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  • 如何建立高效的物流體系

    時(shí)間:2024-09-05 07:42:51 工商管理畢業(yè)論文 我要投稿
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    如何建立高效的物流體系

    如何建立高效的物流體系
    Harold Pan (2004-7-19 14:37:07)
      


    高效的運(yùn)作有賴于一流的物流管理體系。你的物流戰(zhàn)略如何?


    當(dāng)今企業(yè)無(wú)一不關(guān)注成本的控制、運(yùn)作的效率、服務(wù)的改善。這一切的基礎(chǔ)就是建立一個(gè)高效的物流體系。這是一個(gè)快速變革的時(shí)代對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的要求,也是企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略依托之所在。


    價(jià)格戰(zhàn)的興行、呼聲日高的創(chuàng)新潮流,令中國(guó)企業(yè)必須更多地反思并完善自身的內(nèi)部運(yùn)作。


    中國(guó)有句古諺云:人盡其才,物盡其流。這很好地道出了快捷高效的物資流動(dòng)對(duì)國(guó)計(jì)民生的重要性。目前,電子商務(wù)在中國(guó)踽跚而行,很大程度上也起因于中國(guó)現(xiàn)階段相對(duì)滯后發(fā)展的物流體系。物流,在昨天、今天和明天都將是你企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)不可或缺的重要環(huán)節(jié)。


    在眾多行業(yè)中,無(wú)論是從貨物流動(dòng)及相伴的信息流動(dòng)的規(guī)模還是速度來(lái)講,零售業(yè)都是當(dāng)之無(wú)愧的龍頭老大。零售業(yè)的物流成本在其總成本的構(gòu)成中,高達(dá)20%以上。因此,物流戰(zhàn)略的正確制定和有效執(zhí)行,是零售企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出的一個(gè)決定性因素。全球著名的零售商,如沃爾瑪(Wal-Mart)、麥德龍(Metro),無(wú)一例外地借助于卓越的物流管理,取得了令人側(cè)目的市場(chǎng)地位。我們相信,通過(guò)對(duì)零售業(yè)物流戰(zhàn)略的解剖,中國(guó)經(jīng)理人能從中了解現(xiàn)代物流管理的真諦。


    深入了解


    零售行業(yè)在中國(guó)以至全球范圍內(nèi)正在發(fā)生翻天覆地的變化。消費(fèi)者前所未有的廣泛選擇機(jī)會(huì)使零售商們培感市場(chǎng)壓力重重。以美國(guó)為例,1985年盈利居前15位的零售企業(yè),時(shí)至1995年,僅有6家還名列其中。在中國(guó),零售商們的利潤(rùn)率步步下滑,早已遍為人知。


    在如此劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,零售商必須嚴(yán)格控制其運(yùn)行成本。這就要求你擁有一流的物流管理體系,使貨物能及時(shí)而經(jīng)濟(jì)地到達(dá)最終消費(fèi)者手中。舉沃爾瑪為例,它和Kmart(編者譯:凱馬特)經(jīng)銷的商品結(jié)構(gòu)頗為相近,但沃爾瑪?shù)倪\(yùn)行成本比凱馬特低25%。如此懸殊的差別從何而來(lái)?其中一個(gè)重要的起因,就是沃爾瑪?shù)靡嬗谄湎冗M(jìn)的物流信息系統(tǒng),使它能快速判別消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)偏好,從而使商品的整體成本一減再減。據(jù)測(cè)算,沃爾瑪?shù)膯挝幻娣e銷售額竟然是凱馬特的兩倍。


    其實(shí),不僅僅只有連鎖零售企業(yè)注重物流管理。我們來(lái)觀察一下與之完全不同的行業(yè),時(shí)裝零售商。歐洲的時(shí)裝商家往往在銷售旺季前,在遠(yuǎn)東地區(qū)大規(guī)模低成本地批量生產(chǎn)。不難想象,有些款式會(huì)成為熱銷品而斷貨,而一些款式則可能滯銷而不得不打折清貨。為此,時(shí)裝商家們現(xiàn)在只在季前批量生產(chǎn)預(yù)計(jì)總銷量的60%到70%,然后再根據(jù)市場(chǎng)上的動(dòng)銷情況,在歐洲組織剩余部分的生產(chǎn)。這樣,盡管在歐洲生產(chǎn)熱銷款式的成本較高,但這樣做卻使部分款式供不應(yīng)求,部分款式供過(guò)于求的現(xiàn)象大為減少,從而保證了總體的盈利水平。企業(yè)的高層主管在制定相應(yīng)的物流戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)該具體問(wèn)題具體分析,針對(duì)企業(yè)的特定情況量身定做。他們必須對(duì)物流的方方面面有深入的了解,對(duì)物流在整體企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所取的作用必須有清醒的認(rèn)識(shí)。只有如此,方能作出明智的決策。


