分析上市公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度
上市公司應(yīng)當(dāng)把風(fēng)險(xiǎn)管理工作建成一項(xiàng)長(zhǎng)效機(jī)制，做到主動(dòng)防范和預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。另外，要逐步建立健全重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)預(yù)警指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)管理全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保重大風(fēng)險(xiǎn)可控。
【摘要】風(fēng)險(xiǎn)管理水平和效率對(duì)公司內(nèi)部控制、公司績(jī)效和公司價(jià)值有著積極影響。然而，我國(guó)多數(shù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理尚處于風(fēng)險(xiǎn)管理工作初級(jí)階段，缺乏對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的整合、統(tǒng)一、全面管理。為提高上市公司風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，針對(duì)2007—2013年間上市公司制定并對(duì)外披露的《風(fēng)險(xiǎn)管理制度》進(jìn)行解析，研究其存在的不足，提出完善上市公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)的對(duì)策建議。
【關(guān)鍵詞】風(fēng)險(xiǎn)管理;上市公司;公司價(jià)值
一、引言
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是我國(guó)近年來較為熱門的話題，尤其在現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力加大、外部環(huán)境存在較大不確定性等諸多困難下，加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作顯得尤為迫切。研究成果表明，風(fēng)險(xiǎn)管理可以通過降低盈利和股價(jià)的波動(dòng)性、減少額外的資本支出、增加資本效率和發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理策略的協(xié)同效應(yīng)等方式來增加公司價(jià)值[1]。作為中國(guó)企業(yè)的佼佼者，上市公司集中了我國(guó)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主力軍，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著中流砥柱的作用。風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的全過程之中，如果上市公司風(fēng)險(xiǎn)大量積聚、顯化及蔓延，不但會(huì)導(dǎo)致公司價(jià)值毀損，影響資本市場(chǎng)的健康發(fā)展，甚至還會(huì)危害到整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展。盡管目前不少上市公司已經(jīng)啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，然而，現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管理多是基于內(nèi)控規(guī)范基礎(chǔ)上的合規(guī)化的風(fēng)險(xiǎn)管理，還沒有達(dá)到以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)管控。由此，本文針對(duì)2007—2013年上市公司披露的《風(fēng)險(xiǎn)管理制度》中存在的不足進(jìn)行分析，探討如何完善上市公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)，從而提高風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。
二、已披露上市公司《風(fēng)險(xiǎn)管理制度》概況
國(guó)務(wù)院國(guó)資委2006年開始在央企試點(diǎn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，2010年全面推行。自2007年以來，上市公司也開始關(guān)注和重視風(fēng)險(xiǎn)管理工作，制定了諸如《全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度(辦法)》《內(nèi)部控制及全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理制度(方法)》等規(guī)章制度(以下統(tǒng)一簡(jiǎn)稱“風(fēng)險(xiǎn)管理制度”)。截至2013底，有74家上市公司自發(fā)對(duì)外披露了《風(fēng)險(xiǎn)管理制度》，其中有19家上市公司披露了《全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》，年份分布情況見表1。
鑒于現(xiàn)階段上市公司公布風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)信息仍屬于企業(yè)自發(fā)行為，目前披露風(fēng)險(xiǎn)管理制度的上市公司數(shù)量很少，但可喜的是呈逐年遞增趨勢(shì)，說明上市公司已從制度層面入手提高企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理水平和效率。但從近四年披露的總家數(shù)占總樣本的比例(87.8%)，可以看出，我國(guó)當(dāng)前上市公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度的建立時(shí)間比較短，加上建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的企業(yè)只約占樣本的25.6%，說明我國(guó)上市公司整體上處于風(fēng)險(xiǎn)管理的初級(jí)階段。在風(fēng)險(xiǎn)管理制度制定權(quán)上，為體現(xiàn)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略性、整合性和全局性，一般是由董事會(huì)來制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度并向股東大會(huì)負(fù)責(zé)。
從樣本可以發(fā)現(xiàn)，在披露了風(fēng)險(xiǎn)管理制度的74家上市公司中，有48家公司(占65%)是由董事會(huì)制定的，有15家公司(占20%)注明是由董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)制定的，說明董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要地位，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理管理的決策領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。鑒于金融行業(yè)的.特殊性，樣本中的6家金融企業(yè)將予以剔除。
三、已披露上市公司《風(fēng)險(xiǎn)管理制度》重點(diǎn)內(nèi)容解析
(一)風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)體系
