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建立系統(tǒng)戰(zhàn)略創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
近年來，國內(nèi)外各大 企業(yè) ，包括一些企業(yè)戰(zhàn)略管理專家和學(xué)者都在想方設(shè)法使企業(yè)能夠持久地生存與 發(fā)展 。在這些時(shí)期，同時(shí)出現(xiàn)了許多戰(zhàn)略和創(chuàng)新，特別是最近幾年企業(yè)流行的核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略，但都不能真正地為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供良方妙藥，究其原因，的確有許多 問題 值得深思與探討。
戰(zhàn)略為本，策略為綱。戰(zhàn)略定乾坤，思路明方向。在打中想，在想中打；邊走邊想，邊想邊打，這是企業(yè)在運(yùn)作中一直深入貫徹和身體力行的思想指南。因?yàn)橐氤蔀橐涣鞯钠髽I(yè)，就要有一流的戰(zhàn)略；沒有一流的戰(zhàn)略就談不上創(chuàng)建一流的企業(yè)。我們認(rèn)為企業(yè)必須首先要建立正確的戰(zhàn)略思維。
一、建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維
企業(yè)要建立正確的戰(zhàn)略思維意識(shí)，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型，即從項(xiàng)目導(dǎo)向的投資思維轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的投資思維，從開辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的思維轉(zhuǎn)向確立產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的思維，從先圈錢后找項(xiàng)目的融資思維轉(zhuǎn)向以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需求拉動(dòng)融資戰(zhàn)略需求的思維。其次要了解企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。我們認(rèn)為戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該體現(xiàn)在五個(gè)方面：第一是形成明確的戰(zhàn)略觀點(diǎn)；第二是正確選擇產(chǎn)業(yè)及提升產(chǎn)業(yè)能力；第三是優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、合理配置戰(zhàn)略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)生資源與能力上，進(jìn)行系統(tǒng)的管理升級(jí)與文化變革。
這五個(gè)方面，最重要的是第一個(gè)，即形成什么樣的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。有了正確的思路，才會(huì)有正確的出路。當(dāng)前的戰(zhàn)略觀點(diǎn)有兩種，一種是日本觀點(diǎn)，一種是美國觀點(diǎn)。日本的觀點(diǎn)是行行出狀元，不管外部怎樣，不進(jìn)行行業(yè) 分析 ，只管自己做好，傾向于企業(yè)自身能力的 研究 。最典型的是本田汽車，它做汽車時(shí)，汽車業(yè)的格局已經(jīng)形成了，但它認(rèn)為自己能做好。它的邏輯很簡(jiǎn)單：如果世界上有人需要汽車，我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國人的戰(zhàn)略是基于行業(yè)分析和行業(yè)選擇的，即首先要選擇一個(gè)有前途的行業(yè)，認(rèn)為戰(zhàn)略是一種差異化的選擇。
企業(yè) 目前 是戰(zhàn)略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。我們認(rèn)為 中國 企業(yè)應(yīng)走第三種模式，就是內(nèi)外兼顧的完整的戰(zhàn)略，行業(yè)分析與企業(yè)內(nèi)部能力開發(fā)結(jié)合在一起的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，既要著眼于外部對(duì)行業(yè)進(jìn)行深入分析，又要基于自身研究如何內(nèi)生能力和資源。當(dāng)前，為什么中國企業(yè)需要戰(zhàn)略思維、需要適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？這取決于內(nèi)部和外部?jī)煞矫嬖颉?/p>
1、在內(nèi)部原因方面，中國企業(yè)需要跨越這些成功陷阱：改變單一產(chǎn)品的成功、改變單一資源的成功、改變企業(yè)家個(gè)人的成功、改變沒有付出規(guī)則成本的成功，中國企業(yè)如果不跨越這四個(gè)門檻，是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化有充分的認(rèn)識(shí)。一些企業(yè)已經(jīng)開始有了憂患意識(shí)，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯(lián)想等企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型反映了中國企業(yè)正在確立戰(zhàn)略思維。
