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  • 高效物流體系的分析論文

    時間:2020-07-23 12:33:52 交通物流畢業(yè)論文 我要投稿

    高效物流體系的分析論文

      當(dāng)今企業(yè)無一不關(guān)注成本的控制、運作的效率、服務(wù)的改善。這一切的基礎(chǔ)就是建立一個高效的物流體系。這是一個快速變革的時代對現(xiàn)代企業(yè)的要求,也是企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略依托之所在。

    高效物流體系的分析論文

      價格戰(zhàn)的興行、呼聲日高的創(chuàng)新潮流,令中國企業(yè)必須更多地反思并完善自身的內(nèi)部運作。

      中國有句古諺云:人盡其才,物盡其流。這很好地道出了快捷高效的物資流動對國計民生的重要性。目前,電子商務(wù)在中國踽跚而行,很大程度上也起因于中國現(xiàn)階段相對滯后發(fā)展的物流體系。物流,在昨天、今天和明天都將是你企業(yè)經(jīng)營中一個不可或缺的重要環(huán)節(jié)。

      在眾多行業(yè)中,無論是從貨物流動及相伴的信息流動的規(guī)模還是速度來講,零售業(yè)都是當(dāng)之無愧的龍頭老大。零售業(yè)的物流成本在其總成本的構(gòu)成中,高達20%以上。因此,物流戰(zhàn)略的正確制定和有效執(zhí)行,是零售企業(yè)在市場競爭中勝出的一個決定性因素。全球著名的零售商,如沃爾瑪(Wal-Mart)、麥德龍(Metro),無一例外地借助于卓越的物流管理,取得了令人側(cè)目的市場地位。我們相信,通過對零售業(yè)物流戰(zhàn)略的解剖,中國經(jīng)理人能從中了解現(xiàn)代物流管理的真諦。

      深入了解

      零售行業(yè)在中國以至全球范圍內(nèi)正在發(fā)生翻天覆地的變化。消費者前所未有的廣泛選擇機會使零售商們培感市場壓力重重。以美國為例,1985年盈利居前15位的零售企業(yè),時至1995年,僅有6家還名列其中。在中國,零售商們的利潤率步步下滑,早已遍為人知。

      在如此劇烈的市場競爭中,零售商必須嚴(yán)格控制其運行成本。這就要求你擁有一流的物流管理體系,使貨物能及時而經(jīng)濟地到達最終消費者手中。舉沃爾瑪為例,它和Kmart(編者譯:凱馬特)經(jīng)銷的商品結(jié)構(gòu)頗為相近,但沃爾瑪?shù)倪\行成本比凱馬特低25%。如此懸殊的差別從何而來?其中一個重要的起因,就是沃爾瑪?shù)靡嬗谄湎冗M的物流信息系統(tǒng),使它能快速判別消費者的購買偏好,從而使商品的整體成本一減再減。據(jù)測算,沃爾瑪?shù)膯挝幻娣e銷售額竟然是凱馬特的兩倍。

      其實,不僅僅只有連鎖零售企業(yè)注重物流管理。我們來觀察一下與之完全不同的行業(yè),時裝零售商。歐洲的時裝商家往往在銷售旺季前,在遠東地區(qū)大規(guī)模低成本地批量生產(chǎn)。不難想象,有些款式會成為熱銷品而斷貨,而一些款式則可能滯銷而不得不打折清貨。為此,時裝商家們現(xiàn)在只在季前批量生產(chǎn)預(yù)計總銷量的60%到70%,然后再根據(jù)市場上的動銷情況,在歐洲組織剩余部分的生產(chǎn)。這樣,盡管在歐洲生產(chǎn)熱銷款式的成本較高,但這樣做卻使部分款式供不應(yīng)求,部分款式供過于求的現(xiàn)象大為減少,從而保證了總體的盈利水平。企業(yè)的高層主管在制定相應(yīng)的物流戰(zhàn)略時,應(yīng)該具體問題具體分析,針對企業(yè)的特定情況量身定做。他們必須對物流的方方面面有深入的了解,對物流在整體企業(yè)經(jīng)營中所取的作用必須有清醒的認識。只有如此,方能作出明智的決策。

      根本問題

      不管零售商采用哪種物流戰(zhàn)略,都必須解決幾個最基本的問題:

