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控制杠桿在財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的應(yīng)用
［摘 要］ 財務(wù)戰(zhàn)略的成功與否，很大程度上取決于控制。治理控制杠桿是西蒙斯為適應(yīng)環(huán)境的不確定性而設(shè)計的一種控制模式，對成功實(shí)施財務(wù)戰(zhàn)略的啟示意義。［關(guān)鍵詞］ 治理控制；財務(wù)戰(zhàn)略；信念杠桿；邊界杠桿；診斷杠桿；交互杠桿一、控制杠桿與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系
Robert A. Anthony等（2000）提出：超過90%以上的貿(mào)易性或非貿(mào)易性組織在戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在著題目，其最為重要和關(guān)鍵的因素是缺乏有效的控制。從某種意義上講，Loco丑聞、環(huán)球電訊的破產(chǎn)、世界通訊的倒閉和安然的覆滅等說明了控制決定成敗。
戰(zhàn)略執(zhí)行需要從環(huán)境的不確定性與戰(zhàn)略的執(zhí)行效果兩個層次上進(jìn)行控制，但傳統(tǒng)的診斷式的控制系統(tǒng)只能解決后一個層次的題目，因此需要引進(jìn)一種新的治理控制模式。西蒙斯的治理控制杠桿將兩個層次的控制有機(jī)地結(jié)合起來，創(chuàng)造性地解決了現(xiàn)代戰(zhàn)略執(zhí)行中的控制題目。
治理控制杠桿是指通過治理控制手段調(diào)整與改變組織戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)治理目標(biāo)。治理控制杠桿有四種：邊界控制杠桿、診斷控制杠桿、信任控制杠桿和交互控制杠桿。由于財務(wù)戰(zhàn)略自身的特性，理財環(huán)境中的風(fēng)險性和不確定性日益增長，治理中計劃和控制不可相互替換等一系列的原因決定了財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，必然需要發(fā)揮治理控制杠桿的作用。
（一）運(yùn)用治理控制杠桿指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施
作為治理控制杠桿的四個基本控制杠桿，其作用的發(fā)揮不是依靠單個的控制系統(tǒng)，而是通過這幾種控制系統(tǒng)的綜合作用，相互補(bǔ)充來實(shí)現(xiàn)的。這些系統(tǒng)產(chǎn)生的激勵和限制作用相互影響，在創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)之間建立起一種動態(tài)平衡，同時，這些系統(tǒng)分別發(fā)揮激勵、度量、促進(jìn)學(xué)習(xí)和控制作用，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，創(chuàng)造性地適應(yīng)競爭環(huán)境和獲得利潤增長。
信念系統(tǒng)授予員工一定的權(quán)利和鼓勵尋找機(jī)會，邊界系統(tǒng)確立競爭規(guī)則，信念系統(tǒng)和邊界系同一起為組織確定了戰(zhàn)略領(lǐng)域；診斷控制系統(tǒng)使組織上下關(guān)注既定的財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，交互控制系統(tǒng)促進(jìn)和引導(dǎo)可能導(dǎo)致產(chǎn)生新生戰(zhàn)略的尋找機(jī)會行為，診斷控制系統(tǒng)和交互式控制系同一起指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施和確定。
（二）開釋治理者與員工在實(shí)施財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)中的能量
財務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資金長期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長期贏利能力為目的的戰(zhàn)略思維方式和決策活動。從該財務(wù)戰(zhàn)略的定義可以看出，財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是維持企業(yè)長期贏利能力。
財務(wù)戰(zhàn)略的制定固然重要，但一個沒有實(shí)施的戰(zhàn)略依然是即是零。在這個普遍授權(quán)的時代，要成功地貫徹落實(shí)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略必須激發(fā)企業(yè)全體員工的工作熱情，開釋他們的能量。信念控制杠桿和交互控制杠桿分別發(fā)揮了相應(yīng)的功效。信念控制杠桿吸引企業(yè)的所有參與者往關(guān)心企業(yè)價值的創(chuàng)造，激發(fā)他們時刻從戰(zhàn)略的角度來思考題目，自覺地協(xié)調(diào)各方的利益沖突，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期贏利的目標(biāo)；交互控制杠桿追蹤不確定性，從而使高級經(jīng)理時刻保持清醒頭腦并考慮潛伏的戰(zhàn)略，從而保證企業(yè)始終朝著盈利的方向前進(jìn)。