2、在外部原因方面，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需。首先，企業(yè)要不要離開原來的行業(yè)和要不要進(jìn)入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進(jìn)行戰(zhàn)略思考、定位。其次，戰(zhàn)略來源于競(jìng)爭(zhēng)，來源于消費(fèi)者的選擇，有競(jìng)爭(zhēng)才需要戰(zhàn)略。這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競(jìng)爭(zhēng)，贏得消費(fèi)者的選擇和忠誠。這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和整合相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實(shí)新的產(chǎn)業(yè)贏利模式。
二、建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略應(yīng)具有系統(tǒng)性
所以筆者認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略首先是系統(tǒng)的戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須講究系統(tǒng)性和整體性，一定要用系統(tǒng)的觀念貫穿始終。
首先，從系統(tǒng)論的角度來講，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本身作為一個(gè)子系統(tǒng)，它必然遵從“整體大于部分之和”的 規(guī)律 。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定需要綜合分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，把企業(yè)放到 歷史 和現(xiàn)實(shí)的時(shí)空中來綜合考慮，需要企業(yè)的資源、能力、專長(zhǎng)與外部環(huán)境相互匹配。同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)對(duì)內(nèi)部資源和專長(zhǎng)與非專長(zhǎng)的配置也是從總體上考慮的，注重的是總體最優(yōu)，而不是對(duì)每個(gè)部門都進(jìn)行最優(yōu)的資源配置。另外，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略還必須注重系統(tǒng)間的層次性，要分清哪些屬于第一層次，哪些屬于第二層次，要分清主次，要考慮到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)各層面的指引作用。
其次，從系統(tǒng)論的結(jié)構(gòu)功能原則來看，有三點(diǎn)論述是極為重要的：一是要素不變時(shí)，結(jié)構(gòu)決定功能；二是結(jié)構(gòu)、要素都不同則可以有相同的功能；三是同一結(jié)構(gòu)可能有多種功能。結(jié)構(gòu)和要素的匹配有一個(gè)辯證的組合關(guān)系，因此對(duì)于企業(yè)實(shí)際的操作來講，找到企業(yè)成功的諸多要素是一回事，而要獲得這些要素的合理組合方式，使成功成為現(xiàn)實(shí)，則又是一回事。具體到移動(dòng)電話行業(yè)，我的任務(wù)就不僅僅是找到促使我們?cè)谶@一領(lǐng)域取得成功的關(guān)鍵要素，而且還要將這些關(guān)鍵要素組合起來，使之發(fā)揮最大的效應(yīng)。公司在成立之初，尋找解決上述問題的最優(yōu)戰(zhàn)略，最好的辦法，就是使戰(zhàn)略系統(tǒng)化、競(jìng)爭(zhēng)力提高化入手。
再次，筆者認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是具有主動(dòng)進(jìn)攻性質(zhì)的戰(zhàn)略組織解決方式。一般說來，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從形態(tài)上可分為兩種，一種是 自然 的，相對(duì)穩(wěn)定，循序漸進(jìn)；另一種則是非常規(guī)的。我所推崇的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)屬于后者，在非常規(guī)中充滿了變數(shù)，是主動(dòng)的，充滿激情的，帶有強(qiáng)烈的主動(dòng)進(jìn)攻的色彩。這是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)。
最后，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略還是一個(gè)動(dòng)態(tài)的不斷發(fā)展的過程，一方面是戰(zhàn)略的內(nèi)涵需要不斷深化、豐富，另一方面是戰(zhàn)略的視野也需要不斷拓寬。
筆者認(rèn)為，制定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一定要立意高遠(yuǎn)。這如同畫一幅畫，雖說畫家都要運(yùn)用水、墨、紙、筆，而繪畫水平的高下之分主要體現(xiàn)在立意的優(yōu)劣上。這種立意還一定要在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就明確下來。為什么首先要有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？因?yàn)樽銎髽I(yè)是從確定并實(shí)施正確的戰(zhàn)略之日起就開始營造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。
因此筆者認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)首先是戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，要想成為一流企業(yè)，就要有一流的戰(zhàn)略，沒有一流的戰(zhàn)略就談不上一流的企業(yè)。高層領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤決策會(huì)導(dǎo)致眾多勤勞勇敢的員工枉費(fèi)心血，所謂一將無能，累死千軍。錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策從某種程度上講一種犯罪，這是筆者所不愿看到的。
