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工程項(xiàng)目片區(qū)化管理在建設(shè)工程項(xiàng)目中的應(yīng)用
摘要：由于目前傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式已經(jīng)不能完全與目前的需求相適應(yīng)，部分企業(yè)也根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況對管理模式做出相應(yīng)的調(diào)整，開始試行工程項(xiàng)目片區(qū)化管理，通過強(qiáng)化項(xiàng)目片區(qū)化管理來提高工作效率，應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。本文依托貴州興義片區(qū)輸電、變電總承包項(xiàng)目和鄉(xiāng)城、丹巴、康定500kV輸電變電工程建設(shè)管理項(xiàng)目的實(shí)際案例，對工程項(xiàng)目片區(qū)化管理的含義、組織機(jī)構(gòu)建立及其特點(diǎn)等展開分析， 以期對同行提供參考。
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 組織機(jī)構(gòu) 500kV變電站 片區(qū)化管理
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和建設(shè)規(guī)模的加大，很多項(xiàng)目呈現(xiàn)出集中地域、集中規(guī)劃、集中建設(shè)的特點(diǎn)，為項(xiàng)目集中化管理提供了有利條件。項(xiàng)目管理模式種類較多，尤其是國外一些先進(jìn)的管理模式對加強(qiáng)和提高我們的管理水平具有一定的借鑒意義，但環(huán)境等情況不同，管理模式也應(yīng)隨之調(diào)整。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式主要是針對單個(gè)項(xiàng)目，以這一單個(gè)項(xiàng)目的成功為最終目標(biāo)，然而隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，目前我國傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)目前的需要，況且現(xiàn)實(shí)生活中企業(yè)的資源總是有限的，企業(yè)要根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，用有限的資源在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成合同約定的各項(xiàng)任務(wù)，加之市場經(jīng)濟(jì)的杠桿作用，就必須對項(xiàng)目管理模式進(jìn)行認(rèn)真策劃，建立適合于項(xiàng)目管理要求的模式及構(gòu)架，充分利用和調(diào)動各方面的積極性。
1、工程項(xiàng)目片區(qū)化管理含義及組織結(jié)構(gòu)的建立
工程項(xiàng)目片區(qū)化管理含義。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理理念主要針對單個(gè)項(xiàng)目， 以單個(gè)項(xiàng)目的成功為目標(biāo)。而本文工程項(xiàng)目片區(qū)化管理是指企業(yè)承建的一個(gè)行政區(qū)域內(nèi)所有工程項(xiàng)目和工程項(xiàng)目性質(zhì)基本相同的項(xiàng)目，作為一個(gè)整體，組建統(tǒng)一的管理機(jī)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)，采用統(tǒng)一進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃、統(tǒng)一進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施策劃、統(tǒng)一進(jìn)行項(xiàng)目施工采購物流招標(biāo)以及倉管、統(tǒng)一的項(xiàng)目實(shí)施控制和協(xié)調(diào)，確定統(tǒng)一的控制目標(biāo)，除了單個(gè)項(xiàng)目體現(xiàn)自身的價(jià)值外， 還與其他項(xiàng)目產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到1+1>2 的效果。從而實(shí)現(xiàn)片區(qū)整體經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的最大化。