二、控制杠桿在財務(wù)戰(zhàn)略控制中的應(yīng)用
（一）信念杠桿——實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的責(zé)任與信心
信念杠桿是一組對組織的基本價值觀標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和綱領(lǐng)的明確定義，并經(jīng)過高層治理職員正式討論和系統(tǒng)補(bǔ)充。這些定義闡述了高層治理職員�？聪聦俨杉{的價值觀標(biāo)準(zhǔn)和綱領(lǐng)（西蒙斯，2004）。信念杠桿的主要目的是鼓勵和引導(dǎo)組織的研究和創(chuàng)新活動。在財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的過程中出現(xiàn)題目時，信念系統(tǒng)可幫助治理職員找出所要解決的題目和所要尋找的解決方案。更為重要的是，在沒有題目出現(xiàn)時，信念系統(tǒng)能激勵員工尋找創(chuàng)造價值的新途徑。
信念杠桿傳達(dá)了組織的核心價值觀標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)(或組織)如何創(chuàng)造價值；企業(yè)(或組織)追求的績效水平；組織如何實(shí)現(xiàn)長期的贏利能力。從人的本性來講，都有一種內(nèi)在的、為四周的人和組織承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)的動力。在組織的內(nèi)部，這種責(zé)任和義務(wù)就是信仰組織的價值觀標(biāo)準(zhǔn)，愿意為實(shí)現(xiàn)組織的宏偉目標(biāo)而竭盡全力。當(dāng)員工參與到了企業(yè)核心價值觀的制定之中時，這份責(zé)任和義務(wù)表現(xiàn)的越為強(qiáng)烈，員工對實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)就越發(fā)的有信心。通常，個人的責(zé)任感越強(qiáng)，他取得的工作成績就越大。
在財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，信念杠桿的應(yīng)用主要體現(xiàn)在授權(quán)上。從治理層級上來講，授權(quán)主要分為董事會對經(jīng)理的授權(quán)和經(jīng)理對行政副職或部分經(jīng)理的授權(quán)；從題目的重要程度上來講，授權(quán)又分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)兩種。董事會對經(jīng)理的一般授權(quán)僅限于與企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的周轉(zhuǎn)性資金支出,包括依照董事會批準(zhǔn)的彈性財務(wù)預(yù)算購買原材料、支付相關(guān)生產(chǎn)用度和期間用度、在核定的工資總量以內(nèi)支付除經(jīng)理以外職員的工資、按照規(guī)定交納各種稅費(fèi)等，一般授權(quán)通常采取由董事長定期向經(jīng)理簽署授權(quán)委托書的形式，在授權(quán)委托書中具體載明所授權(quán)限的具體內(nèi)容。董事會對經(jīng)理的特殊授權(quán)則表現(xiàn)在重大的資本支出、資金的張羅、對外的抵押或擔(dān)保、注冊資本的增加或減少以及資產(chǎn)重大盤虧、毀損及壞賬的處理上，該授權(quán)主要是通過授權(quán)人簽發(fā)單項(xiàng)授權(quán)委托書或有授權(quán)人在授權(quán)文本上簽字確認(rèn)后實(shí)現(xiàn)的。經(jīng)理對行政副職或財務(wù)負(fù)責(zé)人的一般授權(quán)，則僅限于行政副職或財務(wù)負(fù)責(zé)人職權(quán)范圍內(nèi)應(yīng)當(dāng)處理的例行業(yè)務(wù)或事項(xiàng)，所以一般不采用授權(quán)委托書的形式,而是在相關(guān)的行政職責(zé)劃分書面文件中進(jìn)行規(guī)定。
信念杠桿是模糊的，不能和績效激勵相聯(lián)系，同時授權(quán)后必然引起權(quán)力的濫用題目，因此，治理職員很難將這些模糊的信念轉(zhuǎn)變?yōu)橛兄攸c(diǎn)、有目的的活動，這就需要邊界杠桿作用的發(fā)揮。
�。ǘ┻吔绺軛U——實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的制度控制
