引導(dǎo)語：最能激發(fā)員工積極性的真的是薪水？大家來閱讀與學(xué)習(xí)下面這篇文章也許大家會(huì)找到答案了。
以領(lǐng)導(dǎo)力著稱的通用電氣前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，在任上每天至少花一半的時(shí)間處理員工問題。他有一個(gè)大筆記本，上面畫滿圖表，反映了各個(gè)部門每個(gè)關(guān)鍵員工的情況。
領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要工作是激勵(lì)員工。哈佛大學(xué)教授約翰·科特認(rèn)為，激勵(lì)和鼓舞員工，是滿足他們非�；径殖１缓鲆暤娜祟愋枨�—成就感、歸屬感、認(rèn)可、自尊、把握自己命運(yùn)的意識(shí)、實(shí)現(xiàn)理想的需要，從而在他們身上激發(fā)出極大的能量。
獎(jiǎng)勵(lì)不起激勵(lì)作用，原因在于它和業(yè)績脫鉤
薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是很多管理者常用的激勵(lì)措施，然而有時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)并沒有起到激勵(lì)作用。例如，某公司大幅度提高了管理層的工資。但是工資發(fā)放后，只有極少數(shù)人表示滿意，管理層的工作積極性也沒有因此提高。
“對(duì)表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是管理過程中一個(gè)很重要的部分，而金錢和精神鼓勵(lì)應(yīng)該兼顧。”杰克·韋爾奇說。員工的心理需要和財(cái)務(wù)需求同樣重要，僅僅讓員工知道你很重視他們的工作是不夠的，還需要告訴他們?yōu)槭裁粗匾暋ｎI(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師彼得·布里格曼(Peter Bregman)認(rèn)為，沒有任何有意義的反饋、稱贊或者支持性的溝通，員工的失落感將超過他所得到的東西。在給予金錢獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，要對(duì)他們提出表揚(yáng)，而且表揚(yáng)要“個(gè)性化、具體、明確而且由衷”。
為員工提供更多福利或者加薪，如果沒有和業(yè)績聯(lián)系起來，只能讓員工對(duì)自己任職的公司產(chǎn)生良好的感覺，留住他們。心理學(xué)家蓋里·維克斯蘭德(Gary Vikesland)指出，和業(yè)績掛鉤的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)才能真正起到激勵(lì)員工的作用。
最能激發(fā)員工的不是薪水，而是成就感
出乎大多數(shù)人意料的是，激勵(lì)員工的因素中，薪水并不是最行之有效的。管理大師赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，真正的激勵(lì)因素包括成就、賞識(shí)、工作本身、責(zé)任和晉升。這五項(xiàng)因素才是真正驅(qū)動(dòng)員工獲取成功的動(dòng)力，也是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該追求的。
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特(AdamGrant)對(duì)電話服務(wù)中心的員工做了一系列研究和試驗(yàn)，從中得出一個(gè)結(jié)論：如果員工知道自己的工作能夠給他人帶來意義，那么工作成效就要高得多。負(fù)責(zé)募集捐款的電話服務(wù)中心的員工，在和捐款受益人短暫會(huì)面后，打電話的時(shí)間增加一倍以上，吸引的捐助款從每周平均185.94美元，飆漲到503.22美元。
格蘭特認(rèn)為，單單讓員工知道自己的工作會(huì)給他人帶來影響，就有助于激發(fā)他們的積極性。和受益人的接觸，哪怕是非常表面化的短暫接觸，也能夠讓員工認(rèn)識(shí)到工作的重要性，強(qiáng)化責(zé)任感和成就感，激勵(lì)他們提升工作績效。
管理者要善于發(fā)掘真正的激勵(lì)因素，并且在內(nèi)部進(jìn)行有效的改革，讓員工感到備受激勵(lì)。維克斯蘭德建議管理者使用一些技巧，充分調(diào)動(dòng)員工自我激勵(lì)的本能。比如嘗試給員工的單調(diào)工作添加些樂趣和花樣;在公司提倡并鼓勵(lì)責(zé)任感和帶頭精神;鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)和協(xié)作;為所有員工建立目標(biāo)，安排挑戰(zhàn)性任務(wù)。
[知識(shí)拓展]
員工流動(dòng)管理的視角
1.員工角度
員工在流動(dòng)中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進(jìn)入現(xiàn)實(shí)選擇形成的流動(dòng)。另一種情況是再選擇引起的流動(dòng)。
2.社會(huì)角度
(1)員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變
(2)外部機(jī)構(gòu)影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對(duì)組織施加影響。
員工流動(dòng)模式對(duì)組織戰(zhàn)略的影響
(1)對(duì)員工忠誠度的影響。每一次組織對(duì)員工的解雇都塑造著在職員工對(duì)組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對(duì)自己和組織的關(guān)系斤斤計(jì)較，只有當(dāng)其職業(yè)生涯的需求被迅速地滿足時(shí)才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關(guān)系上有一種更長遠(yuǎn)的目光。
(2)對(duì)員工能力的影響。不穩(wěn)定的進(jìn)出模式使管理者強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的選擇而非強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的開發(fā)。如果解雇員工費(fèi)力又費(fèi)錢，經(jīng)理們就會(huì)在選擇上更仔細(xì)，并且在開發(fā)上投資更大。
(3)對(duì)組織適應(yīng)性的影響。定期的勞動(dòng)力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機(jī)會(huì)重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩(wěn)定的進(jìn)出流動(dòng)模式的組織中，員工可能會(huì)更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利于創(chuàng)新的。
(4)對(duì)組織文化的影響。文化的力量要受到流動(dòng)模式的影響。因?yàn)榱鲃?dòng)模式?jīng)Q定著員工和組織在一起的時(shí)間，進(jìn)而決定著學(xué)習(xí)和傳播一系列企業(yè)信念的可能性。如在不穩(wěn)定的進(jìn)出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經(jīng)離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發(fā)展強(qiáng)有力的文化相對(duì)就會(huì)容易一些。因?yàn)閱T工更有可能認(rèn)同組織，并且希望被同化。
(5)對(duì)組織社會(huì)角色的影響。不同的流動(dòng)模式對(duì)組織在社會(huì)中的角色的認(rèn)識(shí)是不同的。不穩(wěn)定的進(jìn)出模式認(rèn)為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認(rèn)為，組織存在的目的是提供穩(wěn)定的就業(yè)和保障員工的生活。
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