高新技術(shù)企業(yè)知識型員工激勵模式探討

[摘 要] 知識型員工作為企業(yè)的人力資源，對高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。本文在分析高新技術(shù)企業(yè)知識型員工激勵的基礎(chǔ)上，提出對知識型員工進(jìn)行寬帶薪酬、設(shè)計有挑戰(zhàn)性工作、彈性工作時間、提供培訓(xùn)機(jī)會和職業(yè)生涯規(guī)劃等激勵措施，以期對高新技術(shù)企業(yè)知識型員工激勵模式進(jìn)行新的探索。
　　[關(guān)鍵詞] 高新技術(shù)企業(yè)；激勵；知識型員工；需求
　　　
　　一、高新技術(shù)企業(yè)及其知識型員工的特點
　　
　　(一)高新技術(shù)企業(yè)特點
　　高新技術(shù)企業(yè)是智力密集型企業(yè)，員工以知識型員工為主。其特點如下：
　　1.技術(shù)和產(chǎn)品是其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)
　　大部分高新技術(shù)企業(yè)都是以某種特色產(chǎn)品或?qū)Ｓ屑夹g(shù)為基礎(chǔ)而成立的，并因此在市場上形成壟斷。所以，差異化的產(chǎn)品和技術(shù)是企業(yè)競爭的資本，它們決定了企業(yè)在市場上能否生存和發(fā)展壯大。這種企業(yè)在研究和開發(fā)上投進(jìn)的物質(zhì)和人力資源的比重很大，以維持自己的技術(shù)上風(fēng)。
　　2.知識型員工是企業(yè)主要的人力資本
　　由于高新技術(shù)企業(yè)的貿(mào)易基礎(chǔ)已被定位于知識產(chǎn)業(yè)，高新技術(shù)企業(yè)要參與和面對市場競爭，所雇傭的一般都是年輕的、受過良好教育、具有高期看值并有靈活性的治理者和專業(yè)技術(shù)職員。這些知識型員工，通過知識共享，運用集體的聰明進(jìn)步應(yīng)變和創(chuàng)新能力，增加產(chǎn)品附加值，為企業(yè)創(chuàng)造效益，他們是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的主要氣力，是企業(yè)創(chuàng)新的動力。
　　3.企業(yè)成長快
　　高新技術(shù)企業(yè)往往是開始規(guī)模很小，治理上很不成熟，但憑借其研究成果可以迅速發(fā)展成為組織和治理上日臻成熟的至公司。
　　4.學(xué)習(xí)型
　　具備一定的學(xué)習(xí)型組織的特征，使企業(yè)能夠不斷隨外界環(huán)境的變化而改變自己。
　　(二)高新技術(shù)企業(yè)知識型員工的特點
　　按照彼得·德魯克的定義，知識型員工屬于那種“把握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，高新技術(shù)企業(yè)的治理者和專業(yè)技術(shù)職員都屬于知識型員工。其特點如下：
　　1.技術(shù)創(chuàng)新性
　　對于高新技術(shù)企業(yè)來說，知識員工的技術(shù)創(chuàng)新是生命，是企業(yè)發(fā)展的根本手段。21世紀(jì)高新技術(shù)企業(yè)面臨的形勢是知識—— 技術(shù)—— 產(chǎn)品的更新周期越來越短，產(chǎn)品的生產(chǎn)批量越來越小，市場競爭的焦點是如何利用高新技術(shù)在最短的時間內(nèi)開發(fā)出高質(zhì)量的、高技術(shù)含量的、用戶在價格上能夠接收的新產(chǎn)品，新產(chǎn)品的不斷推陳出新是高新技術(shù)企業(yè)的特色，也同時注定了以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)的高新技術(shù)產(chǎn)品市場是一個高度競爭的市場。高新技術(shù)企業(yè)這種鮮明的企業(yè)特色和激烈的競爭環(huán)境迫使他的知識員工把技術(shù)創(chuàng)新作為本身生存的壓力和動力。
　　2.較強的活動性
　　知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，所以他們往往不追求就業(yè)的固定和終身飯碗，而是追求終身就業(yè)能力。他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很輕易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求更廣闊的發(fā)展空間。知識型員工的頻繁跳槽，往往會給高新技術(shù)企業(yè)以致命打擊。
　　3.職業(yè)獨立性
　　在高新技術(shù)企業(yè)中，知識員工都有獨立自主的要求，他們不喜歡受制于人，也不愿意受制于物，�？吹玫匠浞值男湃危�自我引導(dǎo)、自我嘗試。他們有強烈的實現(xiàn)自己才能的欲看，熱衷于追求自身價值的實現(xiàn)，熱衷于從事創(chuàng)造性的工作，把攻克難關(guān)看作是一種樂趣。他們憑借自己的知識和能力，不但可以對組織有較大的選擇性，而且可以自創(chuàng)公司或者成為個體知識工作者，同樣能體現(xiàn)自我價值，并得到社會認(rèn)可。由于知識員工對組織的依靠性明顯低于普通員工，所以高新技術(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中的職位不是決定一個人影響力和權(quán)威的最為關(guān)鍵的因素，而技能的特殊化和重要性則可以決定一個人在組織中的權(quán)威。單純靠權(quán)力來控制這個群體是徒勞的。
