職場升遷秘訣

　　離成功有多遠(yuǎn)取決于你已經(jīng)向上爬到了多高的職位。譬如說，CIO的職位對公司內(nèi)部任何競聘者來說都很難得到：職業(yè)生涯指導(dǎo)專家和招聘專家估計(jì)，目前CIO的空缺大約有60%是外來人員填補(bǔ)的。原因何在？因?yàn)楣�司�?nèi)部的競聘者通常缺乏勝任高層管理人員所必須具備的廣泛經(jīng)驗(yàn)。

　　不過正如這條實(shí)用建議指出的那樣，你有可能逐漸取代你的經(jīng)理。最好的是，你用不著充當(dāng)惡人也能做到這一點(diǎn)。和擁有最終招聘及解雇大權(quán)的人建立戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，并且從你未來的下屬那里得到支持，這樣你就有理由證明為什么人事變動(dòng)有利于貴公司。不過，一旦你達(dá)到了目標(biāo)，就要確信你能解決導(dǎo)致前任上司下臺的那些問題，否則最終會落得與對方同樣的下場。

　　第一步：評估上司：他或她是否不堪一擊？

　　你在決定將奪權(quán)計(jì)劃付諸行動(dòng)之前，必須確保你的上司脆弱得很容易被人推翻。表明上司不堪一擊的訊號不一定是某個(gè)項(xiàng)目失敗，而在于他或她在業(yè)務(wù)與IT之間的不幸聯(lián)姻中成了被冷落的一方。獵頭公司光輝國際(Korn/FerryInternational)的經(jīng)理人招聘專家Karen Rubenstrunk說：要是我面試的是一個(gè)剛剛被請退的CIO，我通常發(fā)現(xiàn)，他們沒有時(shí)時(shí)注意與業(yè)務(wù)人員之間的關(guān)系，也不急于處理好這種關(guān)系。

　　如果一名經(jīng)理與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，這往往歸咎于對方變得自大起來。譬如說，CIO在位子上所呆的時(shí)間比過去更長，有更多的時(shí)間享受安逸。

　　PatriciaWallington曾在施樂公司當(dāng)了十年的CIO，她學(xué)到了一些自我保護(hù)的經(jīng)驗(yàn)。她說能夠在這個(gè)職位上呆這么久，這歸功于自己主張及推動(dòng)變革，而不是阻礙變革�，F(xiàn)在，作為一名經(jīng)理人教練，她認(rèn)為高級管理人員要是做不到這一點(diǎn)，就很容易被推下臺去。他們把自己局限在某個(gè)固定的視野，他們覺得事情應(yīng)當(dāng)這么做，然后堅(jiān)持這種做法，而不愿意隨機(jī)應(yīng)變。

　　第二步：評估自己：你是令人信服的頂替者嗎？

　　不管你有多么反對甚至討厭上司，都要考慮清楚自己是否確實(shí)能做得比他更出色。如果你的上司與其上司或者業(yè)務(wù)同仁相脫節(jié)，很可能是因?yàn)樵谀承╆P(guān)鍵的項(xiàng)目上意見不一致。但你的上司也許是對的。

　　要是你的上司站在更高的位置來觀察事情，也許他能看到你所看不到的方面。光輝國際公司的Rubenstrunk說，IT經(jīng)理對公司的了解程度通常只有其上司的40%到80%，他們的視野很有限。

　　不過，如果你對發(fā)生的事情私下得知80%，也許就能大致測出上司在哪個(gè)環(huán)節(jié)上出了岔子。據(jù)經(jīng)理人培訓(xùn)公司Valuedance的總裁SusanCramm介紹，如果你在努力往公司主管的位置爬，還要具備涉及各IT部門的廣泛經(jīng)驗(yàn)(具備涉及各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)驗(yàn)就更好了。)她說：曾經(jīng)有個(gè)客戶只從事過基礎(chǔ)設(shè)施方面的工作，他卻告訴我想頂替那們CIO。我對他說，這根本就不可能。

　　除了解IT和業(yè)務(wù)的方方面面之外，成為超級明星或者擁有出眾的人格魅力也有助于你達(dá)成目標(biāo)，因?yàn)檫@種魅力常常會把你推上公司主管的位置。據(jù)雷諾仕公司(RussellReynolds)的經(jīng)理人招聘專家Shawn Banerji聲稱，不斷提高這種聲譽(yù)的一條途徑就是，爭取獲得各種獎(jiǎng)勵(lì)。他說：有時(shí)候，獎(jiǎng)勵(lì)名至實(shí)歸，有時(shí)候卻不是。不過獎(jiǎng)勵(lì)向公司的其他人表明你是有抱負(fù)的人。

　　第三步：展示你的領(lǐng)導(dǎo)才能

　　要是沒有部下的絕對忠誠，拿破侖就不可能當(dāng)不上法國皇帝，在IT界也是如此。為了得到你未來下屬的支持，不要在上司背后說他的壞話，也不要許下你本人無法兌現(xiàn)的任何承諾。

　　如果你知道下屬渴望看到他們的經(jīng)理擁有領(lǐng)導(dǎo)才能，而他們的經(jīng)理一直缺乏這種才能，那么就要展示你自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。ZRG的Heller說：僅僅聆聽可以讓你學(xué)到很多東西。如果現(xiàn)任上司根本不踏出辦公室半步，那么你應(yīng)當(dāng)下去走走。要是某個(gè)員工抱怨上司光說不做，你就要確保自己能夠說到做到。雷諾仕公司的Banerji說，這樣他們可能會開始想象：你來領(lǐng)導(dǎo)工作會是怎么樣。

