)估提供給管理人員的現(xiàn)金報(bào)酬；
�。�5）長(zhǎng)期激勵(lì)的最遲授予期比市場(chǎng)上普遍的為留住關(guān)鍵人才的授予期更長(zhǎng)。
3．績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。為了將管理人員的薪酬和公司目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，New公司的管理人員報(bào)酬將按照以下提示進(jìn)行：
�。�1）為了支持組織財(cái)務(wù)目標(biāo)并使股東獲得最大利益，短期激勵(lì)主要決定于組織績(jī)效，并對(duì)依據(jù)于對(duì)組織目標(biāo)的個(gè)人貢獻(xiàn)大小授予不同獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)保持適度的彈性；
�。�2）為了在2—3年內(nèi)，達(dá)到完成股票首次公開(kāi)發(fā)行的組織目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可量化的、客觀的，并與組織的戰(zhàn)略增長(zhǎng)和利益創(chuàng)造直接有關(guān)；
�。�3）為了滿足公司的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)需要，績(jī)效將主要依據(jù)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行衡量，這些財(cái)務(wù)結(jié)果包括原始收入，現(xiàn)金流，總收入的年增長(zhǎng)；
�。�4）為了使公司從同行業(yè)中脫穎而出，績(jī)效考核將同時(shí)參考內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和行業(yè)中同等規(guī)模公司的相對(duì)績(jī)效；
�。�5）為了使管理人員集中精力于產(chǎn)生穩(wěn)定而持續(xù)的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)，績(jī)效考核將在相對(duì)窄的范圍內(nèi)進(jìn)行，當(dāng)績(jī)效低于期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的.90%時(shí)就不會(huì)得到獎(jiǎng)金，如果績(jī)效超過(guò)期望值的110%，獎(jiǎng)金就會(huì)達(dá)到上限值；
�。�6）依據(jù)首席執(zhí)行官對(duì)每個(gè)管理者的努力程度的評(píng)價(jià)來(lái)確定管理人員通過(guò)股票或股票期權(quán)分享公司的收益增長(zhǎng)的資格。這一評(píng)價(jià)將接受薪酬委員會(huì)重審。
案例結(jié)論：
沒(méi)有兩個(gè)組織是完全相同的：它們擁有不同的雇員、資源、使命和雇員事業(yè)戰(zhàn)略來(lái)完成它們各自的使命。這樣就沒(méi)有理由用同種方法來(lái)支付薪酬。組織應(yīng)該依據(jù)其內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)的、人口的和組織的特征來(lái)執(zhí)行薪酬實(shí)踐和政策。
制定管理人員工資的原則：
1、對(duì)內(nèi)有公平性，對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力
企業(yè)或團(tuán)隊(duì)要建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。而要體現(xiàn)這種有競(jìng)爭(zhēng)力和公平性的薪酬，必須要進(jìn)行薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。
因?yàn)樾匠晔莿傂缘�，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬的準(zhǔn)確性、公平性和競(jìng)爭(zhēng)力。
2、打破傳統(tǒng) 強(qiáng)化“寬帶”效應(yīng)
傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)及其所帶來(lái)的大量弊端主要有：(1)等級(jí)較多的崗位導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級(jí)別工資上而非注重自身技能和所做績(jī)效的提高上。(2)級(jí)差小合使得激勵(lì)作用并不大，高級(jí)別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開(kāi)差距。(3)通常每個(gè)崗位級(jí)別只有一個(gè)工資點(diǎn)，沒(méi)有浮動(dòng)范圍，而績(jī)優(yōu)者無(wú)論多么突出，則只能與績(jī)劣者同“忍”一樣的回報(bào)。 (4)員工不管工作多少年，績(jī)效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級(jí)別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵(lì)員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。
隨著寬帶薪酬的明確，許多企業(yè)打破了傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)“寬帶薪酬”：（1）價(jià)值、績(jī)效概念及薪酬。(2)崗位講價(jià)值、工作講績(jī)效，上崗講競(jìng)爭(zhēng)。(3)員工只要工作能力、工作績(jī)效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵(lì)。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問(wèn)題，同時(shí)也是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題和企業(yè)激勵(lì)體系問(wèn)題。
3、打破職級(jí) 體現(xiàn)合理薪酬績(jī)效
在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。
績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系�？�(jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。
綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要-全球品牌網(wǎng)-對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
4、量化考核指標(biāo) 宣傳激勵(lì)價(jià)值
在薪酬實(shí)施中要規(guī)定了兩個(gè)量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。人員上崗考核，是指通過(guò)崗前考核，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過(guò)薪酬兌現(xiàn)前的考核，對(duì)經(jīng)營(yíng)者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)進(jìn)行一個(gè)全面的測(cè)評(píng)，完成公司規(guī)定的任務(wù)或目標(biāo)者，全額兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)并適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；沒(méi)有完成任務(wù)或目標(biāo)者，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。員工對(duì)薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。
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