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淺談基于勝任力的薪酬管理
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；勝任力；薪酬管理
論文摘要：對員工勝任力的合理利用有效開發(fā)越來越被企業(yè)高管視為企業(yè)的戰(zhàn)略性武器。員工的勝任力已成為企業(yè)的核心競爭力的關(guān)鍵，成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。本文對基于勝任力的薪酬管理構(gòu)架及基于勝任力的薪酬管理運用策略進行了探討，以促進企業(yè)吸引人才、留住人才和鼓勵人才發(fā)揮核心優(yōu)勢作用。
在我國當(dāng)前的許多企業(yè)中，對于管理類、事務(wù)類、技術(shù)類以及一些營銷類員工薪酬體系的激勵機制不到位。表現(xiàn)在薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一、激勵效果差。國有企業(yè)大多采用“基本工資十獎金/分紅”的形式，很少有企業(yè)實行年薪制和股權(quán)型的長期激勵機制。這使得薪酬構(gòu)成中固定工資所占比例很大，而與其經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)的浮動薪酬所占比重較小;另外一種就是企業(yè)為追求所謂的激勵性，基本薪酬很少，大部分是可變薪酬。這種做法由于削弱了員工所期望的薪酬保障性，結(jié)果反而會導(dǎo)致激勵不足的問題，導(dǎo)致企業(yè)想留的人留不住，不想留的人一個也不走，員工的積極性極低。所以在人力資源管理系統(tǒng)中，隨著勝任力在招聘、培訓(xùn)、員工的職業(yè)發(fā)展和績效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用，薪酬系統(tǒng)也隨之與勝任力結(jié)合。
勝任力薪酬是指為專業(yè)人員、管理人員發(fā)展與高績效有關(guān)的綜合能力支付的報酬。基于勝任力的薪酬管理反映企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，強化核心價值觀，促進企業(yè)建立和維持關(guān)鍵成功因素。基于勝任力的薪酬管理已從“一碗水端平”轉(zhuǎn)向“向骨干員工、核心員工傾斜”。
1以基于勝任力的薪酬管理構(gòu)架
隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化，職位層級逐漸減少，權(quán)力逐漸下移，企業(yè)需要員工掌握多種技能以適應(yīng)多變的環(huán)境。因此，以勝任力為基礎(chǔ)的薪酬管理的框架是以寬帶薪酬為縱向指導(dǎo)，以技能工資制度為基礎(chǔ)、組織效率為目的的多種激勵方式。
1.1縱向指導(dǎo)的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)
寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。寬帶薪酬使整個公司的等級減少了，每個等級薪酬加寬，通常來講級與級之間應(yīng)有疊復(fù)。這樣員工從下一級晉升到上一級的時候比較容易實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。應(yīng)用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)要求將企業(yè)內(nèi)部的職級分成若干級，每一級又分成若干檔，每檔之間存在著差距。職位等級越高，每一級中每檔差距越大。寬帶薪酬實質(zhì)就是從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠辍?
寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了工資等級，根據(jù)勝任力高低加大每一個工資等級內(nèi)的差距，反映了以能力為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計思路，引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高，鼓勵員工的橫向職業(yè)發(fā)展，弱化傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展，賦予了直線經(jīng)理在薪酬決策上更大的自主權(quán)。
1.2以技能為基礎(chǔ)的技能工資制
技能工資制是根據(jù)員工具有的綜合能力確定工資等級和標(biāo)準(zhǔn)。在技能工資制中，技能描述取代了崗位描述。技能描述反映了員工勝任力，一般包括資質(zhì)、專業(yè)勝任特征和通用勝任特征三個方面。資質(zhì)指員工本身的學(xué)歷和經(jīng)驗。通用素質(zhì)體現(xiàn)企業(yè)文化和價值觀對員工的要求，是工作所要求具備的最基本的勝任特征，通過潛能評估加以評價，對應(yīng)于員工合格績效;專業(yè)素質(zhì)體現(xiàn)職位職責(zé)對人專業(yè)素質(zhì)方面的要求，是能夠?qū)?yōu)秀績效和一般績效區(qū)分的勝任特征，通過專業(yè)素質(zhì)評估對專業(yè)資格加以評價，對應(yīng)于員工卓越績效。技能工資制度更多地運用于具有較高知識背景的知識工作者。
技能工資制度在企業(yè)中的廣泛運用，使薪酬體系經(jīng)歷了以職位為基礎(chǔ)到以個人能力為基礎(chǔ)的變化，拓寬了員工的工作職責(zé)，適應(yīng)團隊運作的需要，使企業(yè)在工作安排和績效加薪方面獲得更大的靈活性，適應(yīng)“運動戰(zhàn)”的需要。