　　4.工作過程難以監(jiān)控
　　高新技術(shù)企業(yè)知識型員工與其他企業(yè)的知識型員工一樣，經(jīng)常是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作， 其工作過程往往沒有固定的流程和步驟， 從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同， 靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此， 對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控， 傳統(tǒng)的操縱規(guī)程對他們也沒有太多的意義。
　　5.工作成果難以衡量
　　這類知識型員工的工作成果往往以思想創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、治理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而通常不具備吹糠見米的效果，并且難以丈量其價值；另外，他們的勞動成果依靠很多因素，包括團(tuán)隊的協(xié)作與合作，因此，個人工作成果難以丈量。
　　
　　二、高新技術(shù)企業(yè)知識型員工的激勵基礎(chǔ)分析
　　
　　(一)麥格雷戈Y理論
　　道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)在提出人性假設(shè)理論中，包括X理論和Y理論。其中Y理論以為：一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力消耗就像游戲和休息一樣自然；外來的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法；人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的；一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)而且還學(xué)會了謀求職責(zé)：大多數(shù)人而不是少數(shù)人在解決組織的困難題目時都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造�？梢钥闯�，Y理論所倡導(dǎo)的人性和行為假設(shè)更符合高新技術(shù)企業(yè)中的知識型員工，企業(yè)的治理者首先應(yīng)該樹立這種理念，創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境；治理者不再是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)視者，而是起到輔助者的作用，給予知識型員工更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓員工參與治理和決策并共享權(quán)力；另外，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓知識型員工擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，發(fā)揮出知識型員工的潛力，并使員工在為實現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)氣力時，也滿足自我實現(xiàn)的需要，達(dá)到自己的目標(biāo)。
　　(二)馬斯洛需要層次理論
　　心理學(xué)家馬斯洛提出需要層次理論，以為人的需要分為生理需要，安全的需要，承認(rèn)的需要，尊重需要以及自我實現(xiàn)需要，這五種需要不是并列的，而是從低到高排列的，人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。麥肯錫咨詢公司最近的一項研究表明，雇員忠誠表現(xiàn)出層次性，即低層次的忠誠和高層次的忠誠，低層次忠誠的因素主要是保健因素，高層次的忠誠因素主要是激勵因素，而且雇員對激勵因素有比保健因素更高的認(rèn)同感。知識型員工由于一般都具有良好的教育背景和價值觀，且他們的經(jīng)濟(jì)收進(jìn)水平相對較高，因此，知識型員工的忠誠因素主要是高層次的。
　　
　　從需要層次理論分析，知識型員工的需求主要是高層次的需求。所以，對知識型員工進(jìn)行治理，必須要充分考慮他們的特殊需求。對知識型員工的激勵，是高新技術(shù)企業(yè)人力資源治理中的核心，由于只有有效的激勵，才能使知識型員工產(chǎn)生滿足內(nèi)在需求的動力，并將這種動力指向企業(yè)所�？吹姆较�，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
　　
　　三、高新技術(shù)企業(yè)知識型員工的激勵方式
　　
　　(一)寬帶薪酬激勵
