人力資源管理學(xué)論文

　　導(dǎo)語(yǔ)：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源越來(lái)越受到重視，人力資源會(huì) 計(jì)的重要性也日益顯露出來(lái)，下面是小編給大家介紹人力資源管理學(xué)論文 ，歡迎閱讀。

　　人力資源管理學(xué)論文

　　摘 要

　　人力資源管理是現(xiàn)代組織的核心資源。工作分析作為人力資源管理的基石，是組織人力資源管理其他各項(xiàng)工作設(shè)計(jì)和實(shí)施的依據(jù)。因此，本文以工作分析的研究為課題，總結(jié)前人的理論成果，從工作分析的基本理論入手，對(duì)ATMB公司工作分析案例進(jìn)行了詳細(xì)、全面的介紹，描述了ATMB公司工作說(shuō)明書體系形成的整個(gè)過程，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了深入的研究和分析。這些研究對(duì)工作分析的研究工作有一定價(jià)值，同時(shí)也是組織人力資源管理理論和實(shí)踐的有益嘗試。

　　關(guān)鍵詞：工作分析；ATMB公司；工作說(shuō)明書

　　1 緒論

　　1.1 研究目的及意義

　　我國(guó)目前的組織具有形式多樣、研發(fā)與管理水平良莠不齊的特點(diǎn)，管理水平較高、人力資源管理工作科學(xué)合理的組織只占很少的一部分，其他大部分的組織存在著管理混亂、無(wú)序等特點(diǎn)。針對(duì)這種基礎(chǔ)薄弱的情況，改善國(guó)內(nèi)組織管理狀況應(yīng)該從基本做起，從根本上牢固管理的基石，才能夠在之后的發(fā)展過程中不斷完善各方面的管理體系，讓組織的發(fā)展走上良性循環(huán)的軌道。而作為人力資源管理基礎(chǔ)的工作分析，正是我國(guó)組織應(yīng)該著力改善的地方。

　　因此，對(duì)于人力資源管理理論及實(shí)踐的研究，尤其是對(duì)工作分析這樣的基礎(chǔ)性工作的研究具有非常重要的理論和實(shí)踐意義。另外，由于我國(guó)組織所獨(dú)有的特點(diǎn)，很多國(guó)外成型的人力資源管理理論和方法在我國(guó)并不適用。因此，針對(duì)目前我國(guó)實(shí)際情況的工作分析的研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文基于ATMB公司的工作分析及實(shí)踐，以工作分析理論及實(shí)踐為課題，探討我國(guó)組織應(yīng)如何進(jìn)行工作分析。

　　1.2 研究方法

　　本文采用理論分析與實(shí)證分析相結(jié)合、規(guī)范分析與案例研究相結(jié)合的方法進(jìn)行課題研究。以ATMB公司為案例進(jìn)行了工作分析實(shí)踐研究，清楚地描述出了工作分析的許多細(xì)節(jié)。

　　2 工作分析基本理論

　　2.1 工作分析的基本概念

　　工作分析：又稱崗位分析、職位分析等，是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，以崗位工作和崗位的任職者為研究對(duì)象，通過系統(tǒng)、科學(xué)的方法，收集、分析、確定崗位的目的、工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作權(quán)限、組織關(guān)系、任職資格、任職者素質(zhì)要求、工作的環(huán)境條件、工作設(shè)備的要求等信息的過程。 ［1］

　　2.2 工作分析的原則

　　工作分析在人力資源在人力資源管理乃至組織整個(gè)管理體制中占有重要地位，因此

　　在工作分析進(jìn)行的過程中，必須遵循一定的原則，以確保其成果能夠保證良好的效率和效果［2］。這些原則包括：

　　系統(tǒng)原則：在對(duì)某一工作進(jìn)行分析時(shí)，要注意該工作與其他工作的關(guān)系以及該工作在整個(gè)組織中所處的地位，從總體上把握該工作的特征及對(duì)人員的要求。

　　動(dòng)態(tài)原則：工作分析的結(jié)果不是一成不變的。要根據(jù)戰(zhàn)略意圖、環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整，經(jīng)常性地對(duì)工作分析的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。

　　目的原則：在工作分析中，要明確工作分析的目的，要根據(jù)工作分析的目的，確定工作分析的側(cè)重點(diǎn)。

　　經(jīng)濟(jì)原則：工作分析本著經(jīng)濟(jì)性原則，根據(jù)工作分析的目的，采用合理的方法，以最小的資金投入獲得最大的產(chǎn)出，不超預(yù)算。

