別讓“二次創(chuàng)業(yè)”扭錯(cuò)了發(fā)條

用漫漫長(zhǎng)征路來形容企業(yè)的創(chuàng)業(yè)歷程應(yīng)該不為過。那是一段充滿艱辛、苦澀，甚至很長(zhǎng)時(shí)間里難以撥云見日的夢(mèng)魘般的經(jīng)歷。但令人遺憾的是，很多企業(yè)走過創(chuàng)業(yè)路，到達(dá)一定的高度，卻因?yàn)榉N種原因，沒能續(xù)演這種輝煌。中國(guó)企業(yè)的瞬間輝煌與迅速衰敗，成了一個(gè)說不完的話題。

而在今天，二次創(chuàng)業(yè)又成為眾多企業(yè)常掛在嘴邊的新鮮詞。二次創(chuàng)業(yè)是企業(yè)在取得高速增長(zhǎng)之后，為了謀求進(jìn)一步發(fā)展而進(jìn)行的內(nèi)部變革過程。其實(shí)質(zhì)是企業(yè)發(fā)展到一定階段所進(jìn)行的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是企業(yè)發(fā)展過程中的一次革命性的轉(zhuǎn)變。

因此，相對(duì)一次創(chuàng)業(yè)，二次創(chuàng)業(yè)就是一條新的長(zhǎng)征路，雖然這條路上少了當(dāng)初的資金短缺、人員匱乏、管理單一等種種弊病，但企業(yè)更需要調(diào)配現(xiàn)有的資源，用整合的手段走向高的層次。同時(shí)二次創(chuàng)業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境已變成充分飽和、充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，面臨的營(yíng)銷體系已成為鏈節(jié)性的結(jié)構(gòu)，一個(gè)環(huán)節(jié)上的失誤將給企業(yè)帶來不可估量的損失。和一次創(chuàng)業(yè)的白手起家不同，活著并求發(fā)展不是二次創(chuàng)業(yè)的主要目的，騰飛并做大做強(qiáng)才是企業(yè)的終極目標(biāo)，走完這條不同尋常的新長(zhǎng)征路，需要企業(yè)有清醒的頭腦、睿智的手段。

從概念上理解，一次創(chuàng)業(yè)是指建立一家新企業(yè)，并使新企業(yè)生存下來，同時(shí)取得一定的發(fā)展；而二次創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)在一次創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大發(fā)展。一次創(chuàng)業(yè)是以填補(bǔ)市場(chǎng)空白、迅速擴(kuò)張為主要內(nèi)容的“量的積累階段”，二次創(chuàng)業(yè)則是以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。二次創(chuàng)業(yè)是一個(gè)從量變到質(zhì)變的新階段，具有很多不同于一次創(chuàng)業(yè)的新特點(diǎn)。民企第一次創(chuàng)業(yè)，大多是抓住了短缺經(jīng)濟(jì)中的機(jī)會(huì)，通過“拾遺補(bǔ)缺”迅速做大。而二次創(chuàng)業(yè)之時(shí)，市場(chǎng)供求關(guān)系已由短缺轉(zhuǎn)向過剩，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式、管理理念、發(fā)展方向等也要及時(shí)轉(zhuǎn)變以適應(yīng)新的形勢(shì)。對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家來說，站在二次創(chuàng)業(yè)的十字路口，面臨著更多的問題：企業(yè)發(fā)展該往哪邊走？是否要放棄已運(yùn)行成熟的家族制？是否還要依賴已經(jīng)扎根的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域？如何進(jìn)行由創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)換？

在二次創(chuàng)業(yè)的路上，因?yàn)闆Q策失誤，管理不善等原因很多企業(yè)而慘遭“滑鐵盧”。在這種情況下，“看上去很美”的二次創(chuàng)業(yè)，卻成為企業(yè)的發(fā)展“瓶頸”，更成為許多創(chuàng)業(yè)者心中“永遠(yuǎn)的痛”。

目前，國(guó)內(nèi)的日化企業(yè)經(jīng)過一次創(chuàng)業(yè)階段，已經(jīng)誕生出一大批優(yōu)秀的企業(yè)，如洗滌行業(yè)的立白，納愛斯，目前銷售額已經(jīng)過百億，化妝品行業(yè)的伽藍(lán)，珀萊雅，奧洛菲，已經(jīng)伴隨專營(yíng)店渠道迅速成長(zhǎng)。