    根本問(wèn)題


    不管零售商采用哪種物流戰(zhàn)略,都必須解決幾個(gè)最基本的問(wèn)題:


    首先,必須用整合的觀點(diǎn)來(lái)看待物流體系。物流體系涉及眾多部門(mén),如計(jì)劃、采購(gòu)、運(yùn)輸以及銷售部門(mén)。各部門(mén)的目標(biāo)各異,就很難做到勁往一處使。比方說(shuō),銷售部門(mén)通常根據(jù)銷售額、毛利等來(lái)確定最終獎(jiǎng)勵(lì)。它們往往熱衷于發(fā)現(xiàn)熱銷商品,希望采購(gòu)部門(mén)在進(jìn)貨時(shí)拼命砍價(jià),并盡量避免打折清貨。而計(jì)劃部門(mén)則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉(zhuǎn)順暢,所以常況下只留意購(gòu)物的批量和頻率。


    然而,為了不超出采購(gòu)預(yù)算,采購(gòu)部門(mén)經(jīng)常挑選最低價(jià)的同類商品,盡管這樣做往往意味著交貨期過(guò)長(zhǎng)、庫(kù)存居高不下、倉(cāng)儲(chǔ)成本上升,而拉升企業(yè)總體成本。預(yù)算方面的限制,又往往使得采購(gòu)部門(mén)必須等到滯銷商品清倉(cāng)處理后,才有可能再追訂熱銷產(chǎn)品。這樣,往往使熱銷商品庫(kù)存不足,而滯銷商品庫(kù)存過(guò)量。另外,采購(gòu)預(yù)算方面的控制,往往使采購(gòu)部門(mén)在期初拼命進(jìn)貨,而期末則無(wú)事可做,因?yàn)榇藭r(shí)采購(gòu)額度已經(jīng)花完。


    為了克服物流過(guò)程中的種種障礙,企業(yè)上下的每個(gè)人,都要意識(shí)到自己的行為對(duì)企業(yè)總體的影響。其中的一種選擇就是將計(jì)劃部門(mén)、采購(gòu)部門(mén),甚至零售點(diǎn)統(tǒng)統(tǒng)捆綁在一起,評(píng)估他們作為一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。這樣,各個(gè)部門(mén)就能做到同舟共濟(jì),在做相關(guān)決策時(shí)互相協(xié)調(diào)。在編制預(yù)算和成本時(shí)也能從整個(gè)物流鏈的角度出發(fā)加以考量。


    當(dāng)部門(mén)間的相互協(xié)作問(wèn)題順利解決后,我們?cè)俎D(zhuǎn)向物流戰(zhàn)略的第二個(gè)問(wèn)題: 全程優(yōu)化。通常,物流流程的局部?jī)?yōu)化往往造成整個(gè)物流環(huán)節(jié)的劣化。在這里最糟糕的情況是,單純強(qiáng)調(diào)配送中心的成本優(yōu)化。對(duì)于大多數(shù)零售商而言,配送中心的運(yùn)作與工廠類似:很好地體現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)、自動(dòng)化操作和工作效率。零售店相對(duì)而言則是個(gè)高成本運(yùn)作的場(chǎng)所。但公司往往會(huì)不加思量,就將商品從配送中心向零售店轉(zhuǎn)移,結(jié)果使零售店庫(kù)存居高、運(yùn)作成本上升。其實(shí),公司往往可以考慮反其道而行之,將庫(kù)存從零售店移到配送中心。這樣的話,可以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費(fèi)用。


    一些在配送中心輕而易舉便能完成的作業(yè),若想在零售店中完成可絕對(duì)不是件輕松的事。我們可以舉一個(gè)例子,熱銷商品應(yīng)該在配送中心保持足量的庫(kù)存,并根據(jù)零售店的銷售情況整箱補(bǔ)貨

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