　　參與原則：各級(jí)管理人員與員工廣泛參與，高層管理人員要加以重視，業(yè)務(wù)部門大力配合。對(duì)崗不對(duì)人原則：工作分析出發(fā)點(diǎn)應(yīng)從職位出發(fā)，分析職位的內(nèi)容、性質(zhì)、關(guān)系、環(huán)境以及人員勝任特征。應(yīng)用原則：應(yīng)用原則是指工作分析的結(jié)果，即職位描述與工作規(guī)范，要用于企業(yè)管理的相關(guān)方面。

　　2.3 工作分析的內(nèi)容

　　工作分析的內(nèi)容包括工作的基本信息、工作概要、工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作環(huán)境、任職資格等［2］。

　　工作的基本信息：包括工作名稱、所在部門、直接上級(jí)、所轄人員及職位性質(zhì)、定員人數(shù)等。

　　工作概要：包括工作目標(biāo)、目的等。

　　工作職責(zé)：指此項(xiàng)工作包括哪些活動(dòng)，工作的職責(zé)是什么，工作的產(chǎn)出是什么，以及工作對(duì)于任職者的各種要求是什么。

　　工作關(guān)系：包括工作的內(nèi)外部聯(lián)系，工作流程關(guān)系等。

　　工作環(huán)境：指這項(xiàng)工作所處的環(huán)境。包括自然環(huán)境；社會(huì)環(huán)境；危險(xiǎn)程度等。 任職資格：指崗位工作需要的任職人員的最低任職資格條件，包括知識(shí)條件、能力條件、心理素質(zhì)條件、經(jīng)驗(yàn)條件等。

　　2.4工作分析的基本方法

　　工作分析的方法很多，但沒有一種是最好的方法，在工作分析的內(nèi)容確定后選擇適當(dāng)?shù)姆治龇椒ㄊ�分重要。每種方法都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，要做好工作分析，要注意不同方法的差異性、適用性，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)、工作分析的目的、崗位的性質(zhì)特點(diǎn)，選擇適合的方法，或把不同的方法結(jié)合起來(lái)。常用的工作方法有：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、訪談法、現(xiàn)場(chǎng)觀察法、工作日志法［3］。 問卷調(diào)查法的'優(yōu)缺點(diǎn)

　　優(yōu)點(diǎn)：費(fèi)用低，速度快；調(diào)查范圍廣；調(diào)查樣本量很大；調(diào)查的資源可以數(shù)量化。 缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)理想的調(diào)查表要花費(fèi)較多時(shí)間、費(fèi)用成本；在問卷使用前，應(yīng)進(jìn)行測(cè)試，降低了工作效率；填寫調(diào)查表是由工作執(zhí)行者單獨(dú)進(jìn)行，從而影響調(diào)查質(zhì)量。

　　訪談法的優(yōu)缺點(diǎn)

　　優(yōu)點(diǎn)：運(yùn)用面廣；由任職者親口講出工作內(nèi)容，具體而精確；能使工作分析人員了解到直接觀察法不易發(fā)現(xiàn)的情況，有助于和員工的溝通。

　　缺點(diǎn)：需有專門的技巧，需要受過專門訓(xùn)練的工作人員；耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，工作成本高；搜集的信息可能是被扭曲的；易被員工誤認(rèn)為是對(duì)他工作業(yè)績(jī)的考核或是薪酬調(diào)整的依據(jù)，會(huì)夸大或弱化某些職責(zé)。

　　現(xiàn)場(chǎng)觀察法的優(yōu)缺點(diǎn)

　　優(yōu)點(diǎn)：工作分析人員能夠比較全面和深入地了解工作要求，適用于體力工作者和事務(wù)性工作者，如裝配線工人、操作員等職位。

　　缺點(diǎn)：不適用于腦力勞動(dòng)成分較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作，員工有時(shí)會(huì)對(duì)工作分析人員產(chǎn)生反感，可能造成操作動(dòng)作變形，不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。

　　工作日志法

　　優(yōu)點(diǎn)：信息可靠性高，適用于確定有關(guān)工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面的信息，所需費(fèi)用較少，對(duì)分析高水平與復(fù)雜的工作顯得比較經(jīng)濟(jì)有效。