　　當(dāng)上司休假或者出遠(yuǎn)門辦公事而讓你代班時(shí)，大好機(jī)會就來了，這時(shí)候你可以展示自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。Heller建議，甚至可以讓上司在外出時(shí)給你一個(gè)代理頭銜――這是推銷你領(lǐng)導(dǎo)能力的一個(gè)巧妙辦法。

　　就在你帶領(lǐng)未來部下挖掘戰(zhàn)壕時(shí)，也要給其他將軍留下深刻印象。如果你在負(fù)責(zé)一個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目，就應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會，在討論你這個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算或者執(zhí)行委員會會議上發(fā)表看法。Heller說，如果你能表現(xiàn)出一名主管的風(fēng)采，他們就不會懷疑你的領(lǐng)導(dǎo)能力，因?yàn)樗麄円呀?jīng)領(lǐng)教過了。

　　第四步：與業(yè)務(wù)同仁培養(yǎng)良好關(guān)系

　　與業(yè)務(wù)人員建立合作關(guān)系可能很棘手，尤其是與高層業(yè)務(wù)管理人員。要是與CIO的高層上司談?wù)撊〈鷮Ψ降氖虑�，對方可能會被解雇。但是你本人可能得不到CIO這個(gè)職位，因?yàn)槟阍诮吡τ握f的這批人同樣不會信任你。

　　光輝國際公司的Rubenstrunk提到了一家大型垂直集成公司里面的人事變動(dòng)。這家公司的CIO與業(yè)務(wù)人員相脫節(jié)，還經(jīng)常在外面出差。他不在公司的時(shí)候，他的助理趁吃午餐、喝咖啡之際，開始偷偷與幾名重要主管會談。Rubenstrunk說，這位助理為趕走上司起到了重要作用，但他后來并沒有得到這個(gè)職位，因?yàn)橹鞴軅儾幌Ｍ�自己的團(tuán)隊(duì)里有這樣一個(gè)無恥的暗箭傷人者。

　　更好的辦法就是讓自己成為必不可少的角色。Valuedance公司的Cramm說，主動(dòng)請纓負(fù)責(zé)一些關(guān)鍵項(xiàng)目，特別是沒有人(包括你的上司)想插手的那些項(xiàng)目，這樣你就有了充足的理由，可以經(jīng)常與業(yè)務(wù)人員交流，從而打破業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中的這種觀念：你只是個(gè)技術(shù)人員而已，而不是具有戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)思考者。事實(shí)上，Cramm聽說有位IT助理錯(cuò)過了成為CIO的機(jī)會，因?yàn)樗麤]有參與某個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目。公司炒掉他的CIO后，從外面請來了人。

　　另外，不要講上司的壞話。一切讓事實(shí)說話。Cramm說，要是有人試圖引誘你對無能的上司評頭論足，千萬不要參與這樣的話題。相反，你應(yīng)當(dāng)提些問題，好讓他們發(fā)泄沮喪的情緒，然后針對他們的抱怨進(jìn)行解釋。要是有人問起你上司犯了錯(cuò)的某個(gè)項(xiàng)目，你可以這樣解釋：很多公司是用這種方法對待這種項(xiàng)目的，而他決定這樣做。Cramm說，要是你給人以客觀公正的表現(xiàn)，就會更值得信任。

　　第五步：做事光明正大

　　如果上司被炒而你得到了他的位子，你希望這樣是因?yàn)槟愦_實(shí)是這個(gè)職位的最佳人選，而不是因?yàn)槟闼Ａ耸裁词侄�。如果奪權(quán)失敗，你也不想自己成為失業(yè)隊(duì)伍中的一員。

　　為了盡可能減少你參與奪取的證據(jù)，一個(gè)辦法就是不要留下書面東西。光輝國際公司的Rubenstrunk說：也千萬不要通過電子郵件留下任何記錄�；蛘�，正如據(jù)說有人給上世紀(jì)初的波士頓政治首領(lǐng)MartinLomasney給予的忠告那樣：能說就不要寫，能點(diǎn)頭就不要說，能眨眼就不要點(diǎn)頭。Heller說：要是你寫下任何東西，都要假定你的CIO會看到。

　　另外還要牢記：你和別人的職業(yè)生涯常常會出現(xiàn)多次交叉。Heller說：你要確保你的上司不會回過頭來說你背叛了他，因?yàn)檎f不定在以后的職業(yè)生涯中，還得靠他推薦好的工作給你。另外在離開公司前，他會問你在其中扮演了什么角色，這時(shí)候你應(yīng)當(dāng)如實(shí)相告。

　　Heller舉了這個(gè)例子：假設(shè)你和你的上司一直對要不要外包爭執(zhí)不下。在內(nèi)部的IT討論會上，你公開表明支持外包，但他還是拒絕考慮外包。幾個(gè)月后，新的CEO走馬上任，請你一起吃飯。他問你對外包有什么看法，你坦率回答――這最終導(dǎo)致了CIO下臺。在你和那位CIO一起吃最后一頓飯時(shí)，他問把他趕出公司的是不是你，這時(shí)候你可以如實(shí)講述你們的分歧，而不會讓人覺得不夠光明正大。

　　或者至少這根本不關(guān)個(gè)人恩怨，畢竟，這是公司作出的決定。

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