邊界杠桿是根據(jù)已確定的貿(mào)易風(fēng)險，對尋找機(jī)會的行為加以一定的限制（西蒙斯，2004）。邊界杠桿實(shí)質(zhì)上是對行為加以限制的否定系統(tǒng)，它與信念杠桿構(gòu)成了一組對立同一的整體。信念杠桿指明了組織的目的，并引導(dǎo)和激發(fā)個人在無窮的機(jī)會空間中尋找機(jī)會。在信念杠桿中邊界杠桿確定了可尋找機(jī)會的領(lǐng)域，相當(dāng)于在無窮的機(jī)會空間中劃出了一個更小的空間，組織成員可在這個較小的機(jī)會空間里發(fā)揮自己的才華。信念系統(tǒng)和邊界系統(tǒng)把無窮的機(jī)會空間轉(zhuǎn)化為一個有重點(diǎn)的領(lǐng)域，并鼓勵組織成員開拓這一領(lǐng)域。
所有旨在對成員應(yīng)承擔(dān)責(zé)任加以規(guī)定的系統(tǒng)都是通過限制成員的活動空間來實(shí)現(xiàn)的。因此，邊界杠桿在財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中作用的發(fā)揮主要是依靠制定各種制度以及各種監(jiān)視措施。就目前中國的情況而言，（1）要改變國有股“一股獨(dú)大”的畸形股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)結(jié)構(gòu)對于公司治理結(jié)構(gòu)的控制權(quán)方式、運(yùn)作方式以及效率等都有著重要的影響，從而在根本上影響著財務(wù)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，所以必須改變“一股獨(dú)大”的局面。（2）要完善董事會制度的建設(shè)。第一要引進(jìn)獨(dú)立董事制度。一般而言，獨(dú)立董事應(yīng)為由提名委員會推薦的經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、法律等方面的學(xué)者、專家。獨(dú)立董事在保持獨(dú)立性的基礎(chǔ)上要擁有一定的權(quán)力。第二要建立職業(yè)化的董事會制度。董事會對治理層負(fù)責(zé)，對企業(yè)的成功負(fù)責(zé)。該制度要求明確董事會的職責(zé)，董事會如何履行其職責(zé)，如何選拔董事會成員以及應(yīng)如何評價董事會和董事。（3）要建立財務(wù)控制制度。其主要包括三部分的內(nèi)容：第一，重大財務(wù)事項(xiàng)決策控制，如投資決策和資本預(yù)算、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整與對外籌資、預(yù)算審批和決算等；第二，現(xiàn)金調(diào)度支配；第三，日常財務(wù)處理。（4）要完善公司控制權(quán)市場和職業(yè)經(jīng)理人市場。當(dāng)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中發(fā)生偏離時，廣大的股東可以采用“用手投票”或“用腳投票”的方式達(dá)到對企業(yè)治理層監(jiān)視的目的。
�。ㄈ┰\斷杠桿——實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中的校正器
診斷杠桿是一種反饋系統(tǒng)，作為傳統(tǒng)治理控制系統(tǒng)的支柱，其設(shè)計的目的是確保實(shí)現(xiàn)可猜測的目標(biāo)（西蒙斯，2004）。診斷控制系統(tǒng)是正式的信息系統(tǒng)，治理職員利用該系統(tǒng)掌控組織取得的績效并糾正與預(yù)定績效標(biāo)準(zhǔn)的偏差。診斷杠桿的實(shí)施需要三個條件：（1）能夠衡量某一過程的產(chǎn)出；（2）有預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)用以對實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；（3）能夠根據(jù)預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)糾正偏差。
診斷杠桿是實(shí)施既定財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的最主要的杠桿，實(shí)在施的關(guān)鍵是確定關(guān)鍵績效變量。在確定關(guān)鍵績效變量時既應(yīng)該考慮財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)，又要考慮對治理者和員工的激勵作用。平衡記分卡追求財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新這四個方面全面考察企業(yè)，把業(yè)績評價工作納進(jìn)戰(zhàn)略治理的全過程，通過建立與整體戰(zhàn)略密切相關(guān)的業(yè)績評價體系，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可操縱的具體執(zhí)行目標(biāo)，使企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)緊密結(jié)合，并努力使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)滲透到整個企業(yè)的架構(gòu)中，成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)與核心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致與協(xié)調(diào)，進(jìn)步了企業(yè)的戰(zhàn)略治理能力。