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商業(yè)企業(yè)集團(tuán)成本控制戰(zhàn)略研究
戰(zhàn)略是企業(yè)資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式，其核心是使企業(yè)的自身?xiàng)l件與外部環(huán)境相適應(yīng)，求得企業(yè)的生存、盈利與。面對現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營形勢和競爭局面，我國的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)因應(yīng)外部環(huán)境、調(diào)動競爭優(yōu)勢、發(fā)揮協(xié)同作用、確定增長向量和市場范圍，努力實(shí)踐著他們的企業(yè)戰(zhàn)略觀。我國的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)通常為，以知名的大型零售商業(yè)企業(yè)為龍頭、以百貨零售為主業(yè)的單元核心型企業(yè)集團(tuán)。隨著我國市場的發(fā)展、商業(yè)經(jīng)營技術(shù)的進(jìn)步以及商業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變遷，我國商業(yè)企業(yè)集團(tuán)在從事百貨零售經(jīng)營的過程中，組建配送中心及大型物流中心，開拓小批發(fā)業(yè)和配送業(yè)；商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)由原有的單店經(jīng)營形式向連鎖經(jīng)營形式逐步地轉(zhuǎn)化和演變，其經(jīng)營業(yè)態(tài)從單一向多元不斷地進(jìn)行著創(chuàng)新的嘗試。在商業(yè)企業(yè)集團(tuán)追求保持競爭優(yōu)勢、挖掘發(fā)展?jié)摿Φ呐χ�，其成本控制�?zhàn)略發(fā)揮著舉足輕重的作用。
一、商業(yè)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略態(tài)勢
進(jìn)入90年代以來，我國的零售商業(yè)呈現(xiàn)出空前繁榮與活躍的局面，投資大量涌入，外商外資也相繼進(jìn)入，商業(yè)設(shè)施四處興建、改建，社會商品零售額連年大幅度增長。但是經(jīng)過幾年強(qiáng)勁的超常規(guī)高速發(fā)展之后，我國的商業(yè)轉(zhuǎn)入了競爭激烈、效益滑坡、經(jīng)營慘淡的狀態(tài)。1997年下半年我國的買方市場形成，物價持續(xù)走低，消費(fèi)者需求變化迅速，商業(yè)競爭日趨激烈，商家打折、降價，用盡營銷策略，使盡渾身解數(shù)，終于無法從根本上擺脫“難賣”、“賣難”的困境。銷售難于實(shí)現(xiàn)，利潤下降。據(jù)國內(nèi)貿(mào)易局商業(yè)信息中心對全國200 家大型商場的調(diào)查顯示，1998年1月—10月份，29.3％的商場虧損，66 ％的商場利潤比上一年同期下降。國外一些大的商業(yè)機(jī)構(gòu)對國內(nèi)零售商業(yè)的沖擊也是商業(yè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境中一個不容忽視的因素。由于國外的大型商業(yè)零售企業(yè)掌握著最先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營管理技術(shù)，充分利用著最新的通訊信息技術(shù)，同時又經(jīng)歷了長期的競爭經(jīng)濟(jì)洗禮，積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，因此象沃爾瑪、家樂福這樣的外國大零售商的進(jìn)入，確實(shí)對我國的商業(yè)企業(yè)構(gòu)成嚴(yán)重的威脅。宏觀商業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷固然對零售商業(yè)提出了挑戰(zhàn)，一些城市大型零售商業(yè)過于集中、過于趨同、商店過剩、競爭過度，也是商業(yè)企業(yè)集團(tuán)外部經(jīng)營環(huán)境中的一個十分重要的不利因素。北京曾經(jīng)有個在全市建一百家大商場的規(guī)劃，然而一百家店還未建齊，已經(jīng)建成的一些店就開始紛紛倒閉，其他的一些城市大型零售商店過于密集、數(shù)量過多的情況也很普遍，以致于我國某些城市的人均百貨商場面積竟然高達(dá)發(fā)達(dá)國家的十倍。 商業(yè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境中的外部威脅 （Threats）是明顯而嚴(yán)峻的。
商業(yè)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理上的劣勢（Weaknesses）也不容忽視。一些商業(yè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略不確定，盲目地涉足于與商業(yè)經(jīng)營無關(guān)、自己并不熟悉的其它領(lǐng)域；一些商業(yè)企業(yè)集團(tuán)不進(jìn)行深入的市場調(diào)查、不做長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃、不認(rèn)真地進(jìn)行新的營銷策略的探索和新的經(jīng)營方式的嘗試，似乎“老字號”的商譽(yù)可以永享不盡；一些商業(yè)企業(yè)集團(tuán)沒有自己獨(dú)特的企業(yè)文化和經(jīng)營特色，跟在別人后面亦步亦趨地邯鄲學(xué)步，只有模仿沒有創(chuàng)新；而商業(yè)集團(tuán)普遍存在的則是管理效率低、成本費(fèi)用高、經(jīng)濟(jì)效益差。