      首先,必須用整合的觀點來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門,如計劃、采購、運輸以及銷售部門。各部門的目標(biāo)各異,就很難做到勁往一處使。比方說,銷售部門通常根據(jù)銷售額、毛利等來確定最終獎勵。它們往往熱衷于發(fā)現(xiàn)熱銷商品,希望采購部門在進貨時拼命砍價,并盡量避免打折清貨。而計劃部門則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉(zhuǎn)順暢,所以常況下只留意購物的批量和頻率。

      然而,為了不超出采購預(yù)算,采購部門經(jīng)常挑選最低價的同類商品,盡管這樣做往往意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲成本上升,而拉升企業(yè)總體成本。預(yù)算方面的限制,又往往使得采購部門必須等到滯銷商品清倉處理后,才有可能再追訂熱銷產(chǎn)品。這樣,往往使熱銷商品庫存不足,而滯銷商品庫存過量。另外,采購預(yù)算方面的控制,往往使采購部門在期初拼命進貨,而期末則無事可做,因為此時采購額度已經(jīng)花完。

      為了克服物流過程中的種種障礙,企業(yè)上下的每個人,都要意識到自己的行為對企業(yè)總體的影響。其中的一種選擇就是將計劃部門、采購部門,甚至零售點統(tǒng)統(tǒng)捆綁在一起,評估他們作為一個整體的團隊績效。這樣,各個部門就能做到同舟共濟,在做相關(guān)決策時互相協(xié)調(diào)。在編制預(yù)算和成本時也能從整個物流鏈的角度出發(fā)加以考量。

      當(dāng)部門間的相互協(xié)作問題順利解決后,我們再轉(zhuǎn)向物流戰(zhàn)略的第二個問題:全程優(yōu)化。通常,物流流程的局部優(yōu)化往往造成整個物流環(huán)節(jié)的劣化。在這里最糟糕的情況是,單純強調(diào)配送中心的成本優(yōu)化。對于大多數(shù)零售商而言,配送中心的運作與工廠類似:很好地體現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)、自動化操作和工作效率。零售店相對而言則是個高成本運作的場所。但公司往往會不加思量,就將商品從配送中心向零售店轉(zhuǎn)移,結(jié)果使零售店庫存居高、運作成本上升。其實,公司往往可以考慮反其道而行之,將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話,可以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費用。

      一些在配送中心輕而易舉便能完成的作業(yè),若想在零售店中完成可絕對不是件輕松的事。我們可以舉一個例子,熱銷商品應(yīng)該在配送中心保持足量的庫存,并根據(jù)零售店的銷售情況整箱補貨:對一些價格昂貴、銷售較慢的貨品,則應(yīng)該拆箱后分件向零售店補貨;對于另外一些占地較多的拋貨或搬運費力的貨品,則應(yīng)當(dāng)盡量減少中間的處理環(huán)節(jié),甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在于對供貨商到零售店的整個環(huán)節(jié)做到物流成本的最優(yōu)化。企業(yè)萬不可將整個物流鏈加以肢解,只在局部環(huán)節(jié)實行優(yōu)化了事。

      物流戰(zhàn)略面臨的第三問題是預(yù)測。對相關(guān)信息的有效利用,會大大改進零售環(huán)節(jié)中的計劃職能,從而使零售企業(yè)的競爭能力大為提高,以高效率地在適當(dāng)時間向合適的地點派送適量的商品。

      絕大部分零售企業(yè)的庫存管理,與特定零售點和具體商品密不可分。但是,在特定的零售點上,具體到某一樣商品的銷量,前后波動是很大的。除少數(shù)暢銷品和促銷品外,消費者對大部分商品表現(xiàn)出的購買行為是難以捉摸的。但如果你將一個配送中心區(qū)域內(nèi)所覆蓋的零售店作為一個整體來考慮,則商品的銷量要容易預(yù)測得多。所以,在預(yù)測銷量時,盡量在特定零售點上少費周折,將注意力集中在配送中心或整個公司的相關(guān)銷量上,由此而來的預(yù)測要可靠得多。

      即使在時裝的零售方面,銷量預(yù)測工作亦是大有文章可做。一些經(jīng)營精品時裝的商家用產(chǎn)品目錄來測試市場,而另外一些時裝商家會通過征詢一部分買者對于銷量的預(yù)測來備貨,還有的則通過向主要客戶播放季前的時裝表演,來獲取有關(guān)未來銷量的信息。

      當(dāng)然再完善的預(yù)測方法也有其局限,重要的是要懂得如何應(yīng)付不確定性。在高檔時裝領(lǐng)域,動銷較慢的款式必須在它們過時之前及時清倉處理,而銷路看好的款式必須及時發(fā)現(xiàn)、及時補訂。萬一補訂不再可能,有關(guān)這季什么見好的信息,對于下季推出什么流行款式也大有裨益。