　　寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。高新技術(shù)企業(yè)的知識型員工受教育水平一般較高，對感受自我成就的要求比較強烈，而傳統(tǒng)的組織特征中等級層次較多，且大多沒有考慮為知識型員工尤其是研發(fā)職員設(shè)計相應(yīng)的提升等級，無法從“地位”方面滿足他們對于成就感的需求。再加上傳統(tǒng)薪酬設(shè)計以層級為基礎(chǔ)，使大多數(shù)沒有處于相應(yīng)等級或者并無意獲得相應(yīng)等級的知識型員工在以窄幅為特征的傳統(tǒng)薪酬中難有突破，在“金錢”方面也無法獲得自我成就感。寬帶薪酬適應(yīng)高新技術(shù)企業(yè)中知識型員工的需求。寬帶薪酬的計酬不以崗位、級別論英雄，而是以能力和績效的評價為導(dǎo)向，在比較少的工資等級中，每一等級內(nèi)的薪酬浮動范圍都很大(有時高達(dá) 200-300%)，只要知識型員工做出貢獻(xiàn)，不論他的等級地位如何，都可以獲得幾倍于從前的薪金，從勞動報酬方面滿足知識型員工的成就感。
　
　　(二)工作激勵
　　1.尋求知識型員工與工作崗位的最佳匹配
　　知識型員工與崗位的匹配是一個由始至終的動態(tài)過程。在對知識型員工進(jìn)行招聘前，人力資源治理部分必須進(jìn)行具體的崗位分析，了解各崗位的工作特點，以便有針對性地進(jìn)行招聘；在招聘中，要盡量采用科學(xué)的心理測試和能力、素質(zhì)測試方法，多角度、全方位地了解知識型員工，確定員工與所聘崗位的適合度；在招聘后，對員工進(jìn)行必要的崗位培訓(xùn)與試用，加快員工與工作的磨合速度；在員工使用過程中，建立員工與崗位的動態(tài)調(diào)整機(jī)制，可以在公司網(wǎng)站或內(nèi)部刊物上，適時公布各部分的空缺職位，為那些覺得與工作崗位不相適應(yīng)的知識型員工及時提供工作調(diào)整的機(jī)會，使其在企業(yè)內(nèi)盡快找到適合自己的工作崗位。
　　2.賦予知識型員工富有挑戰(zhàn)性的工作
　　根據(jù)工作特征模型可知，任何工作都可以用以下5種核心維度進(jìn)行描述：技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性和工作反饋。從激勵角度看，當(dāng)員工熟悉到(通過反饋了解結(jié)果)他所看重的工作(通過技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性而體會到工作的意義)干的很好(通過工作自主性體驗到責(zé)任感)時，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。知識型員工具有強烈的自尊和自我實現(xiàn)的愿看，治理者可以通過改善核心維度(比如，采用“工作輪換”、“工作內(nèi)容豐富化”、“彈性工作制”等)使工作富有意義和挑戰(zhàn)性，從而對他們產(chǎn)生激勵作用。賦予富有挑戰(zhàn)性的工作，會使知識型員工在工作中有機(jī)會獲得一種成就感和責(zé)任感，覺得自己受到了重視，得到了發(fā)揮才華的舞臺，從而想方想法進(jìn)步自己的水平和能力，不遺余力地做好工作。
　　3.充分授權(quán)， 委以重任
　　教育心理學(xué)中有翁格瑪利效應(yīng)之說， 意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示： 你很行； 你能夠?qū)W得更好。高新技術(shù)企業(yè)知識型員工主要從事創(chuàng)造性工作， 注重獨立性、自主性， 可利用翁格瑪利效應(yīng)，根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，委以重任。答應(yīng)員工自主制定他們自己以為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)視， 更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令。事實證實， 讓知識型員工參與他們分產(chǎn)業(yè)務(wù)的決策， 可以充分表達(dá)企業(yè)對他們的信任和尊重。知識型員工由于擁有專業(yè)知識和技能， 往往最了解題目的狀況、改進(jìn)的方式以及客戶的真實想法。一旦員工對公司事務(wù)有了更強的參與感和更多的自主性， 他們對工作的責(zé)任感就會大大增加，從而激發(fā)出獻(xiàn)身精神，盡心盡力地做好工作。
　　(三)時間激勵
　　1.彈性工作制
　　德魯克在剖析治理行為的實質(zhì)時深刻指出， 人們從內(nèi)心深處是反對被“治理”的， 這一觀點尤其適用于知識型員工， 由于知識型員工對于自己所從事工作的了解要比老板深刻得多。對于知識型員工而言， 監(jiān)視是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規(guī)章制度束縛和“監(jiān)工頭”式的監(jiān)視嚴(yán)管下， 可能喪失所有的***和創(chuàng)造力。大部分知識型員工， 尤其是杰出人才， 非常重視私有的工作空間， 也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由于知識型員工的工作過程難于監(jiān)控， 傳統(tǒng)意義的監(jiān)視治理對他們來說極不適宜， 也無必要。因此，高新技術(shù)企業(yè)可酌情對知識型員工實施彈性工作制。彈性工作制能夠使知識型員工更有效地安排工作與休閑，達(dá)到時間的公道配置，從而進(jìn)步員工的工作滿足度。彈性工作制可以采取核心時間與彈性時間結(jié)合，即一天的工作時間由核心工作時間和環(huán)繞兩頭的彈性工作時間所組成�；蛘邔嵭谐晒�中心制，公司對知識型員工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期限內(nèi)按質(zhì)量完成任務(wù)就照付薪酬。另外，還可考慮實行緊縮工作時間制，員工可以將一個星期內(nèi)的工作壓縮在兩三天完成，剩余時間由自己支配。彈性工作制不僅滿足了知識型員工的工作特性， 而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公場地， 降低用度開支。