采用戰(zhàn)略態(tài)勢的SWOT分析，我們分析了商業(yè)企業(yè)集團(tuán)競爭地位的外部經(jīng)營環(huán)境的不利因素，即外部的威脅（Threats）， 但是從辯證的角度看同樣也存在著外部環(huán)境的機(jī)會（Opportunities）。 零售業(yè)的開放，國外商業(yè)機(jī)構(gòu)的介入，對我國的本土商業(yè)確實(shí)產(chǎn)生了一些沖擊，但也為我國商業(yè)與國際接軌，參與國際競爭，和借鑒國外先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營管理思想和技術(shù)，進(jìn)一步促進(jìn)我國零售商業(yè)向正規(guī)化、連鎖化、顧客導(dǎo)向化以及商業(yè)自動化的方向發(fā)展提供了舞臺和背景，創(chuàng)造了環(huán)境和機(jī)會。按照現(xiàn)代商業(yè)的競爭，分析我國商業(yè)企業(yè)內(nèi)部存在的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）及其二者之間的相對測度，可以認(rèn)為在開放的零售商業(yè)的市場中，商家經(jīng)營的好與差、商場的開張與關(guān)張是極其自然、極其正常的事情。1998年初商場“開業(yè)大擠”，“1998年是大型商場的倒閉年”不幸被言中，而1999年初一批大型商場又卷土重來。雖然商業(yè)競爭加劇，但有的商家卻并不怕與別人擠市場；雖然都在搞連鎖、搞超市，但卻是幾家歡樂幾家愁；雖然零售商業(yè)對外開放，“狼來了”，但有的商家卻能夠與狼共舞；雖然大型商場過量而又集中，但“錯位經(jīng)營”卻使商業(yè)的良性競爭初露端倪。對于商業(yè)企業(yè)集團(tuán)來說，關(guān)鍵的問題是確立的企業(yè)戰(zhàn)略觀，在戰(zhàn)略態(tài)勢分析的基礎(chǔ)之上，準(zhǔn)確地掌握企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中的S、W、O、T，合理地設(shè)計(jì)和構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，有效地進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理，適當(dāng)?shù)卮_定經(jīng)營定域、優(yōu)化資源配置、突出競爭優(yōu)勢、發(fā)揮協(xié)同作用，才能在新的經(jīng)營環(huán)境中，在激烈的商戰(zhàn)中立于不敗之地。企業(yè)戰(zhàn)略管理框架可簡略地圖示如下：
┌────┐
│企業(yè)目標(biāo)│
└──┬─┘
↓
┌────┐
│戰(zhàn)略制定│←────┐
└──┬─┘ │
↓ │
┌───────┐ │ ┌──────┐
│戰(zhàn)略評價與選擇│←─┼──┤戰(zhàn)略態(tài)勢分析│
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↓ │
┌───────┐ │
│戰(zhàn)略實(shí)施與控制│←─┘
└───────┘
戰(zhàn)略態(tài)勢分析是商業(yè)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)思與設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略的選擇與評價、戰(zhàn)略的實(shí)施與控制的基礎(chǔ)和手段。前述的戰(zhàn)略態(tài)勢分析中所識別的因素：買方市場的形成，國外大零售商的進(jìn)入，行業(yè)的成熟與集中，消費(fèi)需求的變化，價格競爭的加劇等不利因素；以及國際競爭舞臺的初步形成，國外先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營管理技術(shù)的引入，商業(yè)經(jīng)營的連鎖化、信息化、自動化趨勢與前景，商家良性競爭策略的選擇、自發(fā)、自覺的良性競爭行為的出現(xiàn)等有利因素，共同構(gòu)成了商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的外部戰(zhàn)略態(tài)勢。由上圖可知，認(rèn)識和把握這種態(tài)勢將有助企業(yè)的主要戰(zhàn)略問題的識別，有助于企業(yè)戰(zhàn)略的制定、評價與選擇，有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制，有助于企業(yè)的戰(zhàn)略資源的利用與配置。
二、商業(yè)集團(tuán)成本控制戰(zhàn)略重點(diǎn)的確定
商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略應(yīng)力求使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生較高的附加值，使企業(yè)的價值活動產(chǎn)生盡可能多的溢價，從而保持和提高企業(yè)集團(tuán)的效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值的最大化。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢，商業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征，包括現(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀態(tài)、新加入的外商企業(yè)的競爭威脅、供應(yīng)商和消費(fèi)者的議價能力等決定了商業(yè)的盈利潛力，以及商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的低成本戰(zhàn)略或差別戰(zhàn)略的必然選擇。商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略可采用差別戰(zhàn)略，而其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略則必須采用低成本戰(zhàn)略。零售商業(yè)的差別戰(zhàn)略要求企業(yè)以與眾不同的方式提供顧客滿意的商品和高質(zhì)量的服務(wù)；而低成本戰(zhàn)略則要求以較低的成本提供與其競爭對手相同的商品和服務(wù)。