有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的前提是擁有一個(gè)職責(zé)清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)體系[2]。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需由主體內(nèi)的一個(gè)有機(jī)的組織來實(shí)施并執(zhí)行各自的職責(zé)，才能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)體系主要是明確風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)部門、崗位及其相應(yīng)的職責(zé)。從68家樣本公司中，發(fā)現(xiàn)有33家上市公司采用的“三層級(jí)”的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)：各職能部門和業(yè)務(wù)為單位風(fēng)險(xiǎn)管理第一道防線;內(nèi)部審計(jì)部門和董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)為風(fēng)險(xiǎn)管理第二道防線;董事會(huì)及股東大會(huì)為風(fēng)險(xiǎn)管理第三道防線。
只有云煤能源一家公司設(shè)立“五層級(jí)”的風(fēng)險(xiǎn)管理體系：董事會(huì)為第一層級(jí)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為第二層級(jí)，風(fēng)險(xiǎn)管理部門為第三層級(jí)，各職能部門為第四層級(jí)，各子、分公司為第五層級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)置的層級(jí)越多，職責(zé)劃分越明確，越有利于風(fēng)險(xiǎn)管理工作的細(xì)化，但也可能會(huì)使得風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞及風(fēng)險(xiǎn)處理的效率降低等等。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，樣本公司中有24家只說明公司各部門的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，忽略了風(fēng)險(xiǎn)管理決策機(jī)構(gòu)和核心管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)，7家公司沒有涉及風(fēng)險(xiǎn)管理各層級(jí)的職責(zé)，這顯然不利于企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的具體實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效考核。
(二)風(fēng)險(xiǎn)管理流程
風(fēng)險(xiǎn)管理流程是確保風(fēng)險(xiǎn)管理制度行之有效的重要基礎(chǔ)。從風(fēng)險(xiǎn)管理流程與方式來看，68家樣本公司存在一定的差異。其中，大多數(shù)公司借鑒了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(以下簡(jiǎn)稱《指引》)中風(fēng)險(xiǎn)管理流程的五個(gè)環(huán)節(jié)：收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息;進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估;制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略;提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案;風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)。
有的公司設(shè)置了四個(gè)流程環(huán)節(jié)，是將風(fēng)險(xiǎn)管理策略納入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估環(huán)節(jié)，如德賽電池、江南高纖、久立特材等;長(zhǎng)春一東只設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)兩個(gè)流程。而出版?zhèn)髅皆谄滹L(fēng)險(xiǎn)管理制度中介紹了籌資、采購(gòu)等六項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)，沒有從整體上設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理流程。整體來看，風(fēng)險(xiǎn)管理流程在形式上已初具雛形，但仔細(xì)研讀每份風(fēng)險(xiǎn)制度后發(fā)現(xiàn)，很多公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的內(nèi)容是直接引用《指引》中相關(guān)指導(dǎo)，并沒有根據(jù)公司自身特征對(duì)流程進(jìn)一步強(qiáng)化和細(xì)化，在風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)措施方面缺乏針對(duì)性，往往達(dá)不到事前控制的目標(biāo)。
(三)危機(jī)與重大風(fēng)險(xiǎn)事件的應(yīng)對(duì)
近年來，上市公司雖然整體實(shí)力明顯增強(qiáng)，但重大風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)有發(fā)生，如投融資風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)等，給企業(yè)和股東帶來巨大損失。重大風(fēng)險(xiǎn)的信息反饋、溝通機(jī)制有利于董事會(huì)有效及時(shí)地獲取風(fēng)險(xiǎn)管理信息，從而提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力。然而，在68家樣本公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度中，單獨(dú)制定危機(jī)及重大突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)對(duì)處理程序的公司只有7家，通常由公司審計(jì)(法務(wù)或監(jiān)察)部在接到公司其他部門或分、子公司的突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告后，組織評(píng)價(jià)突發(fā)事件的影響，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施都是常規(guī)性的管理改善，并沒有很好地針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，制定相應(yīng)解決方案。
(四)風(fēng)險(xiǎn)管理輔助系統(tǒng)
風(fēng)險(xiǎn)管理制度的順利實(shí)施需要相關(guān)輔助系統(tǒng)的配備與支持，如風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)管理文化的形成、考核制度明確獎(jiǎng)懲措施。很多公司風(fēng)險(xiǎn)管理文化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成，大部分人員認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理僅僅是形象工程，并沒有將風(fēng)險(xiǎn)管理理念完全領(lǐng)會(huì)，最終導(dǎo)致諸多“低級(jí)風(fēng)險(xiǎn)”。沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)管理在實(shí)施過程中需要其他相關(guān)輔助系統(tǒng)的支持，這將不利于風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的發(fā)揮。