工程項(xiàng)目片區(qū)化管理組織結(jié)構(gòu)的建立。片區(qū)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目實(shí)施成敗非常重要，公司總部既要打破原“公司→項(xiàng)目→作業(yè)隊(duì)”模式，對片區(qū)項(xiàng)目部進(jìn)行充分放權(quán)，具有一定的自主權(quán)力，但又要對片區(qū)項(xiàng)目部的組建和業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，提供必要的資源保障。片區(qū)項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)必須健全且職責(zé)明確，部門及崗位設(shè)置必須科學(xué)合理。項(xiàng)目管理部組織機(jī)構(gòu)要真正將工作當(dāng)中的每一個(gè)方面，每一個(gè)環(huán)節(jié)都落到實(shí)處，明確每個(gè)項(xiàng)目人員的權(quán)力及責(zé)任，因?yàn)閷?xiàng)目人員的整體素質(zhì)要求較高，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理，這就需要專業(yè)配置必須覆蓋整個(gè)工程項(xiàng)目要求，確保能有效管控工程項(xiàng)目。
片區(qū)項(xiàng)目部的組織模式及規(guī)模應(yīng)根據(jù)該區(qū)域項(xiàng)目的特點(diǎn)和規(guī)模確定，對于工種單一、規(guī)模較小的項(xiàng)目，可采用在片區(qū)項(xiàng)目部的統(tǒng)一管理下設(shè)置專業(yè)負(fù)責(zé)制，由各專業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)各單一及規(guī)模較小項(xiàng)目的管理并對片區(qū)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)。對規(guī)模較大、交叉接口較多、專業(yè)工序較復(fù)雜的項(xiàng)目，可采用片在區(qū)項(xiàng)目部下設(shè)置職能部門，負(fù)責(zé)對各子項(xiàng)目的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)及管控，一般片區(qū)項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理等，職能部門可根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模及范圍設(shè)置，如設(shè)置工程部負(fù)責(zé)工程施工過程控制，設(shè)置采購部負(fù)責(zé)物資設(shè)備的統(tǒng)一采購、運(yùn)輸及倉管，設(shè)置商務(wù)部負(fù)責(zé)對商務(wù)合同、分包、結(jié)算、費(fèi)用控制等的歸口管理。
2、工程項(xiàng)目片區(qū)化管理特點(diǎn)分析
項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)復(fù)合項(xiàng)目的特點(diǎn)需求，部門及崗位的設(shè)置是以片區(qū)工程實(shí)際要求而確定，從而保證了項(xiàng)目部的組織模式、部門設(shè)置、崗位設(shè)置的科學(xué)性和合理性;
由片區(qū)項(xiàng)目部對該區(qū)域項(xiàng)目統(tǒng)一進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃和實(shí)施策劃，統(tǒng)一進(jìn)行項(xiàng)目施工采購物流招標(biāo)以及倉管，確定統(tǒng)一的控制目標(biāo)，片區(qū)內(nèi)各項(xiàng)目之間能相互協(xié)調(diào)配合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，同時(shí)也更加有利于工期、費(fèi)用、質(zhì)量等的控制和保證;
片區(qū)項(xiàng)目部牽頭建立健全統(tǒng)一的相關(guān)管理制度，把各子項(xiàng)目或分包單位及人員的各項(xiàng)工作流程進(jìn)行了統(tǒng)一，可最大限度實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。
能夠充分利用和調(diào)配人力資源，尤其是對資源有限的企業(yè)特別重要。對于工期和技術(shù)要求較高的項(xiàng)目，可以在片區(qū)進(jìn)行一定的資源整合，集中優(yōu)勢資源確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，降低管理成本，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部集約管理與資源共享，提高經(jīng)濟(jì)效益;
對于片區(qū)項(xiàng)目部可以結(jié)合實(shí)際崗位需要，采用一崗多責(zé)并責(zé)權(quán)利掛鉤，調(diào)動員工工作積極性，增加員工技能范圍，拓寬員工的發(fā)展通道，這非常有利于企業(yè)對復(fù)合人才的培養(yǎng);