      歸根結(jié)底一句話,能夠預(yù)測的一定要預(yù)測好,不能預(yù)測的則一定要準(zhǔn)備有效的應(yīng)對手段。

      業(yè)中佼佼者

      零售業(yè)的一些佼佼者們,不但在上述三個方面做得無懈可擊,它們還根據(jù)自身的市場競爭戰(zhàn)略來構(gòu)造自己的整個物流體系。我們在這里列舉了三種迥然不同的物流戰(zhàn)略,從中可以一窺成功的零售商品是如何制定其物流戰(zhàn)略的。

      快速反應(yīng)戰(zhàn)略。高檔時裝是此類物流戰(zhàn)略的代表。眾所周知,高檔時裝經(jīng)營的風(fēng)險巨大。欲領(lǐng)時尚風(fēng)騷的廠商要迎合消費者的口味。它們既要用富有創(chuàng)意的設(shè)計去取悅顧客,同時也要保證新奇的設(shè)計轉(zhuǎn)化為市場上的賣點,因此在時裝設(shè)計、制造和營銷等各個環(huán)節(jié)都必須環(huán)環(huán)緊扣,以在這個充滿變化的行業(yè)里降低經(jīng)營風(fēng)險。

      有的廠商利用郵購來探知

      顧客喜好,在進行試銷時考慮不同地區(qū)間顧客偏好上的差異。另外,先行上市地區(qū)的銷售情況也能提供預(yù)測數(shù)據(jù)。至此,時裝商家們還是都有章可循。

      最能顯示出物流戰(zhàn)略力量的,莫過于能將那些為市場所認同的款式在過時之前,即刻放到零售店的貨架上。要做到這一點,有時依賴于與供貨商長期的融洽關(guān)系,有時則會要求你買斷供貨商的部分生產(chǎn)能力。與供貨商關(guān)系融洽,成衣從設(shè)計到上市的周期就會縮短,同時也能滿足數(shù)量上的要求。為了留有余地,時裝商家一般會要求供貨商事先為其預(yù)留一定的生產(chǎn)能力。但不到最后時刻,它們一般不會貿(mào)然下達最終訂單。

      時裝在整個物流過程中都是只爭朝夕。零售商通常只對少數(shù)熱銷斷檔的款式愿意空運。但高檔時裝商家往往在試銷時空運所有的熱銷款式。同時為了應(yīng)付不虞之需,經(jīng)常在一個中心倉庫存貨,并由此向各地空運或用公司的貨車送貨,運輸周期一般短于3天(請注意,這里所說的是歐美國家的情形)。達成如此的高速花費不菲,但隨后的銷量會彌補所產(chǎn)生的額外費用。整個物流戰(zhàn)略的中心,在這里便是盡量捕捉市場機會,哪怕意味著昂貴的運輸成本,也要盡快使商品到達零售店,以使銷售和利潤最大化。

      物流體系在處理滯銷款式方面也大有作為。將實際銷量與預(yù)測銷量作一比照,很快便可辨識出滯銷款式。這樣,企業(yè)馬上就能采取降價等措施,以趕在銷售季節(jié)結(jié)束前清貨。在有些情況下,還能根據(jù)市場上的銷售情況,修改面料和輔料的相關(guān)訂單。

      持續(xù)補貨戰(zhàn)略并不是所有零售商面對的'市場都象時裝那樣瞬息萬變。對于這些零售商來說,顧客需求相對比較容易預(yù)測,所以它們只需保證在貨物出現(xiàn)斷檔前及時補貨,便能滿足顧客的購買需求。

      幾個美國的連鎖集團從事休閑服裝的銷售,其中一些商家獲利豐厚,因為在消費者看來,它們貨架上的衣物時刻散發(fā)著一種新鮮感。其實做法也頗為簡單,就是保證貨架上待銷的衣物,有充足的顏色、尺碼和款式搭配。高檔時裝的顧客可能愿意等幾天,讓所需的款式從別處運來。與此不同,休閑裝的顧客一看中意的款式?jīng)]貨,可能就立馬離去。要滿足這一部分顧客的需要,必須有一個高度專業(yè)化和高效率的物流體系。

      大牌零售商往往一年推出幾波款式,交貨期也比較長,因為大多為海外制造以求低成本。另外,休閑服裝售價上的限制也決定了不能采用空運方式。這樣一來,漫長的運輸時間更延長了整個的交貨周期。在這里,物流戰(zhàn)略的著眼點并非速度,而是穩(wěn)定持續(xù)的物流。從工廠到商店再到購買者手中周而復(fù)始,不能出現(xiàn)斷檔。