　　缺點(diǎn)：將注意力集中于活動(dòng)過程，而不是結(jié)果；使用范圍小，只適用于工作循環(huán)周期較短，工作狀態(tài)穩(wěn)定無(wú)大起伏的職位；整理信息的工作量大，歸納工作繁瑣；工作執(zhí)行者填寫工作內(nèi)容時(shí)有時(shí)不完整，影響工作結(jié)果；存在誤差，需要對(duì)記錄分析結(jié)果進(jìn)行必要的檢查。

　　2.5工作分析的作用

　　工作分析對(duì)人力資源管理具有非常重要的作用，主要表現(xiàn)在：工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，是企業(yè)組織管理和工作再設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，為人力資源管理活動(dòng)提供依據(jù)。

　　工作分析與人力資源其他活動(dòng)有著不可分割的聯(lián)系［4］，見圖2.1。

　　圖2.1工作分析與人力資源其他活動(dòng)的聯(lián)系

　　主要表現(xiàn)在：為入員招聘、甄選提供任職資格依據(jù)；為員工培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)與管理提供依據(jù)；為員工職業(yè)生涯管理提供信息。

　　此外，工作分析結(jié)果還有助于界定責(zé)任、權(quán)力，避免工作沖突；有利于企業(yè)搞好安全、衛(wèi)生、保健工作。

　　3 ATMB公司工作分析現(xiàn)狀

　　3.1 公司簡(jiǎn)介

　　ATMB公司，伴隨著民航體制的改革而誕生和成長(zhǎng)。1992年8月，民航體制改革進(jìn)一步深化，成立了民航西南航管中心，這是ATMB公司的前身。1995年12月，在原西南航管中心的基礎(chǔ)上成立了ATMB公司。2001年12月28日，全國(guó)民航空管系統(tǒng)進(jìn)行管理體制改革，民航昆明空管中心、貴陽(yáng)空管中心、重慶空管站成立，劃歸ATMB公司管理，由此ATMB公司的轄區(qū)范圍基本定型。

　　ATMB公司現(xiàn)有員工一千多人，本著“以人為本”的理念，一直致力于提高員工的素質(zhì)和工作能力。ATMB公司屬事業(yè)單位，在用人制度和分配制度上實(shí)行企業(yè)化管理。

　　3.2人力資源管理中存在的問題

　　ATMB公司長(zhǎng)期沿用的是傳統(tǒng)的人事管理模式，已不適應(yīng)空管管理體制改革后空管發(fā)展的需要，在人力資源管理方面存在如下一些問題：人力資源隊(duì)伍結(jié)構(gòu)及配置不合理管制員隊(duì)伍年齡和技術(shù)斷層現(xiàn)象嚴(yán)重，大部分管制員為高校近幾年的畢業(yè)生，缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，而少部分有經(jīng)驗(yàn)者則由于目前人力資源管理中存在的諸多問題使得他們不能安心本職工作。行政管理人員和后勤管理人員的比例明顯偏大，而管制員和專業(yè)技術(shù)人員偏少。

　　關(guān)鍵崗位的人力資源流失由于受薪酬制度等因素的影響，一些經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)嫻熟的專業(yè)技術(shù)人員向機(jī)關(guān)等非關(guān)鍵崗位流動(dòng)，從一定意義上造成了人才資源的浪費(fèi)；或是向空管系統(tǒng)外流失，嚴(yán)重削弱了ATMB公司的技術(shù)力量。人力資本存量退化，員工素質(zhì)不高

　　當(dāng)前民航空管系統(tǒng)的人力資本退化已成為本行業(yè)一個(gè)較普遍而不可忽視的現(xiàn)象。管制員面臨巨大的工作壓力，導(dǎo)致管制員的工作積極性受挫、潛力發(fā)揮不夠；缺乏系統(tǒng)的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系；技術(shù)晉升渠道尚未建立和打通，員工只能追求單一的行政職務(wù)發(fā)展路徑，員工素質(zhì)不高。

　　3.3 問題存在的原因分析

　　人力資源的保值增值必須建立在科學(xué)的管理制度和系統(tǒng)的人力資源開發(fā)體系的基礎(chǔ)之上。但ATMB公司尚未建立起有效的人力資源開發(fā)和管理體系。產(chǎn)生上述問題的原因，從人力資源管理的角度分析如下：未建立有效的人力資源目標(biāo)牽引機(jī)制