減少內(nèi)外部的協(xié)調(diào)溝通，工程項(xiàng)目的問題能及時(shí)得到協(xié)調(diào)解決;
能夠?qū)崿F(xiàn)建設(shè)單位投資效益的最早實(shí)現(xiàn)。片區(qū)項(xiàng)目部可根據(jù)投產(chǎn)順序組織項(xiàng)目建設(shè)，使建設(shè)項(xiàng)目能盡早投運(yùn)，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益。
縮短管理鏈條，壓縮管理層次，減少工作接口或避免出現(xiàn)管理盲區(qū)，項(xiàng)目部可以直接管理到現(xiàn)場;
項(xiàng)目資金可以在片區(qū)內(nèi)部進(jìn)行合理調(diào)配和流轉(zhuǎn)，確保重點(diǎn)項(xiàng)目和有特殊要求的項(xiàng)目資金保障，實(shí)現(xiàn)資金的有效利用;
監(jiān)督機(jī)構(gòu)可以獨(dú)立對項(xiàng)目實(shí)施機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，有利于對項(xiàng)目實(shí)施成敗進(jìn)行獎勵(lì)和責(zé)任追究。
3、工程項(xiàng)目片區(qū)化管理在工程項(xiàng)目中的適用性
工程項(xiàng)目片區(qū)化管理思想和實(shí)踐都已較為成熟，目前在建筑行業(yè)、IT界、電力行業(yè)等運(yùn)用得很廣泛，操作起來比較靈活。
3.1增強(qiáng)了項(xiàng)目之間的協(xié)作管理，但避免了組織層級的增加
企業(yè)級項(xiàng)目片區(qū)化管理團(tuán)隊(duì)的設(shè)立并沒有從真正意義上增加管理層級，只是由原來的企業(yè)級分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)橫向業(yè)務(wù)部門和縱向職能部門改變?yōu)槠髽I(yè)級片區(qū)化管理團(tuán)隊(duì)這一組織來協(xié)調(diào)。同時(shí)我們認(rèn)識到，在傳統(tǒng)企業(yè)級分管領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)職能部門模式下，企業(yè)“官僚作風(fēng)”、業(yè)務(wù)職能部門間 “各自為政、惡意競爭”的現(xiàn)象并沒有得到根本性改變，只是從業(yè)務(wù)職能部門間的“分割”擴(kuò)大為企業(yè)級分管領(lǐng)導(dǎo)級的“分割”，企業(yè)級項(xiàng)目片區(qū)化管理團(tuán)隊(duì)的設(shè)立為這種“分割”提供了一個(gè)協(xié)作平臺。
3.2項(xiàng)目片區(qū)化管理能有效解決傳統(tǒng)管理模式中的弊端
傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式注重“單個(gè)項(xiàng)目的條塊分割”，突出不同項(xiàng)目的相互競爭，表現(xiàn)在項(xiàng)目管理隨著項(xiàng)目的完成而結(jié)束;隨著項(xiàng)目人員的流失，項(xiàng)目管理積累下來的經(jīng)驗(yàn)和做法也逐漸消亡。對于特定的項(xiàng)目都有不同的項(xiàng)目管理模式，一個(gè)項(xiàng)目能夠留給下一個(gè)項(xiàng)目的借鑒或者參考很少。而項(xiàng)目片區(qū)化管理注重的是一個(gè)團(tuán)體的概念，不同的項(xiàng)目集中在一起，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，能夠避免在后期交叉中出現(xiàn)的很多問題，使得項(xiàng)目之間的無序競爭演變成了有序合作，互相促進(jìn)。
3.3項(xiàng)目片區(qū)化管理理念與當(dāng)前項(xiàng)目發(fā)展前景相同
項(xiàng)目片區(qū)化管理理念強(qiáng)調(diào)的是項(xiàng)目的整體利益，它不將單個(gè)項(xiàng)目視為整體的重點(diǎn)或者次要，這對于目前項(xiàng)目生命周期理論對項(xiàng)目分為規(guī)劃、論證、實(shí)施、驗(yàn)收的概念完全一致。再就是目前大中型項(xiàng)目向著周期縮短、建設(shè)速度增快的趨勢發(fā)展，要求項(xiàng)目管理在機(jī)制上越來越健全，項(xiàng)目管理的方式方法也越來越靈活。所以說，項(xiàng)目片區(qū)化管理的理念和項(xiàng)目管理的前景和發(fā)展趨勢基本上是一致的。
3.4發(fā)展的需要