這兩年這些企業(yè)已經(jīng)不約而同開始了二次創(chuàng)業(yè)，我們從他們身上可以看到二次創(chuàng)業(yè)需要注意的一些問題。

明確產(chǎn)業(yè)重構(gòu)流程二次創(chuàng)業(yè)最多企業(yè)選擇的就是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元進(jìn)行審計(jì)，確定產(chǎn)品單元橫向分析、產(chǎn)業(yè)鏈縱向以開辟新的品類。比如有些企業(yè)一直是低端產(chǎn)品，為了進(jìn)一步提升品牌形象，常常選擇推出一些高端產(chǎn)品。還有一些企業(yè)進(jìn)行相關(guān)多元化品牌的運(yùn)作。

案例1：立白多元化運(yùn)作

2012年，是立白二次創(chuàng)業(yè)的第一年。在年初的經(jīng)銷商大會(huì)上，總裁陳凱旋豪邁喊出，要告別立白傳統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)役，打贏國(guó)際化現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷的第二戰(zhàn)役。

立白同時(shí)做出一項(xiàng)重要的職位任命，掌管立白銷售大權(quán)十多年的佘楚鴻從銷售總公司總經(jīng)理職位上調(diào)離，由前健力寶全國(guó)銷售總經(jīng)理的蔣興洲擔(dān)任此職。幾個(gè)月后，蔣興洲低調(diào)離職。銷售總經(jīng)理重由原立白內(nèi)部人員提拔。陳凱旋坦然承認(rèn)立白創(chuàng)業(yè)期的風(fēng)格是埋頭苦干，過去關(guān)注市場(chǎng)多過于關(guān)注企業(yè)文化的陳凱旋正在試圖讓立白的格局更加開闊。很顯然，隨著企業(yè)的發(fā)展，流程再造，讓有些阻滯的管理通道更加通暢成為立白的當(dāng)務(wù)之急。陳凱旋此時(shí)花費(fèi)大量精力狠抓流程與企業(yè)文化、調(diào)整中高層管理者，正說明他意識(shí)到這些問題的緊迫性，也證明了他銳意變革的決心與意志。當(dāng)然蔣興洲的離職，也再次證明，要使企業(yè)的變革更為徹底，立白還需要舍得拋棄和犧牲一些，外來者的融合還需要漫長(zhǎng)的時(shí)間。

2012年立白的銷售額將近80億元上，如何突破成為立白發(fā)展的關(guān)鍵。在華南市場(chǎng)，中山欖菊和廣州浪奇的崛起給立白不少壓力，而再次咄咄逼人的納愛斯也從華南市場(chǎng)掠走近40%的份額。從默默無聞到眾矢之的，立白已經(jīng)不可能再回到以前低調(diào)的時(shí)候。

立白選擇的道路之一就是做終端。立白認(rèn)為，目前日化企業(yè)大部分是通過終端來進(jìn)行銷售的，中國(guó)農(nóng)村人口多，接觸大超市少，因此在終端上要進(jìn)行改變，摸索符合國(guó)際潮流的市場(chǎng)營(yíng)銷模式。據(jù)悉，立白銷售總公司下面專門成立了直營(yíng)部管理全國(guó)各大國(guó)際性、全國(guó)性的直營(yíng)連鎖賣場(chǎng)，同時(shí)動(dòng)用各地經(jīng)銷商的力量強(qiáng)化賣場(chǎng)銷售。但隨之而來的問題就是，專銷商的銷售半徑在逐漸縮小。面對(duì)專銷渠道的萎縮和隨之帶來的利潤(rùn)縮減，專銷商對(duì)自身利益的維護(hù)成為日漸尖銳的問題。

立白突圍的另一條路就是不斷擴(kuò)大產(chǎn)品線。立白最引以為豪的就是自己遍布全國(guó)各地的渠道，并把它形象的比喻為一條龐大的運(yùn)輸管道，在這個(gè)管道上，任何立白的產(chǎn)品都不愁銷路。對(duì)習(xí)慣了“增加產(chǎn)品線等于增加銷售額”商業(yè)定式的立白來說，事實(shí)上，除了立白洗衣粉和洗潔精之外，這條運(yùn)輸管道上還沒有出現(xiàn)另外一個(gè)重量級(jí)的產(chǎn)品。但企業(yè)發(fā)展到了一定階段，數(shù)字不再是衡量企業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)節(jié)成為重新定位企業(yè)的要素。規(guī)模和數(shù)量是立白過去所追求的兩大指標(biāo)，現(xiàn)在品牌的位置將更加重要。在新的歷史階段，新產(chǎn)品不僅被賦予了打市場(chǎng)的功能，而且還要幫助立白提升品牌形象。

立白突圍的第三條路是進(jìn)行資本運(yùn)作。“只要市場(chǎng)上有適合我們產(chǎn)品線的品牌，又符合我們發(fā)展戰(zhàn)略的，我們不排除會(huì)繼續(xù)采取這種方式進(jìn)行并購。”立白新聞發(fā)言人表示，立白計(jì)劃在國(guó)內(nèi)上市。