　　人力資源目標(biāo)牽引機(jī)制是通過確定組織內(nèi)部各部門和各職位的職能、職責(zé)、權(quán)限、工作程序和工作目標(biāo)，引導(dǎo)組織成員有效地創(chuàng)造價(jià)值。長(zhǎng)期以來(lái)，ATMB公司沒有一個(gè)明確的人力資源目標(biāo)牽引機(jī)制，又缺乏行業(yè)性的定崗體系和統(tǒng)一的人員定編標(biāo)準(zhǔn)。缺乏有效的人力資源薪酬激勵(lì)機(jī)制

　　ATMB公司現(xiàn)有薪酬分配機(jī)制未能真正起到激勵(lì)作用。目前雖然實(shí)行了崗位績(jī)效工資制度，但缺乏各個(gè)崗位之間的價(jià)值評(píng)估，各個(gè)職位、職級(jí)之間拉的差距不合理，無(wú)法充分體現(xiàn)責(zé)任、貢獻(xiàn)與待遇緊密掛鉤，致使員工的滿意度下降，薪酬待遇顯失公平。對(duì)員工的培訓(xùn)和開發(fā)缺乏目標(biāo)和針對(duì)性因?yàn)榭展芟到y(tǒng)技術(shù)發(fā)展的特殊性，ATMB公司每年都在培訓(xùn)上投入了不少資金開展相關(guān)的技術(shù)和管理培訓(xùn)，但缺乏嚴(yán)格有效的培訓(xùn)需求分析和中長(zhǎng)期的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)特點(diǎn)不突出，針對(duì)性和實(shí)用性不強(qiáng)，培訓(xùn)內(nèi)容、手段、教員均不能滿足快速發(fā)展的民航空管事業(yè)的需要，員工的素質(zhì)不高已成為制約ATMB公司高速發(fā)展的瓶頸。

　　3.4 工作分析的必要性分析由于工作分析在人力資源管理中的基礎(chǔ)地位和重要作用，以“工作分析”為龍頭，可以帶動(dòng)其他人力資源工作的開展。ATMB公司以前開展工作分析工作的情況ATMB公司以前雖然進(jìn)行過崗位評(píng)價(jià)和崗位歸級(jí)工作，但沒有從各個(gè)崗位的工作分析系統(tǒng)出發(fā)，工作分析人員未受過嚴(yán)格的訓(xùn)練，分析的方法不規(guī)范，不懂專業(yè)內(nèi)容或者為了簡(jiǎn)單了事讓從事工作的人員自己撰寫職務(wù)說(shuō)明，得出的職務(wù)說(shuō)明書對(duì)職務(wù)描述不科學(xué)規(guī)范，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　ATMB公司開發(fā)人力資源管理綜合課題項(xiàng)目

　　鑒于ATMB公司在新形勢(shì)下面臨的各種問題和挑戰(zhàn)， ATMB公司高層領(lǐng)導(dǎo)已充分認(rèn)識(shí)到空管面臨的各種挑戰(zhàn)和機(jī)遇，在人事管理上再沿用傳統(tǒng)的模式管理，已跟不上發(fā)展的需要。開展工作分析工作是人力資源管理綜合課題的第一步。ATMB公司工作分析的意義

　　通過工作分析，可以明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)力，消除工作上責(zé)任不清的現(xiàn)象；可以有針對(duì)性地開展培訓(xùn)；建立完善的績(jī)效考核體系，建立科學(xué)的用人、激勵(lì)機(jī)制，從制度上推進(jìn)現(xiàn)代化的人力資源管理進(jìn)程；為人員招聘和配置提供科學(xué)的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)人崗的最優(yōu)匹配，做到事得其人，人盡其才�；�于以上三點(diǎn)，ATMB公司人力資源管理綜合課題項(xiàng)目工作從開展工作分析活動(dòng)開始啟動(dòng)，為此在ATMB公司內(nèi)下發(fā)了《關(guān)于在ATMB公司開展工作分析的通知》，成立了工作分析項(xiàng)目實(shí)施小組，開始了工作分析的活動(dòng)。

　　4 ATMB公司工作分析研究

　　4.1 工作分析項(xiàng)目的準(zhǔn)備階段

　　4.1.1 明確工作分析的目的

　　ATMB公司進(jìn)行工作分析主要是為了建立一套科學(xué)的人力資源管理體系，工作分析是第一步基礎(chǔ)性的工作。通過工作析要對(duì)員工行為進(jìn)行正確導(dǎo)向，建立有效的人力資源目標(biāo)牽引機(jī)制；建立切實(shí)可行的績(jī)效考核體系；制定目標(biāo)明確，針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)計(jì)劃；為進(jìn)一步建立較為完善的人力資源管理體系奠定基礎(chǔ)。