四、完善上市公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度的對(duì)策建議
(一)戰(zhàn)略層面構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系，厘清風(fēng)險(xiǎn)管理部門職責(zé)定位
風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，需要企業(yè)決策層給予充分的重視，應(yīng)當(dāng)由最高層自上而下從戰(zhàn)略上把控，從全局觀看待和處理企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)問題。為避免風(fēng)險(xiǎn)管理流于形式，有條件的企業(yè)可以考慮設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理專職機(jī)構(gòu)，作為傳遞、溝通風(fēng)險(xiǎn)信息和及時(shí)發(fā)布指令的平臺(tái)和窗口，實(shí)現(xiàn)公司層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的常規(guī)化和實(shí)時(shí)性。其次，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需由主體內(nèi)的一個(gè)有機(jī)的組織來實(shí)施并執(zhí)行各自的職責(zé)，才能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)。但是，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的組織構(gòu)成層級(jí)及范圍沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，各個(gè)企業(yè)大小不等、規(guī)模不一，風(fēng)險(xiǎn)管理組織也會(huì)有較大的區(qū)別，但明確風(fēng)險(xiǎn)管理部門的職責(zé)定位和工作要求是成功實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的重要基礎(chǔ)。為保證風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行順暢，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的定位應(yīng)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程相融合。
(二)建立專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度，動(dòng)態(tài)監(jiān)控重大風(fēng)險(xiǎn)管理
風(fēng)險(xiǎn)管理流程的制定尤其是應(yīng)對(duì)措施需要結(jié)合公司自身情況，加強(qiáng)針對(duì)性，達(dá)到事前控制的目標(biāo)。在根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果確定重大風(fēng)險(xiǎn)后，沒有規(guī)定如何對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、監(jiān)控及動(dòng)態(tài)管理。由此，企業(yè)要進(jìn)一步健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，董事會(huì)負(fù)責(zé)督導(dǎo)企業(yè)進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估常態(tài)化機(jī)制，企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)以及重大海外投資并購(gòu)等重要事項(xiàng)應(yīng)建立專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度，在提交決策機(jī)構(gòu)審議的重要事項(xiàng)議案中必須附有充分揭示風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施的專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門要堅(jiān)持對(duì)上述重要事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)行程序性、合規(guī)性審核。另外，要逐步建立健全重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)預(yù)警指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)管理全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保重大風(fēng)險(xiǎn)可控。
(三)實(shí)施年度風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告制度，加強(qiáng)價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)信息披露
雖然上市公司沒有強(qiáng)制性實(shí)施《指引》，很大程度上只是“參照?qǐng)?zhí)行”，但要想進(jìn)一步深入推動(dòng)，可以鼓勵(lì)開展風(fēng)險(xiǎn)管理的年度報(bào)告制度，將《指引》的相關(guān)要求細(xì)化到報(bào)告要求中去，推動(dòng)和引導(dǎo)企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理。另外，推動(dòng)建立上市公司價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)管理信息披露制度，將價(jià)值管理和風(fēng)險(xiǎn)管理情況及時(shí)向社會(huì)公眾披露，接受股東的監(jiān)督和評(píng)價(jià)。
(四)注重風(fēng)險(xiǎn)管理輔助系統(tǒng)支持，培養(yǎng)全員風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)
上市公司應(yīng)當(dāng)把風(fēng)險(xiǎn)管理工作建成一項(xiàng)長(zhǎng)效機(jī)制，做到主動(dòng)防范和預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。這就需要不斷加強(qiáng)相關(guān)制度建設(shè)，如風(fēng)險(xiǎn)信息化管理，重大風(fēng)險(xiǎn)公開、風(fēng)險(xiǎn)管理考核、風(fēng)險(xiǎn)管理獎(jiǎng)懲制度，真正落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。由于風(fēng)險(xiǎn)管理涉及各個(gè)部門、各個(gè)崗位、各個(gè)業(yè)務(wù)模塊、各個(gè)管理流程，屬于全員管理，需要全體員工都參與進(jìn)來，如此，就需要公司具備風(fēng)險(xiǎn)管理的文化，這是一個(gè)長(zhǎng)期而持續(xù)的建設(shè)過程。
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