案例2：奧洛菲建立形象

2012年，奧洛菲公司再次推出6個(gè)系列膏霜，并且進(jìn)口青春之泉護(hù)膚系列，ＥＭＢＲＵＭ男士香水和ＶＯＬＵＰＴＥ女士香水也高調(diào)入市。

在奧洛菲看來，高端產(chǎn)品是高科技的產(chǎn)物，代表著優(yōu)良的品質(zhì)。消費(fèi)者追求高端的產(chǎn)品，證明消費(fèi)者的品味和需求在一步步提高。眾所周知，銷售的產(chǎn)品越高端產(chǎn)品的利潤(rùn)就越高。所以，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，許多企業(yè)都把產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向瞄向了高端，但是建立高端品牌并不是輕而易舉的事情，首先，企業(yè)要關(guān)注消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求，有良好的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。能消費(fèi)高端產(chǎn)品的消費(fèi)者注重生活品質(zhì)、注重健康安全的產(chǎn)品，個(gè)性化的包裝，講究功效性和環(huán)保性。甚至可以說他們買化妝品更多注重產(chǎn)品的品質(zhì)，對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值非常敏感，而對(duì)價(jià)格較為遲鈍。

奧洛菲在把握這一趨勢(shì)的前提下，認(rèn)為優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的產(chǎn)品具有相當(dāng)廣闊的市場(chǎng)需求，在都市中工作忙碌而又對(duì)生活品質(zhì)有著較高要求的高收入人群將成為這一產(chǎn)品的首選消費(fèi)對(duì)象，早在幾年前，奧洛菲開始對(duì)中國(guó)消費(fèi)者進(jìn)行合理的引導(dǎo)，與時(shí)俱進(jìn)地創(chuàng)新品牌，達(dá)到品牌和消費(fèi)者的和諧成長(zhǎng)。奧洛菲在中國(guó)市場(chǎng)提出逆流而上的理念，在備戰(zhàn)如玉蘭油、歐萊雅等國(guó)際一二線品牌，他們采取了先入為主的策略，對(duì)一些本土的三四線品牌采取了群狼撲虎的策略。

改造渠道，讓渠道調(diào)整促使企業(yè)成長(zhǎng)

企業(yè)在一次創(chuàng)業(yè)過程中和一批經(jīng)銷商建立了很好的合作的關(guān)系，可以說企業(yè)和經(jīng)銷商在唇亡齒寒中一起成長(zhǎng)。但企業(yè)方發(fā)展到一定階段，和經(jīng)銷商的問題就顯現(xiàn)出來。比如企業(yè)需要對(duì)一些特殊渠道進(jìn)行把控，要對(duì)一些不能進(jìn)步的經(jīng)銷商進(jìn)行淘汰。如有的經(jīng)銷商商有工作沒計(jì)劃，有計(jì)劃沒任務(wù)，有任務(wù)沒執(zhí)行，有執(zhí)行沒檢查，有檢查沒結(jié)果，有結(jié)果沒獎(jiǎng)懲。

有很多企業(yè)在渠道調(diào)整中由于沒有處理好，導(dǎo)致渠道喪失，銷售下滑。要切切實(shí)實(shí)地實(shí)行渠道戰(zhàn)略，就必然要求企業(yè)有一支“所向披靡”的精英團(tuán)隊(duì)，包括一支強(qiáng)大的、可以下沉到市場(chǎng)每一個(gè)細(xì)節(jié)的業(yè)務(wù)和培訓(xùn)精英隊(duì)伍，包括優(yōu)良的代理商及其優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，更包括優(yōu)質(zhì)的零售網(wǎng)點(diǎn)。只有保證了團(tuán)隊(duì)的高效性，通過至上而下一系列的全面工作和細(xì)節(jié)服務(wù)，把政策推向終端，把輔導(dǎo)提供給網(wǎng)點(diǎn)，把服務(wù)直達(dá)至消費(fèi)者，才能真正地發(fā)揮品牌化經(jīng)營(yíng)每一個(gè)策略的最大效能。

案例3：美素雙渠道并進(jìn)