　　4.1.2 成立工作分析項(xiàng)目實(shí)施小組

　　ATMB公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定授權(quán)于人事勞動(dòng)教育處進(jìn)行此次工作分析活動(dòng)的全權(quán)代

　　表。本次工作分析項(xiàng)目實(shí)施小組由民航管理干部學(xué)院人力資源專家作為顧問指導(dǎo)，成員包括人力資源部門有關(guān)人員，以及機(jī)關(guān)、運(yùn)行部門抽調(diào)的幾位對(duì)各部門工作流程較熟悉的有關(guān)人員，分別擔(dān)任組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)、協(xié)調(diào)員、分析實(shí)施人員。工作分析項(xiàng)目實(shí)施小組成員的責(zé)任與分工見表4.1。

　　表4.1 工作分析項(xiàng)目實(shí)施小組成員的責(zé)任與分工

　　4.1.3 確定工作分析的原則及內(nèi)容

　　工作分析是整個(gè)綜合課題項(xiàng)目的中心任務(wù)，同時(shí)也是建立完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)和依據(jù)，必須保證工作分析的科學(xué)性、完整性和實(shí)用性。因而整個(gè)工作分析過程必須遵循工作分析的系統(tǒng)原則、動(dòng)態(tài)原則、目的原則、參與原則、崗位原則、應(yīng)用原則，同時(shí)結(jié)合ATMB公司的工作性質(zhì)特點(diǎn)，按照科學(xué)的程序來(lái)進(jìn)行。

　　確定了工作分析的目的，就有了對(duì)工作分析內(nèi)容的選擇標(biāo)準(zhǔn)。ATMB公司的工作分析是在以前各部門已存在的崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，合并內(nèi)容相近的崗位，在原來(lái)基礎(chǔ)上理順完善各崗位職責(zé)并且其結(jié)果將運(yùn)用到今后各項(xiàng)人力資源管理工作中，所以最終確定的工作分析的內(nèi)容如下：

　　工作的基本信息；工作概要；工作職責(zé)；工作關(guān)系；工作環(huán)境；常用工具設(shè)備；任職資格等。

　　4.1.4 被分析職位的選擇及相關(guān)準(zhǔn)備工作

　　根據(jù)工作分析的目的，并結(jié)合人力資源管理工作的需要，我們選定了本次工作分析的對(duì)象。本次工作分析的職位涵蓋了公司本部行政機(jī)構(gòu)機(jī)關(guān)處室的工作崗位和部分運(yùn)行部門的工作崗位。

　　整個(gè)過程并不局限于準(zhǔn)備階段，而是貫穿于整個(gè)工作分析的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程。準(zhǔn)備工作包括：預(yù)算工作分析項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)；制定工作分析的時(shí)間進(jìn)度表；相關(guān)資料、設(shè)備、場(chǎng)地的準(zhǔn)備； 工作分析目的、原則的宣講和溝通；進(jìn)行工作分析相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)。

　　4.1.5 工作分析方法的選擇及工具的設(shè)計(jì)

　　工作分析可以采用的方法很多，本著適用性、經(jīng)濟(jì)性原則，結(jié)合ATMB公司的特點(diǎn)，以及工作分析的目的，工作分析小組最后選擇了問卷調(diào)查法和訪談法，輔以現(xiàn)場(chǎng)觀察法、工作日志法。對(duì)機(jī)關(guān)行政部門的所有崗位主要采用問卷調(diào)查法和訪談法。

　　確定了工作分析的方法，就確定了進(jìn)行工作分析實(shí)施過程所需的分析工具。在設(shè)計(jì)階段一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)就是設(shè)計(jì)工作分析工具，包括：調(diào)查問卷、訪談提綱、職位說(shuō)明書模版。

　　4.2 信息收集分析階段

　　4.2.1 收集、歸納、整理信息

　　收集、分析現(xiàn)有文件、資料。通過對(duì)這些資料的分析，工作分析小組對(duì)各部門的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行程序有了大致了解。調(diào)查問卷的分析、整理。工作分析小組收到回收的調(diào)查問卷后，首先對(duì)問卷的信息進(jìn)行了再次審核，確認(rèn)有效問卷。然后，對(duì)有效問卷所提供的信息進(jìn)行歸納、分析和評(píng)估，然后根據(jù)歸納的信息撰寫問卷信息匯總。