1.3以組織效率為目的的多種激勵方式
以組織效率為目的的激勵方式建立了個人和組織間的利益聯(lián)系，降低了代理成本，其實質(zhì)是員工參與企業(yè)的價值分配。以往的薪酬主要是以年度回報為主的短期激勵，以勝任力為基礎(chǔ)的薪酬在重視短期激勵的同時，也重視長期激勵。長期激勵報酬方案諸如員工持股計劃、改進分享計劃和利潤分享計劃等，將以勝任力為基礎(chǔ)的薪酬與企業(yè)績效相聯(lián)系，作為年度現(xiàn)金報酬的補充。研究表明，改進分享計劃在中小企業(yè)和市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求相對穩(wěn)定的情況下較為適用，而利潤分享計劃和員工持股計劃更適合于市場對公司產(chǎn)品需求波動比較大的情況，更適合于存在業(yè)績含混的合作型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。
基于勝任力的薪酬管理研究還強調(diào)感情激勵和制度留人的激勵方式。當(dāng)管理者通過感情溝通和情感鼓勵為手段，與其下屬人員建立起一種親密和友善的情感關(guān)系，會增強員工的信任感，從而調(diào)動員工的積極性。在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)對員工的職業(yè)生涯合理規(guī)劃，對員工的職位升遷等都有明確的制度保障，也會起到激勵的作用。
2基于勝任力的薪酬管理的運用策略
薪酬不是激勵員工的惟一手段，但很多時候薪酬發(fā)揮著重要作用。根據(jù)赫茲伯格的激勵一保健理論，基本工資、固定工資、津貼、福利是作為保健性因素存在的，有了這些因素，員工不一定會懷有熱情工作。激發(fā)員工工作熱情的因素來自激勵因素，比如獎勵、贊賞、工作成就感、工作晉升機會、培訓(xùn)機會，這些反映在薪酬方面就是獎金、績效工資、浮動工資。所以在運用勝任力的薪酬管理時要體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。
2.1薪酬要注重公平性
1)內(nèi)部公平。內(nèi)部公平性應(yīng)反映在:基本工資構(gòu)成系統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)，浮動工資要與公司業(yè)績掛鉤，福利計劃要為每位員工提供保障，股票期權(quán)能夠保留和激勵關(guān)鍵員工，績效管理是衡量貢獻的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。
2)對外公平，即對外具有競爭力。要使公司的薪酬政策具有競爭力，應(yīng)從如下幾個方面進行:①選定競爭對手;②選擇適當(dāng)?shù)氖袌稣{(diào)查，一般由專業(yè)人員、咨詢公司、行業(yè)協(xié)會等一些專業(yè)咨詢公司來做市場調(diào)查，也有許多大公司自行設(shè)計和實施自己的薪酬調(diào)查;③了解自己目前在市場上的定位;④設(shè)定市場定位目標(biāo);⑤相關(guān)薪酬政策調(diào)整。
2.2薪酬要適應(yīng)員工需求
根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，管理者須認識到，人的需要是激勵人的重要前提。管理者要滿足員工不同層次的需要，要根據(jù)員工不同需要采取不同的激勵措施。
2.3辮別組織是否適合采用勝任力薪酬
并不是每個企業(yè)都適合采用勝任力薪酬，適合采用勝任力薪酬的組織必須滿足:1)企業(yè)需要激勵員工保持并加強最先進的技術(shù)以保持核心競爭力;2)組織結(jié)構(gòu)扁平化帶來的工作界限模糊和工作內(nèi)容的劇烈改變;3)傳統(tǒng)以命令—控制為導(dǎo)向的高度結(jié)構(gòu)化薪酬體系難以維持企業(yè)的發(fā)展和對核心人員的保留。
2.4薪酬的激勵限度
薪酬水平的高低要考慮企業(yè)的實際能力的大小，要保證能實現(xiàn)利潤周期。企業(yè)的薪酬費用預(yù)算決定公司是否有能力支付，公司營運成本與凈銷售額的比值的預(yù)算決定薪酬是否合理，并能為管理層所接受。薪酬的激勵限度要求在員工為公司創(chuàng)造價值的同時，公司為員工提供有競爭性的薪酬并幫助員工實現(xiàn)個人目標(biāo)，實現(xiàn)雙贏。
3結(jié)束語
現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性管理思想的首要出發(fā)點不是公平分配，而是強調(diào)勝任力薪酬要反映企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。因此，我國企業(yè)在確定薪酬時要根據(jù)員工的績效采取不同薪酬策略，從而達到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。一般而言，對于高層、骨干員工以長期薪酬為主，以穩(wěn)定隊伍、引導(dǎo)他們關(guān)心組織的長期發(fā)展。
對中層管理人員主要根據(jù)他們的領(lǐng)導(dǎo)、合作、協(xié)調(diào)行為付酬。對低層、一般員工以針對崗位工作績效的短期薪酬為主，以激勵其努力工作。薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)依據(jù)工作的組織方式和技術(shù)特點，以及工作的難度、壓力拉開檔次，具體講是報酬向核心骨干員工傾斜，根據(jù)崗位評估、能力評估和績效評估結(jié)果，加大薪酬差距。
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