　　2.學(xué)習(xí)休假制
　　高新技術(shù)企業(yè)在采用彈性工作制以后，還可以用到學(xué)習(xí)休假制，其基本內(nèi)容是：高新技術(shù)企業(yè)知識型員工在工作了一段時期后，假如感覺自身需要時間補充新知識和新技能以適應(yīng)新的工作要求，就可以向企業(yè)提出進(jìn)修學(xué)習(xí)或培訓(xùn)的申請。學(xué)習(xí)既可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行也可以到國內(nèi)外相關(guān)院校、培訓(xùn)中心、培訓(xùn)基地進(jìn)行，員工在學(xué)習(xí)期間可完全脫產(chǎn)并帶薪學(xué)習(xí)，企業(yè)通過對員工的工作年限、工作成果、工作需要等情況進(jìn)行評議后決定給予不同員工不同期限的學(xué)習(xí)培訓(xùn)時間，時間的運用可以由員工自由選擇。學(xué)習(xí)休假制不僅滿足了知識型員工對時間靈活性的需要，也滿足了他們對更新知識的需要。
　　(四)成長激勵
　　1.提供培訓(xùn)機(jī)會
　　治理大師彼得·德魯克說， 員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在當(dāng)今這樣一個知識被迅速“折舊”的時代， 不斷學(xué)習(xí)成為高新技術(shù)企業(yè)對人和組織的基本要求， 知識型員工更注重個體成長的需要， 因此， 這種培訓(xùn)和教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。企業(yè)可鑒戒國外著名企業(yè)，為員工制定繼續(xù)教育、甚至終生教育計劃，將教育與培訓(xùn)貫串于知識型員工的整個職業(yè)生涯，使他們能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源，也使知識型員工具備終身就業(yè)能力。當(dāng)員工感覺在企業(yè)里會有很好的發(fā)展遠(yuǎn)景，能學(xué)習(xí)到各種對自己職業(yè)生涯有益的東西的時候，他自然會忠誠于這個企業(yè)，并努力為企業(yè)多做貢獻(xiàn)， 與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此， 企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時， 還應(yīng)重視知識型員工的職業(yè)生涯設(shè)計， 并以此為切進(jìn)點，加大人力資本投資， 加強對他們的全面培養(yǎng)， 使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長， 從而使其具備承擔(dān)重任的能力和終生就業(yè)的能力。
　　2.對知識型員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與治理
　　知識型員工對自身的職業(yè)生涯發(fā)展始終給予較高的關(guān)注，而職業(yè)生涯規(guī)劃與治理的過程，實際上也是組織和個人的目標(biāo)和利益相協(xié)調(diào)的動態(tài)發(fā)展過程。職業(yè)生涯治理著眼于幫助知識型員工實現(xiàn)職業(yè)生涯計劃，即力求滿足員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要。高新技術(shù)企業(yè)可以通過對知識型員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與治理，進(jìn)步知識型員工的忠誠度。美國惠普公司幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業(yè)發(fā)展計劃�；萜展�司有一門職業(yè)發(fā)展自我治理的課程，該課程主要包括兩個環(huán)節(jié)：讓參加者用各種測試工具及其他手段進(jìn)行個人特點的自我評估；將評估結(jié)論結(jié)合員工自身的工作環(huán)境，制定出每位員工的發(fā)展計劃。部分經(jīng)理根據(jù)公司對未來需要的猜測結(jié)果和某員工所定的職業(yè)發(fā)展計劃，幫助該員工繪制出在公司內(nèi)的發(fā)展升遷路徑圖，標(biāo)明每一升遷前應(yīng)接受的培訓(xùn)或應(yīng)增加的經(jīng)歷。在實施過程中，部分經(jīng)理負(fù)責(zé)觀察員工在職業(yè)發(fā)展方面的進(jìn)展，并對其提供盡可能多的幫助與支持。通過這種方法，惠普公司的員工活動率大大降低。總之，高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)該讓知識型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使其與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
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