因此，平衡記分卡是理想的關(guān)鍵績效變量之一。具體而言，在財務(wù)方面，其可以利用的考察指標(biāo)有利潤、現(xiàn)金流量、資本報酬率、銷售增長率以及經(jīng)濟(jì)增加值等；對于顧客的計量指標(biāo)主要有顧客滿足度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標(biāo)市場上所占的份額等；在內(nèi)部經(jīng)營過程方面，平衡記分卡把革新過程引進(jìn)到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來的目標(biāo)客戶的需求，這些過程能夠創(chuàng)造企業(yè)未來的價值，進(jìn)步企業(yè)未來的財務(wù)績效；學(xué)習(xí)和成長主要來源于員工的再培訓(xùn)和企業(yè)組織程序的改善等方面。對員工的計量包括員工的滿足度、員工保持率和員工技能水同等。對企業(yè)組織程序的計量主要是檢驗(yàn)員工的合作和交流等情況，可以通過內(nèi)部過程的改善率來衡量。由于治理者和下屬在組織中的層次不同，在實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的過程中各自的目標(biāo)又是不同的，所以關(guān)鍵績效變量的選擇并不是惟一的，同時關(guān)鍵績效變量也會由于企業(yè)的戰(zhàn)略不同而不同。
在實(shí)施診斷杠桿時，治理層應(yīng)該留意以下幾個方面的題目：（1）實(shí)施例外式治理；（2）親身和下屬約定績效目標(biāo)；（3）接受最新及例外情況報告；（4）不放過出現(xiàn)的重大偏差。
（四）交互杠桿——實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的“監(jiān)視器”
由于在既定戰(zhàn)略實(shí)施過程中，組織所面臨的競爭環(huán)境是不斷變化的，同時，由于競爭環(huán)境的不確定性因素不是一種靜態(tài)現(xiàn)象，不能納進(jìn)計劃，無法在例外治理的基礎(chǔ)上進(jìn)行監(jiān)控。治理職員必須鼓勵組織上下進(jìn)行新的觀念和治理創(chuàng)新的嘗試，減少對開拓性活動的限制，以充分發(fā)揮交互杠桿的作用。交互杠桿是治理職員用以定期參與下屬決策活動的正式信息系統(tǒng)。治理職員根據(jù)他們覺察到的戰(zhàn)略不確定因素，利用這些系統(tǒng)來啟動對機(jī)會的探求。它使治理職員得以集中精力解決面臨的題目（西蒙斯，2004）。所有的交互控制系統(tǒng)都有四個明顯的特點(diǎn)：（1）該系統(tǒng)產(chǎn)生的信息是一項(xiàng)重要的、會反復(fù)出現(xiàn)的待辦事項(xiàng)，由最高層治理職員進(jìn)行處理；（2）交互式控制系統(tǒng)要求組織上下各級的業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)常性地、定期地予以關(guān)注；（3）上級主管、下級和同事對該系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行解讀和討論；（4）該系統(tǒng)促使組織不斷對重要數(shù)據(jù)、假設(shè)和行動計劃進(jìn)行質(zhì)疑和討論。
由于本錢效益原則，治理者的精力有限以及交互杠桿的主要作用在于鼓勵學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，所以財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的交互杠桿通常只設(shè)計一個，而且其必須能收集和產(chǎn)生與戰(zhàn)略不確定性因素帶來的影響相關(guān)的信息，并且該信息必須能被組織中的所有職員理解從而能夠被治理者和下屬應(yīng)用，進(jìn)而根據(jù)該信息對未來的情況進(jìn)行猜測，彌補(bǔ)戰(zhàn)略計劃的不足。
全面預(yù)算治理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的治理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營治理的全過程。因此，全面預(yù)算治理是一種以人為本的集成式治理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，通過對財和物的運(yùn)行方式、資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人身上，從而實(shí)現(xiàn)三者的同一，再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)目價值體系整合到信息體系中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和治理的高度信息共享化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“四流”的高效合一。