2012年始，美素將實(shí)施新的渠道策略，用一至二年的時(shí)間將專業(yè)線、日化線分成二個(gè)渠道經(jīng)營(yíng)。隨著品牌的發(fā)展，兼顧日化線和美容院線的經(jīng)營(yíng)模式正逐漸成為美素發(fā)展的包袱。近兩年，美容院的信譽(yù)受到嚴(yán)峻考驗(yàn)，產(chǎn)品種類和數(shù)量銳減，美容院線整體市場(chǎng)份額呈緩步增長(zhǎng)趨勢(shì)。因此，如何將美容院線和日化線二者有機(jī)結(jié)合，形成資源互補(bǔ)，最終服務(wù)好消費(fèi)者才是關(guān)鍵。因此，伽藍(lán)集團(tuán)今年決定在美容院線之外積極發(fā)展日化線渠道，從2012年下半年開始，啟動(dòng)商場(chǎng)專柜開發(fā)計(jì)劃。為確保實(shí)現(xiàn)美素大品牌戰(zhàn)略健康、良性地推進(jìn)，公司明確提出該渠道策略實(shí)施必須以追求網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，控制盲目擴(kuò)張為前提主導(dǎo)思想。同時(shí)，集團(tuán)將對(duì)美素品牌日化、美容院線兩類渠道代理商進(jìn)行有效整合，利用自身對(duì)日化渠道轉(zhuǎn)型的培訓(xùn)優(yōu)勢(shì)，幫助原有美容院線渠道代理商成功轉(zhuǎn)型。

三、建立科學(xué)人才發(fā)展觀

企業(yè)發(fā)展到一定階段，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的元老往往成為企業(yè)騰飛的障礙。尤其家族企業(yè)在這方面的劣勢(shì)更加明顯。一旦核心人員離職，企業(yè)往往遭受重創(chuàng)。現(xiàn)代的人力資源觀認(rèn)為對(duì)人力的投入不是一項(xiàng)花費(fèi)，是一項(xiàng)投資，而且這種投資是有產(chǎn)出的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報(bào)。國(guó)外許多知名企業(yè)在這方面做得非常成功，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)千萬不要認(rèn)為人事管理是花錢而不是賺錢的事務(wù)，是一種應(yīng)該盡量減少的開支。有些日化企業(yè)每到銷售旺季，就會(huì)到人才市場(chǎng)大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，又會(huì)大量裁減銷售人員。只重視短期投資回報(bào)率，沒有對(duì)人員進(jìn)行正式的培訓(xùn)，沒有樹立長(zhǎng)期人才投資回報(bào)觀，是萬萬不行的。

一個(gè)組織的活力來自于員工內(nèi)在的積極性。一家企業(yè)能夠發(fā)展到何種程度，關(guān)鍵取決于企業(yè)員工的精神面貌，所以要判斷一家企業(yè)的現(xiàn)狀，不用看它的工作環(huán)境，也不用看它的高樓大廈，或者它的辦公場(chǎng)所，關(guān)鍵要看它的員工組成情況：?jiǎn)T工的觀念、員工的能力結(jié)構(gòu)、員工的思想決定著企業(yè)能走多遠(yuǎn)。

組織的活力來自于員工的積極性，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于群體積極性的發(fā)揮，而員工的積極性又源于何處呢？實(shí)際上每個(gè)人之所以愿意在一個(gè)組織中奉獻(xiàn)自己的智慧和力量，原因就在于這一組織能夠在一定的程度上實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)，也就是說員工的積極性取決于個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。
某知名化妝品公司公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。記錄顯示，在過去的50年中，某知名化妝品公司所有總監(jiān)以上的職位都是內(nèi)部提拔。員工進(jìn)入公司后，某知名化妝品公司就非常重視員工的發(fā)展和培訓(xùn)。通過正規(guī)培訓(xùn)以及工作中直線經(jīng)理一對(duì)一的指導(dǎo)，某知名化妝品公司員工得以迅速地成長(zhǎng)。培養(yǎng)一個(gè)人才不難，但某知名化妝品公司50年培養(yǎng)幾十萬人才，沒有科學(xué)量化的管理方法是不可能的。

總結(jié)

實(shí)際上，我們從以上案例可以看到，很多日化企業(yè)提出了二次創(chuàng)業(yè)的口號(hào)，但具體表現(xiàn)還只是一些表象的措施。對(duì)于二次創(chuàng)業(yè)來說，最重要的其實(shí)是，需要有正確的決策。對(duì)于企業(yè)下一步的走向要有科學(xué)的評(píng)估。

我們很多企業(yè)往往忽視了這一點(diǎn)，并沒有意識(shí)到?jīng)Q策和管理才是二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵所在。上述案例中有的企業(yè)有了決策，但在實(shí)施過程中并沒有管理到位，使得決策只是決策。其實(shí)，決策決定了企業(yè)的方向。上述企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)還只是停留在企業(yè)基本層面的改造，并沒有涉及到企業(yè)的核心根本。某種意義上，這種二次創(chuàng)業(yè)還不純粹。

只有解決了決策和管理，再進(jìn)行創(chuàng)新，才是真正的二次創(chuàng)業(yè)的核心所在。

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