      休閑服在離開制造廠時,往往就能標(biāo)明最終的零售店,之所以在配送中心中轉(zhuǎn)無非求個轉(zhuǎn)載方便。每個商店根據(jù)以往的出貨記錄,都定下一個相對穩(wěn)定的送貨款式組合。銷售情況被密切監(jiān)控,一旦確定滯銷品便不加猶豫地打折處理。

      但是固定的款式組合,也不一定能與該商店整年的需求相匹配。所以,花色、尺碼和款式上的需求波動又要求零售商在此具備一定的靈活度。與零售店地理位置相近的區(qū)域中心倉庫,能保留足夠的緩沖庫存來應(yīng)付零售店的需求波動,同時又能保證及時經(jīng)濟的補貨服務(wù)。通常一周三次的補貨就足以滿足零售店的日常需求。

      低成本戰(zhàn)略使物流成本保持低位,是象沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。沃爾瑪在設(shè)置新點時,往往以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點。沃爾瑪?shù)馁u場一般都設(shè)在配送中心周圍,以縮短送貨時間、降低送貨成本。除此以外,沃爾瑪?shù)攘闶蹣I(yè)巨子在物流管理方面,還有一些使人耳目一新的做法。

      其中一個被日益廣泛采用的策略,就是由供貨商來負責(zé)相關(guān)商品的庫存和物流管理。供貨商通過零售商提供的銷售信息,能十分高效地排定自己的生產(chǎn)計劃和送貨計劃。這樣,雙方都能降低庫存成本。在某些情況下,零售商索性讓生產(chǎn)商來負責(zé)相關(guān)商品的物流管理。比方說,有些小百貨商品一般在零售店和配送中心都沒有庫存,制造商要得到相關(guān)的業(yè)務(wù),就必須在特定的托盤上按照零售商的要求,裝上特定品種和數(shù)量的貨物,在指定時間送到配送中心,使配送中心的送貨車能便捷地將它們裝運到所指定的零售店。這樣,就免除了拆箱再拼裝等中間步驟,能降低倉儲成本。對于一些在促銷活動前就必須就位的促銷品,包裝箱上都作了標(biāo)記并被存放在特定的區(qū)域,這就能盡量減少不必要的處理環(huán)節(jié)。在促銷開始時,這些促銷品就能整批按時送達促銷現(xiàn)場。這種做法,能使零售店的工作人員從繁重的商品分類標(biāo)識活動中解脫出來,而專注于顧客服務(wù)。這類物流戰(zhàn)略,最大限度地祛除了從零售店反推到供貨商整個物流環(huán)節(jié)中可能發(fā)生的費用,其目的是盡量降低商品的售價。

      各取所需

      當(dāng)然對各路零售商家們來說,還有其它經(jīng)營戰(zhàn)略,我們在此也不可能一一詳述。不同的經(jīng)營戰(zhàn)略,必須輔之以不同的物流戰(zhàn)略。在此,一個低檔時裝零售商的物流戰(zhàn)略值得一提。該零售商同樣通過試銷來預(yù)測銷量,同樣使用一個配送中心來應(yīng)付需求方面的波動。與眾不同之處在于,只有在它目睹什么款式在高檔時裝店里熱銷時,才確定最終訂單。它在判斷時尚趨勢方面并無過人之處。但一旦有熱門款式露頭,它就會迅速通過位于海外的一些廉價供貨商大量制造。如此物流體系的最終結(jié)果,就是實現(xiàn)了其低價位大眾化時裝經(jīng)營戰(zhàn)略。

      建立一套完備的物流體系,需要在資金人力方面做大規(guī)模的投入。相關(guān)公司在管理一個復(fù)雜多變的系統(tǒng)方面,必須擁有豐富的專業(yè)知識。一個處處適用的物流體系是不存在的。你所能做到的,就是根據(jù)你的經(jīng)營戰(zhàn)略,根據(jù)你有別于競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù),來構(gòu)造你獨特的物流戰(zhàn)略。

      企業(yè)的物流表面上看是貨物的流動,背后是有關(guān)客戶需求、服務(wù)水平、庫存情況等信息的流動,而根本上也是企業(yè)利潤的流動。它可能是你利潤的源泉,也可能會是吞噬企業(yè)利潤的無底黑洞。中國的經(jīng)理人,你在此作何抉擇呢?

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