從原理上來講，全面預(yù)算治理包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩個方面。通過對企業(yè)目標(biāo)的層層分解，終極形成了部分和個人的目標(biāo)。預(yù)算的編制過程就是一個財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的因果平衡過程。通過這一過程，終極形成企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，同時，部分和個人也明確了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的驅(qū)動因素。
從內(nèi)容上講，全面預(yù)算治理由經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算三個部分組成。經(jīng)營預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造用度預(yù)算、產(chǎn)品本錢預(yù)算、期末存貨預(yù)算、經(jīng)營用度預(yù)算及治理用度預(yù)算；財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金流量預(yù)算、財務(wù)用度預(yù)算、投資損益預(yù)算、利潤預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表以及預(yù)計現(xiàn)金流量表；專項(xiàng)預(yù)算包括資本性支出預(yù)算、科技開發(fā)研究支出預(yù)算和技術(shù)改造支出預(yù)算。
全面預(yù)算治理在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)三個層次上采取行動措施分別加以適當(dāng)?shù)挠媱潯⒔M織、協(xié)調(diào)和控制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的非財務(wù)目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)各種治理職能的整合，所以全面預(yù)算治理可以充當(dāng)實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的“監(jiān)視器”。
三、小結(jié)
西蒙斯的治理控制杠桿從一個全新的視角深刻地闡述了控制系統(tǒng)的概念，即治理職員如何最大限度地發(fā)揮組織的創(chuàng)新能力，控制保持一種動態(tài)的平衡，從而能夠順利地實(shí)現(xiàn)組織的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，這對財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施具有重要的啟示意義。
1. 建立制度控制系統(tǒng)。制度控制系統(tǒng)適用于組織的各個環(huán)節(jié)的控制，具有操縱簡便、易于全員執(zhí)行、建立的環(huán)境和限制小等方面的優(yōu)點(diǎn)，是非常好的邊界控制系統(tǒng)。
2. 建立全面預(yù)算控制系統(tǒng)。全面預(yù)算控制具有促進(jìn)計劃實(shí)施、實(shí)現(xiàn)溝通與協(xié)調(diào)及推動責(zé)任業(yè)績評價的職能，能夠鼓勵員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，促進(jìn)新生戰(zhàn)略的產(chǎn)生，是理想的交互控制杠桿。
3. 建立考評控制系統(tǒng)�？荚u控制系統(tǒng)建立的關(guān)鍵在于選擇關(guān)鍵績效變量，要求既能夠和組織的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，又能對員工起到激勵作用，相比較而言，平衡記分卡是不錯的選擇。
4. 建立獎勵控制系統(tǒng)。獎勵控制系統(tǒng)能夠使治理者將企業(yè)所有者和治理者個人的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，根據(jù)不斷變化的戰(zhàn)略環(huán)境，調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略，避免短期行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。
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