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論團隊軟績效管理
論文提要：團隊軟績效是團隊績效管理的一個不可或缺的重要部分，重視對團隊軟績效管理體現(xiàn)了人本思想，是柔性管理的需要，也有利于團隊業(yè)績的提高。
論文關(guān)鍵詞：團隊;契約;學習型團隊
一、引言
Gladstein和Hackman指出，團隊績效應(yīng)該從三個維度來衡量：(1)團隊工作成果(數(shù)量、質(zhì)量、速度、、顧客滿意度等)。(2)團隊成員滿意度，即團隊成員是否能在團隊中體驗到個人的發(fā)展和幸福感。(3)團隊生命力，即團隊成員是否能持續(xù)不斷地高品質(zhì)共同工作。
本文將團隊績效分為團隊業(yè)績和團隊軟績效兩個方面。前者指以產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量進行描述的業(yè)績效能，包括團隊的效率、生產(chǎn)力、反應(yīng)速度、質(zhì)量、顧客滿意度以及創(chuàng)新等，對應(yīng)于前文所提及的團隊績效的第一個維度;后者則包括團隊成員滿意度和團隊生命力，對應(yīng)于團隊績效的后兩個維度。與此相對應(yīng)，一個完整和科學的團隊績效管理就應(yīng)該由業(yè)績管理和軟績效管理兩部分有機結(jié)合而成。但在團隊績效管理的實踐中，往往忽視對團隊成員滿意度和團隊生命力的管理，致使團隊優(yōu)秀工作成果產(chǎn)出的不可持續(xù)，同時也使團隊運行缺乏其本原基礎(chǔ)，即擁有高度滿意的團隊成員。本文擬對團隊軟績效管理的意義及其基本內(nèi)容與方法進行探討。
二、團隊軟績效管理的意義
(一)重視團隊成員滿意度和發(fā)展，關(guān)注團隊軟績效，符合人本管理的要求。所謂人本管理，是指以幫助人們實現(xiàn)其價值為核心、以個人自我管理為基礎(chǔ)、以組織共同愿景和目標為、以個人與組織共同成長為準則的一種管理理念，也是一整套管理模式。對于團隊來說，尤其既要在團隊內(nèi)部體現(xiàn)成員的價值，又要體現(xiàn)成員的價值，只有真正實現(xiàn)了人的社會價值與個人價值的統(tǒng)一，才能滿足團隊成員更高層次的需求，也才能使其從工作中體會出生命的意義。所以，在作為一種先進生產(chǎn)組織方式的團隊中，重視團隊軟績效管理，凸顯人本思想，是團隊管理的內(nèi)在要求。
(二)重視團隊軟績效管理是柔性管理的體現(xiàn)，符合團隊的本質(zhì)要求。在傳統(tǒng)的團隊管理中，比較注重剛性管理，而對柔性管理不太重視。面對目前不少企業(yè)在團隊建設(shè)和管理中所處的窘狀，我們通過反思就會發(fā)現(xiàn)：首先，調(diào)動團隊成員積極性的“成本”越來越高;其次，一些團隊成員工作就像“沒魂似的”;再次，許多企業(yè)中的團隊普遍存在著人際關(guān)系緊張狀況。這些現(xiàn)象的出現(xiàn)說明必須將剛性管理與柔性管理結(jié)合起來，才能有效地開發(fā)團隊成員的智力資源，調(diào)動他們的工作積極性，從而提高團隊績效。
(三)團隊軟績效管理可以促進和改善團隊業(yè)績。團隊業(yè)績和團隊軟績效是團隊績效的兩個方面，兩者互相促進、相互作用，共同構(gòu)成完整、科學的團隊績效管理。良好的團隊業(yè)績一般既是良好的團隊軟績效的結(jié)果，又會對軟績效有增強作用;反過來說，良好的團隊軟績效既是良好團隊業(yè)績的結(jié)果，又會對團隊業(yè)績有增強作用。
三、團隊軟績效管理的基本內(nèi)容和方法
(一)建立團隊心理契約。“心理契約”代表一種非正式的、不具書面形式，但“真實”存在的隱性契約關(guān)系，界定了每一個員工對于組織投入的基本條件，一旦遭到違反，便將削弱、惡化乃至中斷雙方所形成的默契，大大打擊員工士氣，降低員工積極性與認同感，引發(fā)嚴重的負面效應(yīng)。團隊實質(zhì)上是一個由團隊成員之間的心理契約凝聚而成的集體，心理契約是團隊成員履行其業(yè)績產(chǎn)出的重要保證。通過締結(jié)團隊心理契約，可以增強團隊成員的歸屬感、忠誠度、互賴性，提高團隊成員滿意度，進而產(chǎn)出優(yōu)秀的團隊業(yè)績。對于締結(jié)團隊心理契約來說，可以從以下幾方面來著手：
1、改變管理理念。建立團隊的心理契約，對團隊成員而言，他們需要被視為“義務(wù)工”來看待。雖然他們也領(lǐng)薪水，但正如赫茲伯格的雙因素理論所說，金錢本身對他們的工作表現(xiàn)并沒有激勵作用，他們需要從工作上得到比薪水更大的滿足。團隊成員必須被當作“伙伴”來管理，他們需要的不是命令、不是考核，而是說服。商業(yè)契約及其隱含的外在激勵在激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力方面很難起到理想的效果。管理團隊就像推銷工作，管理者首先必須了解團隊成員的價值觀，滿足他們對價值觀的需要，從而形成內(nèi)在激勵。
2、樹立共享而有意義的團隊愿景。共同愿景是團隊成員共同愿望的景象。它是在客觀分析現(xiàn)實情況的基礎(chǔ)上，通過大家的協(xié)商、評估而勾畫出來的團隊的遠景規(guī)劃，它來源于團隊成員的個人愿景而又高于個人愿景。