　　現(xiàn)場(chǎng)觀察。發(fā)放了問卷調(diào)查后，工作分析小組成員在各部門領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，參觀了運(yùn)行部門的工作生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。訪談。工作分析小組采取先職能部門后運(yùn)行部門、先主管后員工的訪談順序，待積累了一些訪談經(jīng)驗(yàn)后，再對(duì)一線員工進(jìn)行訪談，這樣可以減少和避免一些困難。

　　4.2.2 審查和確認(rèn)信息

　　工作分析小組成員通過問卷調(diào)查、員工訪談、現(xiàn)場(chǎng)觀察、工作日志法等，將收集到的各種關(guān)于職位的信息進(jìn)行歸納、整理，對(duì)一些職位的信息進(jìn)一步審查和確認(rèn)。

　　在此基礎(chǔ)上，工作分析小組形成了職位說(shuō)明書初稿，將初稿送到各部門主管領(lǐng)導(dǎo)以及各相關(guān)職位的員工手中，并附帶《ATMB公司職位說(shuō)明書信息反饋表》。任職者和主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職位說(shuō)明書的內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)，對(duì)有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充，在《ATMB公司職位說(shuō)明書信息反饋表》上進(jìn)行反饋。然后回收職位說(shuō)明書初稿和信息反饋表。

　　4.3 工作分析項(xiàng)目的結(jié)果及運(yùn)用

　　4.3.1 工作分析項(xiàng)目的結(jié)果

　　經(jīng)過以上各階段工作，工作分析小組進(jìn)入工作分析結(jié)果形成階段，即對(duì)職位說(shuō)明書編寫暫定稿，形成工作分析的結(jié)果一職位說(shuō)明書。編寫完職位說(shuō)明書后，工作分析小組內(nèi)部首先經(jīng)過充分討論，定稿后把它提交給本次工作分析項(xiàng)目小組組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)和各部門主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行再次審核。通過審核后，打印裝訂，形成《ATMB公司職位說(shuō)明書匯編》。

　　職位說(shuō)明書包括工作描述和任職資格兩個(gè)部分。在編制過程中，工作分析小組對(duì)職位說(shuō)明書的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)用語(yǔ)做統(tǒng)一規(guī)范。以人事勞動(dòng)教育處處長(zhǎng)為例。根據(jù)人事勞動(dòng)教育處處長(zhǎng)的調(diào)查問卷信息與本人的訪談?dòng)涗�、工作日志記錄，大致得出這個(gè)職位的職位說(shuō)明書。經(jīng)過與該處長(zhǎng)的反復(fù)溝通，最后形成的職位說(shuō)明書見表4.2。

　　4.3.2 工作分析結(jié)果的運(yùn)用

　　工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，為其他管理工作提供支持，因此如何把工作分析結(jié)果和信息合理、高效地運(yùn)用到實(shí)際工作中，是工作分析運(yùn)用階段的核心工作。通過本次工作分析，能夠有效的解決ATMB公司所存在的問題，具體表現(xiàn)：調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化工作流程；制定培訓(xùn)計(jì)劃；制定各項(xiàng)考核管理規(guī)定，為設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效考核系統(tǒng)打下基礎(chǔ)；幫助培訓(xùn)使用者。 4.4 工作分析項(xiàng)目的反饋調(diào)整階段

　　反饋調(diào)整的工作應(yīng)貫穿于整個(gè)工作分析的始終。在實(shí)際的工作中，隨著ATMB公司

　　業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量的增加，組織的分工協(xié)作體系發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整，在調(diào)整過程中，一些原有職位會(huì)消失，而一些新的職位會(huì)產(chǎn)生，原有職位的性質(zhì)、內(nèi)涵和外延也會(huì)發(fā)生變化。因此，及時(shí)對(duì)職位說(shuō)明書進(jìn)行調(diào)整和修訂成為必然。此外，職位說(shuō)明書的適用性只有在實(shí)際工作中通過不斷反饋得到確認(rèn)，并且根據(jù)反饋來(lái)修改其中不適應(yīng)的部分。工作分析是一個(gè)不斷循環(huán)的過程。

　　5 結(jié)論

　　實(shí)踐證明，工作分析是一種現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)技術(shù)，也是科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)得以構(gòu)建的基石。通過工作分析的成功應(yīng)用，提高人力資源管理的效率和效果，從而達(dá)到由人力資源的優(yōu)化配置，提高工作和生產(chǎn)效率和效益，這對(duì)于人力資源配置不合理的我國(guó)企業(yè)擺脫困境、發(fā)展壯大、參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有緊迫的現(xiàn)實(shí)意義。

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