較典型的例子，國外Nordstrom公司采用差異戰(zhàn)略， 強(qiáng)調(diào)為顧客提供超高質(zhì)量的服務(wù)，而Filene公司地下商店作為打折零售店則純粹憑低成本競爭，國內(nèi)的燕莎搞高檔精品商店實(shí)行差別戰(zhàn)略，而1998年12月開張的國內(nèi)第一家主題折扣店則以極其低廉的價格吸引消費(fèi)者，以有保證的質(zhì)量取信于消費(fèi)者。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略觀認(rèn)為低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略二者是相互排斥的，但近年來企業(yè)戰(zhàn)略傾向于二者的有機(jī)結(jié)合，并特別強(qiáng)調(diào)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對于差別戰(zhàn)略的支持作用。商業(yè)經(jīng)營技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)營業(yè)務(wù)的革新，使得低成本追求與差異化追求的目標(biāo)有可能趨于一致，使低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化經(jīng)營戰(zhàn)略有可能形成最佳的戰(zhàn)略組合。國外的大零售商沃爾瑪就是依靠先進(jìn)的信息技術(shù)和先進(jìn)的經(jīng)營管理技術(shù)，成功地取得了高質(zhì)量的商品、優(yōu)良的服務(wù)與低價格的有機(jī)結(jié)合�；谇笆龅纳虡I(yè)企業(yè)集團(tuán)的外部戰(zhàn)略態(tài)勢，差別經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施，差別商品和服務(wù)的提供，其成本也應(yīng)當(dāng)?shù)陀谙M(fèi)者愿意支付的價格，其價格也應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出足夠的競爭優(yōu)勢，即以追求經(jīng)營差異為目標(biāo)的商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略也必須密切地關(guān)注和嚴(yán)格地控制成本，只有在企業(yè)可承受的成本的基礎(chǔ)之上，在低成本的企業(yè)的價值活動中才能充分發(fā)揮差異戰(zhàn)略的優(yōu)勢。
商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營效率與經(jīng)濟(jì)效益可以通過交叉分析的進(jìn)行度量，方法中涉及商品毛利率、商品周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率指標(biāo)。交叉分析的結(jié)果表明，較低廉的進(jìn)價成本，較嚴(yán)密的庫存成本控制是提高商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營效率與經(jīng)濟(jì)效益必要條件，實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以比追求差異戰(zhàn)略獲得更低的毛利和更高的資產(chǎn)收益率。在商業(yè)的微利，在我國消費(fèi)低迷的零售商品市場上，在國外商業(yè)以雄厚的資金為基礎(chǔ)、以低價位策略進(jìn)軍我國零售業(yè)的情勢下，在消費(fèi)者的價格敏感度極高，相對議價能力極強(qiáng)的銷售環(huán)境中，商業(yè)經(jīng)營必須充分發(fā)揮其價格機(jī)制的作用。而價格機(jī)制又必須在與其成本控制機(jī)制的融合中發(fā)揮作用，因此商業(yè)企業(yè)集團(tuán)只有通過加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)低成本、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，使成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，才能憑借低成本的優(yōu)勢，創(chuàng)造相對的低價格優(yōu)勢，才能在激烈的商業(yè)市場競爭中生存、獲利、。
獲得成本領(lǐng)先的企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是嚴(yán)格控制成本。商業(yè)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施低成本戰(zhàn)略，首先要在其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中體現(xiàn)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略思想，同時在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系的架構(gòu)中將成本控制的目標(biāo)系統(tǒng)化、具體化，做好成本控制的整體戰(zhàn)略布局，制定出成本控制的戰(zhàn)略對策和具體措施，以便充分發(fā)揮其職能戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略二者之間的互動作用、發(fā)揮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間的互動作用，通過企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施為財(cái)務(wù)的成本控制創(chuàng)造條件，同時通過財(cái)務(wù)的成本控制為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的成功實(shí)施提供保證。
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