共同愿景是團隊成員個人愿景的綜合體現(xiàn)，個人愿景的產(chǎn)生是共同愿景得以建立的前提。共同愿景能使具有個性差異的團隊成員凝聚在一起，朝著一個共同的目標邁進。對團隊成員來說，共享而又有意義的愿景必須滿足兩個條件：一是符合他們的價值觀;二是具有挑戰(zhàn)性。
3、營造信任、關(guān)懷和相互支持的團隊氛圍。“團隊”的英文表示有兩種：team和teamwork。這是兩個大不相同的概念。前者是指一群人為了共同的目的而合作;后者是指一種可以發(fā)揮創(chuàng)造力，并維持信任、支持、尊重、相依和合作的和氛圍。成立一個team并不困難，但要形成一個teamwork就不容易了。要維持一個良好的工作氛圍，首要的是建立保證相互信任的機制。團隊的成員往往來自不同的專業(yè)領(lǐng)域，要形成真正良好的氛圍，關(guān)鍵要素在于彼此的信任。沒有信任就沒有尊重，也就沒有相互關(guān)懷和支持。信任是一種減少摩擦的潤滑油，把不同部件組合到一起的聯(lián)結(jié)劑，有利于行動的催化劑。團隊負責人對團隊成員的信任程度，將決定他/她采取何種風格。團隊成員之間的互相信任，將決定團隊之間的協(xié)作和工作熱情。此外，要確保有足夠的信息溝通。這種信息溝通不僅包括團隊負責人與團隊成員之間的信息溝通，更包括團隊成員與成員之間的信息溝通。
4、建立符合團隊成員價值觀的回報機制。團隊成員期望的滿足是與他們的價值觀相匹配的。對團隊成員來說，有價值的回報除了金錢外，一般還包括：信任、關(guān)懷和相互支持的團隊氛圍、被看成整體的一部分、自由發(fā)表意見、培訓的機會等。
(二)塑造學習型團隊。“學習型組織”是近年來風靡世界的一種新型企業(yè)組織管理技術(shù)或方式。彼得·圣吉對學習型組織的定義是：一種組織持續(xù)地擴充其能力以創(chuàng)造未來，它是將系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造原理、認識科學、群體溝通對話與模擬演示游戲等結(jié)合發(fā)展而成的一種新的組織藍圖。學習型組織就其本質(zhì)而言，就是一個具有持久創(chuàng)新能力的創(chuàng)造未來的組織。團隊作為一個準組織，相應(yīng)地也可以塑造學習型團隊。所謂學習型團隊，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個團隊的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化的團隊。這種團隊具有持續(xù)學習的精神，是可持續(xù)發(fā)展的團隊，是適應(yīng)未來的團隊。塑造學習型團隊的主要途徑有：
1、培養(yǎng)團隊強烈的創(chuàng)新精神。學習型團隊應(yīng)該是一支具有創(chuàng)新精神的團隊。它具備這樣的特點：在團隊風氣上，能夠容忍不同的觀點，支持在可接受范圍內(nèi)進行不同的試驗;在成員的忠誠程度上，人們愿意留在團隊，共同擁有價值觀，并愿意為此付出努力;在成員合作方式上，團隊成員之間能夠坦誠交流，互息。
2、完善團隊成員培訓制度。建立團隊成員培訓制度，是營建學習型團隊行之有效的手段之一。技術(shù)的發(fā)展和的變化要求企業(yè)員工不斷地學習新的知識和技能，否則就不能適應(yīng)市場的變化，甚至不能勝任工作。對于一些長期團隊而言，有效的培訓體系尤其重要。
3、塑造濃郁的學習氛圍。在學習型團隊中，人人都是學生。“學習、學習、再學習”、“終身學習”是全體團隊成員的共識。團隊成員之間關(guān)系融洽，大家經(jīng)常在一起探求新加，通過交流與溝通，各人傾其所能;貢獻自己所學的新知識、新技能，大家相互取長補短，每個人都可以各顯所長，成為老師;反過來，也應(yīng)同時虛心學習別人的長處，成為其他成員的學生或聽眾，互通有無，取長補短。
4、進行有效的知識管理。知識管理是一個較新的概念。美國德爾福集團執(zhí)行副總裁、企業(yè)知識管理咨詢專家卡爾·弗拉保羅認為，“知識管理就是運用集體的智慧來提高整體的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，是讓企業(yè)實現(xiàn)對于顯性知識和隱性知識的共享而提供的新途徑。”知識管理致力于維護企業(yè)的知識，并通過開放式的結(jié)構(gòu)將企業(yè)的知識加以收集積累、整理、共享，進一步升華至挖掘企業(yè)員工的創(chuàng)造力，使企業(yè)得到更好的成長。知識管理實際上是企業(yè)在信息和知識層面上的協(xié)同學習、共享的工作平臺和運轉(zhuǎn)機制，目的是知識的協(xié)同開發(fā)與共享。從知識管理的內(nèi)涵看，這正是塑造學習型團隊所需要的。
參考文獻：
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[3]彼得·圣吉.第五項修煉[M].郭進隆譯.北京：三聯(lián)書店，1997.29.
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