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突破創(chuàng)新型企業(yè)績效管理的困境
摘要：文章通過對索尼公司的案例分析，認為對于以創(chuàng)新為核心競爭力的企業(yè)，其資源的投入主要分為生產(chǎn)能力和核心競爭力，管理者制定決策應(yīng)該把長期戰(zhàn)略和短期發(fā)展相結(jié)合，企業(yè)在引入績效管理的同時不應(yīng)忽略創(chuàng)新的重要性。 關(guān)鍵詞：索尼；績效管理；創(chuàng)新；核心競爭力一、績效管理理論
績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動�？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績從而最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種管理方法。
早期的績效管理側(cè)重于對生產(chǎn)效率的測評。隨著經(jīng)濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑。在這一背景下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價不足的基礎(chǔ)上，于20世紀70年代后期提出了“績效管理”的概念。隨著人們對績效問題研究的不斷深入，Brum brach（1988）給績效下的定義是：“績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實施。（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進行判斷”。
二、索尼公司實例
2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60周年。索尼不斷的奮斗與追求，帶來很多成就與驚喜，并逐漸成為日資企業(yè)精神的象征和創(chuàng)新的靈魂。但是60年后，面對激烈的市場競爭與強大的對手挑戰(zhàn)，索尼有些力不從心；盡管漫步者“Walkman”在日本市場又煥發(fā)了生機，但在全球市場，特別是歐美地區(qū)已無法望蘋果iPod之項背；PS游戲機，雖三分天下有其一，但在微軟Xbox360和任天堂GameBoy的擠壓下也是壓力重重；即便是大受歡迎的BRAVIA液晶電視，也在與夏普和三星的較量中，絕無明顯優(yōu)勢可言；Cyberhot數(shù)碼相機，率先引入“超薄”概念，但仍與佳能、松下、尼康爭得你死我活；藍光DVD，經(jīng)過與東芝HD-DVD的長期競爭，終于贏得了好萊塢主流電影廠商的鼎力支持，處于暫時領(lǐng)先，然而要得到消費者的最終認可仍有一段漫長的路要走。
三、案例分析：制度創(chuàng)新——績效管理
索尼公司在引入制度創(chuàng)新的績效管理八年以后，出現(xiàn)了筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼生產(chǎn)的鋰電池的約960萬筆記本被召問，讓索尼深陷危機�？冃Ч芾韽囊婚_始對索尼企業(yè)的制度創(chuàng)新，也給企業(yè)帶來新的活力與激情，但經(jīng)過8年的實施和不斷的演變后，為什么卻帶來了適得其反的效果？
�。ㄒ唬┢髽I(yè)資源投入分析
1995年索尼內(nèi)部管理開始進行改革，實行績效考核制度，而對一個以創(chuàng)新作為核心競爭力的企業(yè)而言，企業(yè)文化是鼓勵員工的承擔風險，追求長期利益的。但嚴格量化的考核制度卻無法評價員工的創(chuàng)新性的貢獻，反而抑制了員工產(chǎn)生具有長遠發(fā)展意義的創(chuàng)造性，使員工只把注意力集中在了短期利益，導致了索尼今天的衰敗。為何具有如此深遠影響的制度實施后卻一直沒有受到質(zhì)疑呢？在制度實施初期，考核制度大大提高了員工的生產(chǎn)能力，使索尼得到了快速發(fā)展，因此也把這嚴重問題深深掩蓋。
以創(chuàng)新作為核心競爭力的企業(yè)，其企業(yè)的資源投入主要分為兩大主線：第一部分的主要投入是企業(yè)資源-生產(chǎn)能力-營銷能力-顧客-企業(yè)資源；第二部分的主要投入是企業(yè)資源-核心競爭力-顧客-企業(yè)資源。由于企業(yè)的資源是有限的，在兩種投入中企業(yè)的資源要進行一個合理的分配，才能更好地促進企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)帶來更多的收益。索尼在沒有引入績效管理之前，對于兩種資源投入的分配比較合理，并且在核心競爭力的投入上一直保持著比較高的投入水平，這使得索尼在激烈的市場競爭中能夠生存下去并且取得了璀璨的成績。
例如，1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發(fā)，當時索尼在電視機的市場競爭中處于劣勢，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。即便如此，索尼的CEO井深仍堅持獨自開發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機，因為這種彩色電視機畫質(zhì)好。其后30年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。這一事例說明了在沒有引入績效管理之前，索尼公司對于核心競爭力的投入非常重視。
為了保持核心競爭力、開發(fā)新產(chǎn)品，索尼需要有更大規(guī)模的設(shè)備投資和招募新的技術(shù)人員，投入很大，風險也很大，但是一旦開發(fā)出適合市場需求的產(chǎn)品，所帶來的收益也是無法想象的。并且從長期角度看，索尼公司保持核心競爭力可以積累技術(shù)，培養(yǎng)技術(shù)人員，此外，人們都認為“索尼是追求獨創(chuàng)性技術(shù)的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。雖然對于核心競爭力的投入所得到的回報是一個長期的過程，但在這個過程中積累技術(shù)和培養(yǎng)技術(shù)人員，為企業(yè)的創(chuàng)新積累了最原始最重要的資源，并且一個追求獨創(chuàng)、追求創(chuàng)新、追求市場需要的企業(yè)是被消費者所喜愛，所推崇的企業(yè)，它注定在市場激烈的競爭中處于不敗的地位。 �。ǘ┛冃T工投入導向分析