三、系統(tǒng)戰(zhàn)略資源創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
資源包括有形資源和無形資源。有形資源如廠房、設(shè)備等，比較容易進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估；無形資源如品牌、客戶關(guān)系、產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力等。無形資源很難進(jìn)行客觀的價(jià)值衡量，卻能帶來意想不到的效果，比如 企業(yè) 最重要的資源之一，就是人力資源。
擁有資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要途徑。在 發(fā)展 過程中，企業(yè)必須不斷發(fā)掘并掌控那些不易被對(duì)手模仿的資源，而且這些資源還要與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)完美契合，從而獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得到執(zhí)行，最簡(jiǎn)單的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)就是判斷企業(yè)是否有相應(yīng)的資源投入。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中，任何企業(yè)擁有的資源都是有限的，作為企業(yè)家，一個(gè)重要挑戰(zhàn)就是如何把稀缺的資源 應(yīng)用 到那些真正符合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的方方面面。很多企業(yè)都在抱怨“想得到，做不到”。雖然有很好的戰(zhàn)略，卻沒有能力執(zhí)行。其實(shí)，任何能力都需要不斷的資源投入和長(zhǎng)期積累，臨時(shí)包佛腳 自然 行不通。
比如華為的能力技術(shù)，其手中掌握的多項(xiàng)專利就是一種資源。當(dāng)眾多 中國 企業(yè)都在抱怨自己缺乏研發(fā)能力、因而不得不陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭時(shí)，有誰舍得并敢將10%的收入投入研發(fā)、培養(yǎng)高水平的研發(fā)人員？華為就是這樣敢為人所不為，并堅(jiān)持到最后�！度A為基本法》“將每年收入中至少拿出10%投入到技術(shù)研發(fā)”作為企業(yè)發(fā)展的根本章程寫了下來。在這種指導(dǎo)思想下，僅2002年一年，華為就在研發(fā)上投入了30億人民幣，用于專利申請(qǐng)的費(fèi)用超過了1000萬元。
據(jù)資料顯示，在華為兩萬余名員工中，85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研發(fā)人員占到46%，達(dá)一萬多人。華為在全球范圍內(nèi)成立了10多個(gè) 研究 所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研發(fā)項(xiàng)目都采用了跨國同步開發(fā)的模式。有投入才可能有產(chǎn)出。華為在研發(fā)經(jīng)費(fèi)上的投入，多年來一直都沒有動(dòng)搖過，更為難得的是，華為是從自己并不豐厚的利潤(rùn)中省出來的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。有相當(dāng)一段時(shí)期，華為賺了錢就投入到研發(fā)部門。
華為對(duì)于人力資源部的投入也是不惜余力。這些經(jīng)過華為熏陶、在工作中認(rèn)真負(fù)責(zé)、在管理上行之有效的員工，被認(rèn)為是華為最大的企業(yè)財(cái)富。任正非明確提出“人力資源不斷增值的目標(biāo)優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)�！睘榱诉_(dá)到此目的，華為采取了令同行不寒而栗的“人才掠奪戰(zhàn)略�！�
第一步棋，中國每年的通訊專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生是有限的，華為采取鯨吞掠奪戰(zhàn)術(shù)，勁可能將當(dāng)年的畢業(yè)生全部招走，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無人才可覓；第二步棋，華為的人才價(jià)格高于同行一截，壘起門檻，既有利于人才向華為集中，同時(shí)對(duì)手挖人又要付出更高的代價(jià)；第三步棋，在內(nèi)部高度競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下，優(yōu)秀人才能迅速涌現(xiàn)出來，華為更通過建立快速篩選機(jī)制與完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下來，把“沙子”留給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，華為就擁有了人力成本優(yōu)勢(shì)。
任正非曾表示，大學(xué)本科以上的應(yīng)屆畢業(yè)生，華為每年至少要招3000人。2001年，華為在全國招收了近7000名大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，達(dá)到了人才掠奪的高峰。招進(jìn)來并不是最終的目的，華為在人才培養(yǎng)上也不惜重金，在內(nèi)部建立了嚴(yán)格而漸進(jìn)的員工培訓(xùn)制度，員工每年有70%的時(shí)間接受培訓(xùn)，年輕人一批一批的派往美國、日本、歐洲等地考察 學(xué)習(xí) ，這些人才回國后紛紛被委以重任。人才戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，保證了華為在產(chǎn)品銷量快速增長(zhǎng)的同時(shí)，并沒有在人力資源方面出現(xiàn)斷檔。
同樣，萬科也是依靠對(duì)人力資源的持續(xù)投入奠定了今天成功的基礎(chǔ)。早在1998年，萬科就提出了“人才是萬科的資本”。在當(dāng)時(shí)物欲橫流的深圳，“錢遠(yuǎn)比人重要”的環(huán)境下，如此超前的觀點(diǎn)吸引了許多優(yōu)秀人才的加入。這一點(diǎn)到今天依然是萬科的核心價(jià)值之一。