目前，企業(yè)普遍實(shí)行的項(xiàng)目管理注重計(jì)劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品，往往會忽略項(xiàng)目整體中多項(xiàng)目部間的沖突管理與關(guān)系協(xié)調(diào)，對一個(gè)項(xiàng)目單位來說，管理層注重的是項(xiàng)目發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略的步調(diào)一致，更加注重項(xiàng)目的效益和企業(yè)的發(fā)展是不是一致;而企業(yè)操作層更加看重的是項(xiàng)目的速度，對于企業(yè)的戰(zhàn)略比較模糊，項(xiàng)目片區(qū)化管理的提出正好解決了這個(gè)矛盾，一是使得操作層的工作目標(biāo)向著與管理層一致的方向發(fā)展;二是隨著工程項(xiàng)目的大型化和企業(yè)承擔(dān)項(xiàng)目的增多，項(xiàng)目片區(qū)化管理為企業(yè)解決組織發(fā)展與項(xiàng)目管理矛盾提供了方法。
4、典型案例分析
4.1 貴州興義片區(qū)輸電、變電總承包項(xiàng)目
公司通過市場開發(fā)中標(biāo)該片區(qū)的區(qū)輸電、變電總承包項(xiàng)目，該項(xiàng)目分一、二、三期建設(shè)，總投資約29億元人民幣，由13座變電站和約410kM輸電線路構(gòu)成。該項(xiàng)目采用片區(qū)化組織管理模式，成立一個(gè)片區(qū)總承包項(xiàng)目部，項(xiàng)目部下設(shè)工程部、采購部、商務(wù)部、綜合部并配置相應(yīng)的專業(yè)人員，從該片區(qū)項(xiàng)目的實(shí)施策劃到項(xiàng)目竣工移交等全方位進(jìn)行項(xiàng)目群的管控。目前一期工程已投運(yùn)，二期工程已完成工程量的80%，工程項(xiàng)目管理規(guī)范，流程和協(xié)調(diào)暢通，取得了較好的經(jīng)濟(jì)和社會效益，被業(yè)主推稱為“興義速度、興義質(zhì)量”。三期工程因有在一二期工程的良好表現(xiàn)，得到建設(shè)單位、當(dāng)?shù)卣雀鞣降母叨瓤隙�，三期工程�?xiàng)目繼續(xù)由我司承建。
4.2鄉(xiāng)城、丹巴、康定500kV輸電變電工程建設(shè)管理項(xiàng)目
該項(xiàng)目為公司代表國家電網(wǎng)公司四川分公司行使建設(shè)管理，三個(gè)項(xiàng)目總投資約48億元人民幣，由4座500kV變電站和483KM線路構(gòu)成。因該項(xiàng)目為國家重點(diǎn)工程項(xiàng)目，對企業(yè)和社會都有較大影響，公司高度重視，起初為加大項(xiàng)目的管控力度，分別組建了三個(gè)建設(shè)管理項(xiàng)目部行使對項(xiàng)目的管理，各項(xiàng)目部均由10～12位專業(yè)人員(含項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo))構(gòu)成，但在實(shí)施過程中出現(xiàn)了多頭管理和多頭協(xié)調(diào)等，工作效率不高，尤其是分包單位和業(yè)主多頭管理和對接，公司經(jīng)過認(rèn)真分析，結(jié)合我們主要職責(zé)是代表建設(shè)單位行使建設(shè)管理這種情況，在征得建設(shè)單位認(rèn)可的情況下公司果斷將三個(gè)項(xiàng)目部進(jìn)行整合，實(shí)行片區(qū)管理模式，進(jìn)行資源優(yōu)化，采用由片區(qū)項(xiàng)目部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)下的專業(yè)負(fù)責(zé)制，由各專業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)片區(qū)專業(yè)工作管理并對項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，新成立的項(xiàng)目部共計(jì)15人確順利完成了對項(xiàng)目的有效管控，目前該項(xiàng)目已全部竣工投運(yùn)。該項(xiàng)目得到建設(shè)單位及社會各界的高度肯定，也取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
5、結(jié)束語
工程項(xiàng)目片區(qū)化管理僅是工程項(xiàng)目管理模式中的一種，它既不具備唯一性，也不具備不可代表性，企業(yè)可根據(jù)項(xiàng)目區(qū)域的特點(diǎn)進(jìn)行比選，但工程項(xiàng)目實(shí)行片區(qū)化管理，對資源有限的企業(yè)、工程項(xiàng)目集中的區(qū)域、工期要求較高以及交叉作業(yè)較多的工程項(xiàng)目是非常有效的管理模式，企業(yè)資源能充分利用、復(fù)合管理人才的培養(yǎng)、企業(yè)和業(yè)主效益最大化等都將取得明顯成果，對提升企業(yè)市場競爭實(shí)力和工程公司型企業(yè)文化的建設(shè)具有一定的推動作用。
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