銀行優(yōu)秀員工個(gè)人事跡
她曾榮獲總行“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”、武漢市“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆⒑笔?ldquo;先進(jìn)女職工”、武漢市“創(chuàng)新業(yè)績(jī)創(chuàng)高效益”先進(jìn)個(gè)人，2006年被分行黨委授予“優(yōu)秀黨務(wù)工作者”稱號(hào),并被推薦為出席總行黨代表會(huì)議的代表。她所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)曾先后榮獲全國(guó)金融系統(tǒng)“學(xué)習(xí)型組織標(biāo)兵班組”、“全國(guó)金融五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、“全國(guó)金融系統(tǒng)思想政治工作優(yōu)秀單位”。
一、管理有方，培育能征善戰(zhàn)的員工隊(duì)伍
怎樣抓班子、帶隊(duì)伍，一直是她常思索并擺在第一位的課題，也是她傾注心血最多、個(gè)人管理才能和潛質(zhì)得到最好發(fā)揮的地方。作為一名基層管理者，她向往的境界是：圓滿完成任務(wù)指標(biāo)、打造個(gè)人業(yè)績(jī)雖然必要，但一個(gè)基層管理者最大的價(jià)值和成功標(biāo)志，是讓團(tuán)隊(duì)所有成員都得到發(fā)展，讓成就感、工作的快樂感伴隨大家職業(yè)生涯的每一天。
首先是樹正氣，用機(jī)制規(guī)范班子行為。班子成員個(gè)人的經(jīng)歷、習(xí)慣、性格不盡相同，如何揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、相互補(bǔ)位，是一門事關(guān)能否發(fā)揮好班子戰(zhàn)斗堡壘作用的藝術(shù)。為此，她發(fā)明了班子中行之有效的“AB制”。其次是重才、育材，不斷給青年員工搭建施展才華的平臺(tái)，幫他們“理思路、教方法、壓擔(dān)子”，讓他們提高素養(yǎng)和素質(zhì)，促其成長(zhǎng)與成才。2005年初，總經(jīng)理助理趙新剛從營(yíng)銷科室負(fù)責(zé)人走上班子成員崗位，對(duì)所分管工作缺乏全盤指揮和運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，她言傳身教，使其快速成長(zhǎng)。在她所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)先后有多位同志走上分行部室總經(jīng)理、副總經(jīng)理等中高級(jí)管理崗位，還為分行培養(yǎng)了一批經(jīng)營(yíng)管理方面的專才。三是養(yǎng)銳氣，凝聚全員力量。根據(jù)不同時(shí)段和不同的工作任務(wù)，通過教育啟發(fā)和獨(dú)出心裁的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，無論順境逆境，始終使干部員工保持清晰的`目標(biāo)、必勝的信心、旺盛的斗志和良好的職業(yè)心態(tài)。
二、運(yùn)籌有道，創(chuàng)造一流的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)
胡卉在擔(dān)任基層支行一把手以來，取得了驕人的業(yè)績(jī)。在任橋口支行行長(zhǎng)期間，將一個(gè)規(guī)模小行變成一個(gè)規(guī)模A類行;擔(dān)任太平洋支行行長(zhǎng)期間，連續(xù)四年獲得分行綜合目標(biāo)考核第一;2005年1月?lián)螤I(yíng)業(yè)部“一把手”以來,截至2006年末，各項(xiàng)存款余額由61億元增加至91億元，占分行各項(xiàng)存款凈增額的30%以上，2006年完成利潤(rùn)占分行利潤(rùn)總額的25%，人均創(chuàng)利居同業(yè)前列。經(jīng)營(yíng)中，她認(rèn)真落實(shí)總分行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型指導(dǎo)思想，強(qiáng)化收入結(jié)構(gòu)調(diào)整，中間業(yè)務(wù)收入年均增幅達(dá)61.1%,為武漢分行改革、發(fā)展和創(chuàng)新做出了重要貢獻(xiàn)。
在激烈的金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，要想立于不敗之地就必須創(chuàng)新和突破。分行營(yíng)業(yè)部是核心大客戶集中的地方，也是面臨高層次、創(chuàng)新型服務(wù)需求壓力最大的地方。一方面她積極促成與企業(yè)上層的溝通與交流，捕捉各方信息，構(gòu)筑和建立了高層互訪交流機(jī)制和共同培訓(xùn)新機(jī)制;另一方面她積極延伸了客戶銷售資金鏈、供應(yīng)鏈以及客戶關(guān)聯(lián)單位，拓展新的資金源。例如某海外上市公司，已由過去單一的負(fù)債業(yè)務(wù)，形成以集團(tuán)客戶為核心，上、中、下游客戶為平臺(tái)，負(fù)債與資產(chǎn)業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)發(fā)展的新格局。在業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，在矛盾、困難焦點(diǎn)中，她總能處變不驚、穩(wěn)住陣腳，首先給下屬以信心，深思熟慮，運(yùn)籌帷幄，迅速帶領(lǐng)干部員工積極應(yīng)對(duì)，扭轉(zhuǎn)局面。最典型的是2005年被員工稱為“海嘯”的巨額走款事件：某國(guó)際知名集團(tuán)公司與交行有著十余年的合作關(guān)系，由于特殊原因，7月11日集中走款高達(dá)38億元，2006年底重現(xiàn)巨額走款72億的嚴(yán)峻局面，而她帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)臨危不懼，穩(wěn)扎穩(wěn)打，積極研究對(duì)策，從其他行業(yè)、其它客戶中迅速拓展新的資金來源，迅速擺脫了困境。如何有效防范風(fēng)險(xiǎn)，常�？简�(yàn)著基層經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任心、智慧和運(yùn)籌能力。她敢為人先，敢啃硬骨頭，帶領(lǐng)員工打贏了一個(gè)又一個(gè)的資產(chǎn)保全攻堅(jiān)戰(zhàn)。某外商獨(dú)資房地產(chǎn)企業(yè)自2002年以來，長(zhǎng)期拖欠銀承墊資本息，在她的指揮下，營(yíng)業(yè)部干部員工往返于該公司總部和股東，幾上北京、上海等地，加大了對(duì)該公司不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)化和清收步伐，通過搭建不同層面信息立體溝通交流機(jī)制，成功解決了困擾近2年多的歷史遺留問題，全部收回該公司銀承墊資本金6450萬(wàn)元，累計(jì)利息842萬(wàn)元。
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