難得的是，萬科將這種口號(hào)似的觀點(diǎn)持續(xù)落實(shí)到行動(dòng)上。1990年前后，萬科開始在全國進(jìn)行大規(guī)模的人才招聘，一大批精英被吸納到萬科陣營中。1992年，萬科開始系統(tǒng)地建立人力資源培訓(xùn)體系，強(qiáng)調(diào)規(guī)范化的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的配合。通過改造，整個(gè)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，培養(yǎng)了大批的職業(yè)經(jīng)理人。在房地產(chǎn)界，萬科被譽(yù)為“黃埔軍�！�，原因就是行業(yè)中的眾多職業(yè)經(jīng)理人都曾在萬科工作過。
正是依靠這種對(duì)手無法奪走的無形資源優(yōu)勢(shì)，華為和萬科才能在本行業(yè)獨(dú)行其到。這種靠長(zhǎng)期堅(jiān)持的投入所帶來的獨(dú)特資源優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以在短期內(nèi)趕上的。
四、戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)作有效結(jié)合
1、聚焦戰(zhàn)略的思維點(diǎn)
企業(yè)除了要掌握構(gòu)建戰(zhàn)略的總體框架，還應(yīng)當(dāng)有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點(diǎn)：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透，研究行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的發(fā)展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢(shì)，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢(shì)，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習(xí)性，建立學(xué)習(xí)型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時(shí)要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認(rèn)知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認(rèn)知和抱負(fù)。戰(zhàn)略既是 科學(xué) 又是 藝術(shù) ，不能從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請(qǐng)國外咨詢公司，搞得非常復(fù)雜，沒有了行業(yè)敏感性。
2、戰(zhàn)略落地
所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，避免戰(zhàn)略與運(yùn)營系統(tǒng)脫節(jié)。
戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會(huì) 影響 權(quán)力的再分配，雖然對(duì)整個(gè)企業(yè)有利，但對(duì)某些人不利。當(dāng)初實(shí)達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，是因?yàn)槠湔麄�(gè)決策機(jī)制缺乏權(quán)威，葉龍不能撐控局勢(shì)，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實(shí)現(xiàn)。中國的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡(jiǎn)單地畫個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部運(yùn)行的游戲規(guī)則、組織的權(quán)利和利益分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程等 問題 。
第三，戰(zhàn)略落地最終要落實(shí)到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎(chǔ)上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，提升一體化運(yùn)作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。
第四，企業(yè)學(xué)會(huì)運(yùn)用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購模式能支撐戰(zhàn)略的實(shí)施。
第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是人與文化的轉(zhuǎn)型，取決于人的素質(zhì)的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。
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我國物流企業(yè)如何發(fā)揮顧客資產(chǎn)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)03-09
互補(bǔ)品戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析03-28
亟待建立中國企業(yè)的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力03-21
系統(tǒng)提升價(jià)值創(chuàng)造能力的戰(zhàn)略思考03-22
試論互補(bǔ)品戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析12-08