1995年索尼公司引入了績效管理，一開始確實給企業(yè)的收益和發(fā)展帶來了動力和活力。
其員工投入的基本情況，可以分為兩個部分：是員工投入—生產(chǎn)效率—績效—員工投入，這是一個正的反饋環(huán)；員工投入—技術(shù)開發(fā)—風險—績效—員工投入，技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新必然導致風險的增加，由于風險的上升，就降低了員工的個人績效，導致員工減少對技術(shù)開發(fā)的投入，所以這是一個負的反饋環(huán)。這說明索尼在引入績效管理以后，給員工投入帶來的變化。因為第一個是一個正的反饋環(huán)，員工的投入能夠及時地得到企業(yè)的反饋，并且生產(chǎn)效率比較容易檢驗，只要員工投入達到了企業(yè)設(shè)定的標準就可以得到應(yīng)得的回報。但是對于第二個反饋環(huán)，由于它是負反饋，員工的投入，由于風險的存在，反而容易減少個人的回報，在第二個反饋環(huán)不斷的循環(huán)過程中必然會導致員工對技術(shù)開發(fā)創(chuàng)新投入的減少。
索尼是一家以技術(shù)創(chuàng)新而聞名的企業(yè)，保持創(chuàng)新的能力是企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略，但是由于決策者采用了績效管理制度，這與企業(yè)的發(fā)展方向并不能很好配合，企業(yè)文化與制度導向發(fā)生了矛盾，員工都是理性的，他們會選擇最容易實現(xiàn)個人價值的方式——提高生產(chǎn)效率，而放棄出力不討好的投入——技術(shù)開發(fā)。因此，索尼在剛引入績效管理的時候高速增長，但隨著時間的推移，以前積累的技術(shù)已經(jīng)被慢慢的耗盡，而市場經(jīng)濟在發(fā)展，人們的需求也在不斷的改變，由于員工投入只重視能給他們帶來直接效益的生產(chǎn)效率，忽視了技術(shù)創(chuàng)新，在基礎(chǔ)開發(fā)能力方面與以前相比存在很大差距。當企業(yè)需要創(chuàng)新，需要新的技術(shù)來滿足市場新的需求的時候，企業(yè)無法滿足這一要求，為了避免危機只能“臨時抱佛腳”了。而這種做法往往是不能從根本上解決問題的，所以危機無法避免，即使采取了正確的糾錯措施，因為技術(shù)的積累需要一個相當長的過程，也無法在短時間內(nèi)取得成效。
�。ㄈ┢髽I(yè)收益對比分析
下面再從一個索尼引入績效管理之前和之后的企業(yè)收益對比曲線（如圖1）來進一步分析。假設(shè)索尼企業(yè)的收益曲線是遞增的線性函數(shù)，而引入績效管理以后必會帶來企業(yè)收益的提高，所以引入績效管理以后的企業(yè)收益曲線的增長速率大于原模式，并且增長率不斷增加。在t0時刻兩種模式處于同一起跑線；在t1-t2這個時間段，引入績效管理的模式給索尼帶來了高速的增長，這種增長給企業(yè)帶來的收益遠遠超過了原來的模式；而在t2-t3之間，沒有保持核心競爭力——創(chuàng)新的弊端逐漸顯現(xiàn)出來，由于無法滿足市場的需求，客戶量開始減少，索尼的收益也呈下降的趨勢，與此同時，索尼也希望通過營銷手段挽回客戶；在t3-t4這個時段，雖然索尼在前一個時段已經(jīng)采取了一些糾錯方式，但是只從營銷方面入手是無法解決企業(yè)的根源性問題的，所以在這個時段，索尼的收益并沒有得到改善，反而進一步更快地下降；在t4-t6之間，索尼開始加強對核心競爭力的投入，但是創(chuàng)新需要一個長期的過程，不可能馬上就使企業(yè)收益增加，只能暫時減緩企業(yè)收益下降的趨勢，而按照原來模式發(fā)展的企業(yè)收益與此時的相比，已經(jīng)拉開了很大的差距，索尼就是在這種差距中顯現(xiàn)了巨大的危機。
四、結(jié)論
美國“涌流理論”的代表人物奇凱岑特·米哈伊認為：“建立公司的目的：建立理想的工廠，在這個工廠里，應(yīng)該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能�！�
索尼公司引入的績效管理，企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價，但是這個績效管理難以讓技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮創(chuàng)新能力。
績效管理以戰(zhàn)略管理、目標管理和關(guān)鍵指標量化管理為基礎(chǔ)，通過持續(xù)提升企業(yè)各部門全體成員的綜合績效水平來確保各部門最優(yōu)的績效產(chǎn)出。以創(chuàng)新作為核心競爭力的企業(yè)，應(yīng)該在引入績效管理的過程中，不能忽視對于創(chuàng)新的投入和激勵。
就像索尼一樣，高速增長階段的背后會存在著或多或少的隱患，值得正處于此階段的企業(yè)高度警惕。雖然創(chuàng)新是一個長期的過程，并且要投入大量的人力物力，但是只有員工都能熱衷于創(chuàng)新，愿意為了發(fā)明創(chuàng)造去花費時間和精力，這樣創(chuàng)新才能成為企業(yè)的文化，才能制造出真正符合市場需求的產(chǎn)品，真正從根源上解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。
管理者制定決策需要把長期戰(zhàn)略和短期發(fā)展相結(jié)合，企業(yè)的資源投入分為提高生產(chǎn)能力投入和提高核心競爭力投入，企業(yè)應(yīng)該注意把這兩種投入分配合理，不要只注重短期企業(yè)的收益高速增長，而忽略了能給企業(yè)帶來活力和動力的創(chuàng)新。索尼公司引入績效管理的失敗應(yīng)該引起中國其它的企業(yè)的注意，要引以為鑒。績效管理體系應(yīng)該始終處于不斷優(yōu)化、不斷提升的自我改造之中，相信加入了創(chuàng)新元素的績效管理會給企業(yè)帶來更光明的前途。
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